Библиотека управления

Мнение консультанта
Внешний консультант: «за» и «против»

Оглавление журнала

Не наивно ли полагать, что на предприятие, где множество проблем, придет один, в крайнем случае два человека, и все проблемы будут успешно решены? Но ведь порой почти так и бывает… От чего это зависит?

Обратимся к мнениям как самих внешних консультантов, так и представителей фирм, пользующихся услугами внешних консультантов.

  1. Каковы, по вашему мнению, главные аргументы «за» и «против» приглашения в организацию внешнего консультанта?
  2. Можно ли рассматривать приглашение внешнего консультанта как свидетельство признания руководством организации собственного бессилия в отношении решения определенных проблем?
  3. Опишите негативный опыт работы с заказчиком из вашей практики
  4. По каким критериям вы рекомендовали бы организациям выбирать себе внешних консультантов?
  5. Должен ли консультант нести ответственность за последствия реализации своих рекомендаций, и если да, то какую?

Давид Баркан,
профессор, доктор экономичес-ких наук, научный руководитель Центра управленческого консультирования факультета менеджмента Санкт-Петербург-ского государственного университета

1. Главный аргумент за приглашение консультанта — возможность посмотреться в другое зеркало, то есть услышать мнение достаточно компетентного специалиста по проблемам, интересующим фирму. Естественно, что и соответствующие решения, рекомендации и т.п. выступают как исключительно полезные для фирмы результаты консалтинга.

Главный аргумент против приглашения консультанта — то влияние, которое будущая консультационная работа может оказать на деятельность фирмы в целом и на ее сотрудников. Неоднократно наблюдалось, что неправильная постановка цели консультационной работы, ее неэффективная организация, непродуманное взаимодействие консультантов и персонала крайне негативно отражаются на деятельности фирмы и на психологической атмосфере внутри коллектива фирмы.

Соответственно, речь идет в  первую очередь о профессиональном мастерстве консультантов и их умении построить свою работу так, чтобы в минимальной степени будоражить фирму. (Мы не обсуждаем здесь контраргумент, связанный с непрофессионализмом консультантов в той сфере, в которой они взялись помогать.) Известные опасения высказываются иногда в отношении возможного падения престижа руководства. По нашему мнению, приглашение консультанта при правильной подаче его коллективу — одно из лучших свидетельств силы фирменного менеджмента. Вообще всякие аргументы «против» легко снимаются при долговременном сотрудничестве консультантов и фирмы.

2. Приглашение внешнего консультанта ни в коем случае не является каким-то свидетельством бессилия руководства фирмы в отношении решения тех или иных проблем.

Как неоднократно отмечали лидеры бизнеса, приглашение консультанта — естественный ход профессионального менеджера в условиях, когда его собственные временные возможности серьезно ограничены и также ограничены знания в области более эффективного решения каких-то управленческих проблем. Иными словами, консультанта приглашают не потому, что сами не могут решить проблему, а потому, что консультант решит ее в более короткие сроки и с большей эффективностью.

В качестве несколько шутливого примера: почти любой мужчина наверняка справится с  проблемами проводки и простейшими операциями с домашней электрикой. Тем не менее профессиональный электромонтер сделает это гораздо эффективнее.
Это — как правило. Из него есть исключения двух видов.

Первый вид исключения — слабо образованный владелец и/или менеджер, который действительно не в состоянии решить данную проблему в силу отсутствия даже базовых знаний. В России это — не столь уж редкий случай, учитывая историю становления нашего бизнеса. В современных условиях и  тем более в перспективе примеры этого вида исключений будут все более редкими.

Второй вид исключения — внедрение в практику бизнеса и  менеджмента существенно или принципиально новых методов работы. Наиболее яркий пример здесь — различные элементы серьезной компьютеризации. Во многих случаях они совершенно незнакомы даже достаточно образованным менеджерам, и консультант действительно выступает как единственный профессионал, способный решить данную проблему. Понятно, что таких случаев не так уж много.

3. Как правило, негативный опыт работы консультантов с заказчиком (и это подтверждает наша практика) связан в первую очередь с двумя главными факторами:

  • неправильное формирование ожиданий заказчика; это происходит в том случае, когда консультант уделяет недостаточное внимание начальным этапам работы и прежде всего очень точному формулированию проблем заказчика и  четкому описанию основных результатов, на которые следует рассчитывать;
  • не менее отрицателен и другой фактор: руководство фирмы зачастую не понимает, что реальное внедрение в практику разработок консультантов требует постоянных усилий и серьезных затрат времени руководителей разных уровней (см. также ответ на вопрос 5).

4. Системе критериев отбора консультантов посвящена достаточно обширная литература по консалтингу, в том числе и в периодике; приводятся разные системы критериев отбора.

Что касается личного опыта, то наиболее важный критерий, как нам представляется, — мнение о  данном консультационном коллективе фирм-партнеров, бизнесменов и менеджеров, которым доверяет потенциальный заказчик.

Дело в том, что именно они лучше всех могут определить (просто в силу своего знания характерных черт и запросов потенциального заказчика), насколько подойдет ему будущий консультант.

5. Вопрос очень сложен, поскольку «нагружать» консультантов какой-то материальной ответственностью было бы явно необоснованным шагом, и понятно почему: выше мы уже отмечали, что реальное внедрение консультационных рекомендаций — процесс, во многом зависящий от воли и  активности руководства фирмы и менеджеров различных уровней.

Вместе с тем проблема безответственности консультанта должна решаться серьезным совместным рассмотрением практических результатов консультационной работы, в рамках которого заказчик и исполнитель объективно оценивают итоги и практический выход консалтингового проекта.

Конечно, здесь также могут быть взаимные претензии и обиды, но, во всяком случае, есть возможность аргументированно рассмотреть важнейший вопрос. Заметим также, что по существу ответственность консультанта как раз и формируется тем общественным мнением, которое возникает вокруг его имени после проведенных работ.

Владимир Дорофеев,
генеральный директор консал-тинговой компании «С.К.Дэ», эксперт-консультант Госдумы РФ (Санкт-Петербург)

1. Во-первых, консультанта приглашает не организация, а руководитель. Это принципиально. Во-вторых, у нас не бывает внешнего консультанта. Если клиент хочет получить дельный анализ и профессиональную консультацию, он должен быть готов к тому, чтобы выложить на стол все карты.

Тогда законный вопрос: «Готовы ли вы говорить начистоту с внешним консультантом?» Значит, институт консультирования в нашей не очень прозрачной экономике весьма условен и носит характер негласного соглашения: мы допускаем, что мы честные люди, но вот обстоятельства… А пустив консультанта в «закрома», клиент вправе считать его своим и требовать от него то, что обычно требуют от своего — не профессионализма, а жертв и соучастия. У нас консультант — это доверенный партнер, иногда единственный доверенный, и это тяжкий крест профессионала-консультанта.

На вопрос, вынесенный в заголовок, давно найден ответ: институт независимой экспертизы (консалтинга), когда приглашают не «платного, но безответственного советчика», а  профессионала, досконально знающего свой предмет, свой рынок, и выбор его клиентом определяется не уровнем отношений, а профессионализмом, и только. Тогда проблемой для клиента является выбор одного профессионала из многих. Но это из другой жизни…

2. Сам эффект приглашения консультанта свидетельствует об обратном. При бессилии вызывают врача, а не консультанта.

На самом деле все зависит от того, чего хочет заказчик. Если ему надо сознательно или подсознательно переложить на кого-то свои проблемы, то консультант — кандидатура не подходящая. Консультант не будет вместо клиента заниматься его бизнесом. Если руководитель действительно не знает, что ему делать, надо срочно собирать общее собрание и решать кадровые вопросы.

Консультант не учит клиента тому, чего тот не знает. Консультант — это не шпаргалка в  бизнесе. К нему имеет смысл обратиться, если руководитель проблемного предприятия, будучи профессионалом в своем деле, понимает, что для расшифровки проблем нужны новые подходы и новые решения, доступные профессионалам в сфере таких решений. Тогда остается более или менее точно сформулировать проблему… Как раз во время решения этой задачки чаще всего и осознается необходимость в консультанте. Знаю по опыту.

3. Не понимаю, что такое негативный опыт. Не заплатили? Не поняли? Выгнали, не дослушав? Не заключили договор? Все это не имеет отношения к профессиональному консалтингу.

Если говорить строго, то главный результат работы консультанта — новое качество заказчика. Утверждаю, что этот результат достигается всегда, даже в ходе пятиминутного разговора. В процессе нашего общения ему, нашему дорогому, рано или поздно заново откроются совершенно очевидные, близкие и до боли родные, чаще всего, прописные истины, и он даже мысли не допускает, что это не его заслуга. Ну и слава богу! Я как профессионал вполне удовлетворен. Потому что все равно он сам должен принимать и реализовывать свои решения. Если же наш клиент наделал ошибок, то это его ошибки и его негативный опыт. У каждого из нас свой бизнес, и каждый в нем полный хозяин!

4. Надо определять, кто кого выбирает. Далеко не каждый, у кого есть деньги на общение с консультантом, способен воспринимать консультации.

Я значительно чаще отказываюсь от работы с потенциальным клиентом, чем он от моих консультаций.

Причина проста: очевидное непонимание потенциальным клиентом того, что он получит в  результате нашей совместной работы. Довольно широко распространен взгляд на консультанта как на фокусника, который вместо клиента сделает то, что у того не получилось. Рядовая история: клиент не смог получить кредит в банке из-за отсутствия обеспечения. Что должен сделать консультант? Принести кредит, а иначе какой в нем прок?

Если клиент не понимает, что консультирование — это совместная напряженная работа, начинающаяся с постановки задачи (кредит-то часто вовсе и не нужен), то он никогда не будет удовлетворен ее итогом. И работа эта требует от клиента зачастую большего напряжения, чем от консультанта. Если клиент к  этому не готов, заключать договор — себе дороже.

5. Консультант должен нести полную, вплоть до «сажания на кол», ответственность, если он взялся консультировать руководителя, не способного принимать решения.

Главная функция любого руководителя — принимать решения и нести за них ответственность, главная функция консультанта — помочь руководителю точно сформулировать проблему. Решать ее не входит и не должно входить в функции консультанта. Если же консультант еще и предвидит последствия решений, которые собирается принять руководитель, то цены ему нет…

Парадокс в том, что точное предвидение всегда наказуемо. Именно поэтому в договоре на консультационные услуги я, на всякий случай, записываю: за все несет ответственность тот, кто принимает решения или не принимает их, когда это нужно.

Ильгиз Валинуров,
директор агентства «Центр кадровых решений» (Новосибирск)

1. «За» — внешние консультанты «встряхивают» компанию-клиента, позволяют увидеть ее скрытые возможности, по-новому посмотреть на рынок, ее участников и, соответственно, на свои конкурентные преимущества. Внешние консультанты полезны также для проведения внутри компании непопулярных среди сотрудников изменений.

«Против» — консультанты (даже самые лучшие) никогда не будут за вас решать ваши проблемы. Они помогут только в том случае, если клиент сам активно участвует в процессе консалтинга. К сожалению, это встречается редко.

2. Скорее наоборот. Только сильные руководители действительно привлекают консультантов для дела (усиление конкурентного преимущества, развитие новых направлений, оценка возможностей персонала). Грамотный руководитель понимает, что сегодня рассчитывать только на свои знания и опыт — непозволительная роскошь, способная к тому же погубить бизнес, доверенный владельцами. Даже такая небольшая компания, как кадровое агентство «Центр кадровых решений», не пытается все делать сама. Налоговое планирование и бухгалтерия ведутся исключительно внешними привлеченными профессионалами. Компания, специализирующаяся на развитии бизнесов, проводит консультации по маркетингу, помогает нам найти новые ниши и осуществить адекватное позиционирование.

3. Не всегда есть возможность сделать для клиента то, что ему нужно, но есть ли смысл называть это негативным опытом. «Опыт — сын ошибок трудных», с моей точки зрения, — всегда позитив.

4. Выбор внешних консультантов — один из самых творческих процессов. Критерии могут быть самими разными, и их может быть неимоверно много. Когда выбор уже сделан, понимаешь, что половина (как минимум) критериев были излишними.

Главное — понять, для чего консультант. Для имиджа? Тогда — компания «Артур Андерсен».

Для решения маленькой проблемки лучше довериться рекомендациям знакомых — тех, кто такие проблемки уже решал. Если задача комплексная и вы год убеждали совет директоров выделить бюджет, то есть смысл организовать тендер среди компаний, позиционирующих себя как именно таких консультантов, запросить опыт подобных проектов, резюме ведущих консультантов, отзывы клиентов, показатели рейтингов, упоминания в прессе, рекламно-информационные материалы и т.д. Личная встреча обязательна. Ведь от этих людей может зависеть будущее вашего бизнеса.

5. Консультант несет ответственность за свои действия, то есть он не берется за работу, если он не уверен в своей компетентности, если он перегружен другой работой, если он не видит у потенциального клиента готовности быть клиентом реальным.

Дальше — совместная работа. Задача консультанта — максимально включить в процесс клиента.

За реализацию и гарантированную прибыль консультант ответственность нести не может, иначе все было бы слишком просто: заказал специалиста — и жди результата.

Елена Борисова, генеральный директор компании «Ю-Консалт» (Санкт-Петербург)

1.

Аргументы «за»: Аргументы «против»:
Консультант должен лучше, чем сотрудники компании, знать существующие методы и техноло- гии, а также их сравнительные достоинства и недостатки в раз- личных реальных ситуациях.…Должен-то должен, а вот знает ли.
Консультант обладает свежим взглядом, он может предложить новые идеи, которые не всегда возникают в текущей работе. …И может быть поверхност- ным, внося предложения, не соответствующие структуре и духу компании.
Консультант не обременен внут- …Если только он не стремится ренними взаимоотношениями всего лишь угодить заказчику. и независим. Это делает его работу более объективной.
Консультанта можно рассматривать как временного сотрудника, привлекаемого для решения конкретной задачи. Рационально используются трудовые ресурсы компании.…Временный сотрудник не всегда задумывается о долго- срочной перспективе компа- нии.

2. Привлечение внешнего консультанта — признак силы руководства.

Во-первых, это переход от «натурального хозяйства» к нормальному разделению труда.

Во-вторых, это означает, что компания достигла того уровня, когда можно думать не только о выживании, но и об обучении и развитии.

В-третьих, это тот уровень развития, который предполагает высокий профессионализм во всех начинаниях. В-четвертых, это свидетельствует о разумном распределении рабочей нагрузки сотрудников — все заняты своими основными обязанностями, и для выполнения нового проекта необходимо привлечение дополнительных ресурсов. И наконец, компания заработала достаточно денег, чтобы инвестировать в развитие (или потратить на дорогостоящие консалтинговые услуги).

3. Негативного опыта нет.

Во-первых, любой опыт позитивный, если любишь свою работу.

Во-вторых, источник любого негативного опыта — несоответствие заказчика, проекта и консультанта. Вероятно, мой личный возможный негативный опыт «отсекался» еще на старте проекта. Во время предварительных переговоров и на этапе составления технического задания становится ясно — сработаемся или нет. Придерживаемся ли мы одной идеологии? Понимает ли заказчик, чего он хочет? В состоянии ли я выполнить необходимую работу?

Если в самом начале ответ на эти вопросы отрицательный, никакие деньги не смогут подсластить предопределенный горький результат.

4. По тем же критериям, по которым принимают на работу специалистов: профессионализм (в той области, в которой требуются консультации) и опыт работы. Следует обратить внимание на адекватное восприятие консультантом самого себя (как сказал после часовой беседы с  консультантами один знакомый директор, «все ясно — заплати им денег, и они все что угодно сделают»), честность и, конечно, рекомендации «с предыдущего места работы».

Для обеспечения нормального взаимодействия заказчика и консультанта я рекомендую перед началом работы составить техническое задание — что планируется делать, зачем, каким образом, в какие сроки и каков ожидаемый результат. Это спасет обе стороны от спорных ситуаций в процессе работы или… от совместной работы.

5. Консультант, как и любой нормальный человек, а также любой работник, обязан отвечать за последствия своих действий. Ответственность моральная, что достаточно серьезно. О работающих механизмах материальной ответственности слышать не приходилось. Однако консультант отвечает за последствия реализации своих рекомендаций только в том случае, если реализация произошла в  соответствии с рекомендациями.

Михаил Иванов,
консультант по организа-ционному развитию, партнер консалтинго-тренинговой компании «Персонал UPGRADE» (Москва)

1. Внешнего консультанта следует приглашать только в тех случаях, когда:

  • в организации планируется проводить изменения;
  • есть готовность и необходимость получить непредвзятый взгляд на существующее состояние организации, ее ресурсы и угрозы;
  • осознается необходимость увеличения числа альтернатив для управленческих выборов.

Приход внешнего консультанта всегда повышает уровень тревоги в организации и ведет к  увеличению числа возможных осознаваемых вариантов решения проблем организации.

Если у руководства организации нет уверенности в необходимости изменений, то приглашение внешнего консультанта может быть провоцирующим и опасным. Если руководство организации хочет не увеличения, а сужения имеющихся вариантов изменения, то есть, по сути, желает, чтобы консультант принял за него управленческое решение, то приглашение внешнего консультанта рискованно, так как некоторые из них могут на это пойти, а ответственность за принятие управленческих решений в любом случае остается за менеджментом организации.

2. Нет. Приглашение внешнего консультанта свидетельствует лишь о готовности менеджмента к получению непредвзятой информации о себе и своей организации, готовности организации к изменениям.

3. В начале 1990-х нам пришлось работать с фирмой, генеральный директор которой уехал на длительный срок в США и пробовал руководить организацией по телефону.

Столкнувшись с трудностями, он попросил нас о консультативной помощи в формировании управленческой команды. Результаты диагностики и групповой работы показали, что ни один из оставшихся в Москве топ-менеджеров не желает взять на себя ответственность за управление фирмой.

Пришлось остановить работу и сформулировать вывод о том, что до тех пор, пока хотя бы один из них не будет готов к  принятию ответственности за управление фирмой, никакую систему управления построить не удастся.

4. Главным, на наш взгляд, критерием качества работы консультантов являются повторные обращения клиентов к консультантам.

Показательной оказывается и  запрашиваемая цена услуг: она не должна быть слишком низкой, существенно ниже среднерыночной.

Внутренними критериями является наличие доверия к консультанту, умение консультанта понимать клиента, выстраивать с ним нормальные рабочие отношения. С консультантом должно быть комфортно работать, он должен искать и находить понятный для клиента язык. Встречи с ним, даже первые, бесплатные, должны быть полезными.

Все это легко выясняется при первых бесплатных встречах с консультантом. Нельзя начинать работать с консультантом, пока это ощущение комфорта, доверия и полезности не возникло.

5. Консультанты по организационному развитию, как правило, не дают рекомендаций.

В целом при работе с консультантами следует вначале договориться о желаемом результате и критериях его оценки. Тогда последствия консультирования становятся мерными.

Если же всерьез говорить об ответственности консультанта, то в нашей стране она наступает в момент получения им своего гонорара. Если нет желания продолжать с ним работать дальше, то всегда можно не заплатить за уже сделанную работу.

Риском консультанта всегда является то, что если клиент не удовлетворен его работой, не планирует в дальнейшем к  нему обратиться, то он может просто не принять сделанную работу и не оплатить ее.

При экспертном консультировании, когда консультант принимает на себя ответственность за рекомендуемые решения по вопросам, предполагающим риски, существенно превышающие его гонорары, целесообразно создавать страховой фонд, делить риски.

Светлана Кушнир,
директор кадрового агентства «Протеже» (Красноярск)

1. Приглашая внешнего консультанта в организацию, руководитель рассчитывает на экспертный, независимый взгляд на ситуацию. Внешнему консультанту проще увидеть те процессы, которые персоналу кажутся естественными, не подлежащими изменениям. Подход консультанта к ситуации аналитический, методологический, можно сказать технический.

Однако есть большой риск, что консультант не сможет учесть особенности взаимоотношений среди сотрудников организации.

Главный аргумент «против» заключается в компетентности внешнего консультанта, его профессиональных качествах.

2. Приглашение внешнего консультанта в организацию, на мой взгляд, свидетельствует как раз об обратном, о «зрелости» руководителей организации, о желании привнести в организацию изменения, о совершенствовании происходящих в организации процессов, о нестандартных решениях относительно изменений в организации.

3. Негативный опыт работы в одной из организаций заключался как раз в «некомпетентности» внешнего консультанта, в его формальном подходе к работе. Консультантом не были учтены особенности организации (муниципальная собственность), поэтому рекомендации не могли быть использованы из-за отсутствия средств на их внедрение.

4. Прежде всего надо четко определить цель приглашения внешнего консультанта. Если возможно, прописать, какие задачи должны быть решены с его помощью, результаты и сроки изменений в организации, и определить критерии оценки работы консультанта.

После этого можно собирать рекомендации и рассматривать возможные варианты.

Во-первых, у консультанта должен быть опыт работы, подобной той, которую ему придется проводить в вашей организации, обязательно успешный.

Во-вторых, собирая рекомендации, надо учесть, в какой мере поддерживает консультант отношения со своим бывшим заказчиком и в чем они заключаются (сопровождение, деловые отношения, неформальные контакты).

В-третьих, консультант должен иметь специальное образование и знание отрасли, в которой вы работаете.

Немаловажно, чтобы он сам был образованным, профессиональным, успешным, коммуникабельным, внимательным и ненавязчивым человеком.

5. Личную ответственность за последствия реализации рекомендаций консультант нести не должен, так как его рекомендации принимаются или не принимаются руководителем организации. И реализоваться они должны непосредственно сотрудниками организации. Однако внешний консультант заинтересован в успехе своей работы и поэтому будет сопровождать и корректировать план изменений в организации. Он несет ответственность, прежде всего, своей репутацией, своим именем.

Людмила Андреева,
оргконсультант, старший предподаватель Государственного института психологии и социальной работы (Санкт-Петербург)

1. Аргументы «за»:

  • первый плюс, то, что лежит на поверхности, это — «незамыленный» взгляд. Профессиональный консультант может посмотреть на проблему в другой плоскости, имея другой ракурс. Кроме того, приглашение внешнего консультанта является частью внешнего PR. Привлечение консультанта свидетельствует о том, что компания вышла на определенный уровень финансовой стабильности;
  • еще одним плюсом работы с внешним консультантом является то, что отпадает необходимость привлекать в штат специалиста, который будет являться внутренним консультантом. Это ведет, с одной стороны, к уменьшению расходов на заработную плату специалисту, а с другой стороны, возникает феномен «неангажированности» консультанта, отсутствие «завязок» на внутреннюю ситуацию.

Аргументы «против»:

  • наверное, в данном контексте не совсем правильно говорить об аргументах против приглашения внешнего консультанта. Есть предложение рассмотреть негативные стороны взаимодействия консультанта и заказчика;
  • имеет смысл говорить о барьерах понимания. Например, существуют стереотипы в отношении организационных консультантов. Не секрет, что некоторые руководители видят в  работе консультанта только «красивые разговоры» и высокие гонорары за их деятельность. Возникают проблемы и тогда, когда руководитель не отдает себе отчета в том, что он хочет получить на выходе. Как правило, таким взаимодействием недоволен ни заказчик, ни сам консультант.

2. Приглашение консультанта — всего лишь обозначение того, что существует та или иная проблема. Другой аспект приглашения консультанта — совершенствование имеющихся процессов и  структур, получение прогноза дальнейшего развития.

3. Негативным опытом работы я могу считать те случаи, когда приходилось сталкиваться с наличием в компании двойных, а  то и тройных стандартов. Декларируется одно, внутри коллектива происходит совсем другое, а клиент получает и видит некий третий вариант.

4. Когда заходит речь о критериях, приходится признать, что при выборе мы руководствуемся объективными и субъективными факторами. Как правило, субъективные факторы берут верх. При выборе консультанта такой подход неоправдан. Этому есть объяснения: субъективный фактор (нравится — не нравится) уместен при выборе няни для ребенка или компаньона в дальнее путешествие. Что касается критериев при выборе консультанта, нужно руководствоваться здравым смыслом и прагматическими целями компании. В качестве таких критериев можно назвать: опыт работы, портфолио, публикации, рекомендации (как письменные, так и устные). И уже на основании объективных факторов делается субъективный выбор. Доминантой этого выбора должен быть не вопрос личного психологического комфорта, а  прежде всего — эффективность работы компании.

5.

В нынешних условиях можно говорить только о моральной ответственности, так как консультант имеет право совещательного голоса. На будущее можно было бы говорить о финансовой ответственности, привязывая эффективность работы консультанта к прибыли компании.

Владимир Чернявский,
директор BAS-программы, руководитель Школы профессиональных бизнес-консультантов, член между-народной сети консультантов Института организационного развития, Бельгия (Санкт-Петербург)

1. Приглашение внешних консультантов — это тот же outsourcing, только в интеллектуальной области. Кроме того, одна из сегодняшних тенденций развития бизнеса — переход на проектное управление, то есть все большее количество задач на предприятии имеет временнуй характер (это связано в первую очередь с ростом скорости изменений в окружении предприятия). Переход к проектному управлению подталкивает предприятие к использованию внешних ресурсов на временной основе, в том числе подготавливает почву для развития консалтингового рынка.

Поэтому, говоря об аргументах «за» и «против» приглашения консультантов, нужно рассматривать тот рынок, на котором находится предприятие клиента, и организационную готовность к работе с внешними консультантами, экономическую и временнэю целесообразность этого сотрудничества.

2. Следует говорить не о бессилии, а о силе, адекватном понимании ресурсов своей компании, своей позиции на рынке, своих сил и слабостей. О слабости или бессилии можно говорить тогда, когда руководство компании не проявляет необходимого внимания при подборе консультантов и/или идет у них на поводу.

4. Как ни странно, это непростой и емкий вопрос. Перед первой встречей с консультантом руководству предприятия следует определить уровень разработанности проекта (в чем его суть, кто будет в него включен и какие результаты ожидаются) и, соответственно, ожидаемую роль консультанта (например аналитик, эксперт, генератор идей или координатор).

При встрече с консультантом следует задать ряд вопросов о  его компании, сферах его деятельности, о видении будущего сотрудничества. Чем более подробную информацию вы получите о консультанте и его команде, тем легче вам будет сделать выбор. Следует также учесть: несмотря на то, что вы выбираете специалиста, важным фактором успешного выполнения проекта является личность консультанта, его коммуникабельность, обязательность, пунктуальность и открытость.

5. Любой консалтинговый проект развивается, как правило, в двух плоскостях. Это плоскость «технических» вопросов и плоскость взаимоотношений.

В «технической» области консультант несет профессиональную ответственность за результат (если клиент принял и выполнил его рекомендации).

В области социальной не совсем все просто. Например, на предприятии сменился собственник и попросил консультанта сделать оценку персонала и предложения по оптимизации структуры в соответствии с новыми задачами. После приемки оптимальной структуры были уволены несколько человек, проработавшие на предприятии более 30 лет, очень много сделавшие для предприятия и оставшиеся без средств к существованию. В самом коллективе возросла напряженность, появилась почва для конфликтов. С «технической» точки зрения все корректно, а с социальной?

Знаю консультантов, которые либо отказываются от проектов с подобными социальными последствиями, либо настаивают перед клиентом на их решении.

По-моему, они заслуживают уважения. Ведь имидж профессионального консультанта включает ответственность как за бизнес-решения, так и социальную ответственность.

Алексей Зволинский,
генеральный директор киевского агентства «Гранд Персонал» (Украина)

1. «За» — невовлеченность во внутренние межличностные связи, непривязанность к внутренним корпоративным порядкам и правилам, возможность рассмотрения ситуации со стороны, отсутствие опасений совершения нелицеприятных выводов относительно деятельности компании, отдельных подразделений, отдельных сотрудников. Наличие у консультанта навыков и технологий, отсутствующих у сотрудников компании-клиента.

Профессиональная специализация на вопросах, связанных с именно консультированием, а  не с каким-либо другим видом деятельности. Наличие предыдущего положительного опыта, вынесенного из предыдущих проектов подобного рода. Возможность использования коллективного опыта консультантов-коллег для решения поставленных задач.

«Против» — относится только к непрофессионализму консультанта, это единственный аргумент, который имеет смысл рассматривать.

2. Ни в коем случае. Руководство, привлекая консультанта, на самом деле платит за использование дополнительного ресурса, который является весьма профессиональным по определению. «Когда необходимо выкопать яму, нужно привлечь экскаватор, а не собрать всех сотрудников и раздать лопаты».

3. Легко. Крупная фармкомпания — как обычно это бывает с негативным опытом — отечественная, заказывает, а впоследствии нанимает на позицию коммерческого директора специалиста, который имеет опыт работы в западной компании (дабы навел порядок в продажах, логистике и прочих вопросах). Порядок был наведен, однако персонал компании («доверенные люди») высказывает недовольство происходящими процессами: порядком и контролем в поставках, складском учете, постановкой под контроль отгрузок потребителям, финансов, управленческого учета и др.

В результате «доверенным лицам» вынесена благодарность, отчеты и прочие документы, представленные специалистом, отвергнуты и поставлены под сомнение, а сам он уволен.

4. Критерий один — высокий профессионализм, обусловленный: предыдущим опытом как компании, так и консультанта (на основании предоставленных референсов), весомостью компании на рынке, ее брэнд-нэймом, стабильностью, стоимостью сервиса (чем дороже, тем лучше — косвенный показатель), числом профессиональных консультантов в компании, членством в профессиональных ассоциациях, консультированием на этапе постановки задачи…

5. Консультант, как стратег, который при разработке и последующем осуществлении консультаций может непосредственным образом управлять процессами в компании-клиенте. В случае если консультант выполняет всю работу до момента завершения претворения в жизнь выработанных им же рекомендаций, то он несет полную ответственность, за исключением влияния внешних факторов: рынки сбыта, покупательская способность, форс-мажор, востребованность товара клиента и пр.

В случае если клиентом приобретена лишь консультация, а воплощение осуществляется собственными силами, то, безусловно, возрастает вероятность ошибки, которую совершает явно не консультант, поэтому вопрос об ответственности в данном случае будет являться спорным.

Тамила Железняк,
директор по персоналу компании «Малтифарм» (Санкт-Петербург)

1. Аргументы «за»:

  • «незамыленность» внешнего взгляда на компанию и на то, что в ней творится;
  • независимость от внутренних политических течений;
  • наличие альтернативного опыта решения проблем данной организации;
  • отсутствие личных отношений и обязательств перед персоналом, часто мешающих принятию эффективных для бизнеса решений;
  • для того чтобы сократить срок входа консультанта в организацию, необходимо структурировать проблему (проблемы), а структурируя, компания часто уже решает половину своих проблем.

Аргументы «против»:

  • недостаточный уровень доверия к внешнему консультанту часто не позволяет называть вещи своими именами и признавать наличие проблемы там, где она реально существует, что существенно увеличивает риск решать несуществующую проблему;
  • необходимость большой подготовительной работы (сбор информации, анализ, построение причинно-следственных связей), которая с трудом осознается и, соответственно, с трудом оплачивается заказчиком;
  • независимость от внутренних политических связей, которые могут являться определяющими в структуре власти;
  • внешний консалтинг — дорогое удовольствие, поэтому, как правило, на профилактику заказчики не разоряются. Внешнего консультанта приглашают, когда «хата уже горит». Тушение всегда дороже, чем противопожарные мероприятия.

2. Можно. И люди глупые так и рассматривают. Хотя на самом-то деле способность признать свою несостоятельность (особенно вовремя признать) — это удел руководителей сильных, талантливых и умных. Знание своих сильных и слабых сторон — признак личности состоятельной, как минимум думающей, такое знание экономит заказчику и силы, и деньги. Нерациональное поведение демонстрируют недостаточно компетентные руководители: они или начинают соперничать с приглашенным консультантом (совершенно забывая, кто кому платит и кто кого в состоянии нанять), или начинают противостоять внешнему консультанту, вместо того чтобы с ними сотрудничать (и это за свои же деньги!).

4. Исключительно по соответствию их нравственных установок вашим. По уровню симпатии и доверия, то есть берите того, кому удалось построить с  вами дружелюбный и полноценный контакт, потому что если этого нет — консалтинга не получится.

5. Вопрос неоднозначный. Должен ли врач нести ответственность за последствия приема пациентом назначенного лекарства?

И стандартизировать поведение консультанта вряд ли возможно — все зависит от степени свободы, которую требует консультант.

Готова предложить заказчику хороший рецепт: степень свободы, которую вы даете консультанту в принятии решений в вашем бизнесе, должна быть прямо пропорциональна степени ответственности консультанта за последствия данных решений.

Вот сколько свободы вы готовы дать, столько ответственности и можете запросить.

На практике часто получается довольно смешно — переговоры, как правило, скатываются к торговле между заказчиком и консультантом за то, чтобы ответственности повесить как можно больше, а свободы дать как можно меньше, что, естественно, не входит в планы консультанта! Он энергично цепляется за свободу (потому что без минимальной свободы немного можно сделать) и не менее энергично отпихивается от ответственности.

Старые, опытные, мудрые консультанты, как правило, четко фиксируют свою готовность нести определенную ответственность (но не более!) уже на первых переговорах. Они-то знают, чем заканчивается недостаточная проговоренность ожиданий в этой зоне.

Татьяна Солтицкая,
кандидат психологических наук, доцент факультета менеджмента Санкт-Петербург-ского государственного университета, консультант по вопросам организационного развития

1. Аргументы «за».

Внешний консультант может сравнивать (разные организации, разных руководителей, разные административные системы, практики и политики) и  подсказывать клиенту действия на основе своего сравнительного опыта. Чем богаче этот опыт (особенно ценится опыт консалтинговой практики в одной и той же сфере бизнеса или сходных по типу организациях), тем привлекательней консультант для клиента.

Аргументы «против».

Требуется много — иногда слишком много — усилий со стороны как клиента, так и консультанта для достаточной кастомизации рекомендаций и действий консультанта.

Каждая организация и типична, и уникальна. Консультант легко дает рекомендации для типической составляющей организации, клиент больше заинтересован в учете ее уникальной составляющей. «У нас совершенно особенная или специфическая деятельность» — самые популярные слова клиентов при первой встрече с консультантами.

2. Слово «бессилие» мне не нравится. Предлагаю замену: организация может приглашать консультанта для решения определенных проблем (например для постановки системы управленческого учета в фирме), признавая отсутствие в организации необходимой компетентности (носителей соответствующих знаний и опыта). Если речь идет о консалтинге в сфере принятия управленческих решений, то, во-первых, умный руководитель может рассматривать консультанта как еще один источник информации или инструмент для принятия решения, а, во-вторых, осознание своей слабости и работа с ней разве является слабостью?

3. Компания с дивизиональной структурой. Заказ на консалтинг исходит от директора по персоналу, курирующего преимущественно один дивизион. Первичный диагноз показывает, что необходим ряд корректирующих воздействий в штабной структуре. Представители штаб-квартиры компании отказываются от встречи с консультантом, делегируя менеджеру по персоналу право вести переговоры без полномочий принятия решений. Я не настояла на продолжении общения с руководством компании и  вскоре свернула проект. На данный момент у меня нет ни одного проекта, где заказчиками или инициаторами заказа консалтинга являются не первые лица компаний.

4. На мой взгляд, это:

  • способность к сотрудничеству с клиентом в момент первой встречи;
  • опыт консультирования (по типу организаций и по типу решенных и решаемых задач);
  • проактивность (способность консультанта к инициативной, изменяющей реальность деятельности) в противовес реактивности («пассивной активности», вызванной активностью клиента).

Проще говоря, рекомендую выбирать консультантов, способных действовать, в противовес консультантам, способным регистрировать, диагностировать, но предлагающим действовать самим клиентам.

5. Консультант должен осознавать способность и меру своего воздействия на организацию.

Консультант так или иначе несет ответственность за все то, что он в организации делает. Консультант всегда рискует своей репутацией, своими деньгами, своими отношениями с клиентами.

Врач ставит диагноз — предрасположенность к инфаркту: «Вам нельзя пить, курить, танцевать, но надо есть морковку и плавать». Врач не может заставить больного все это делать насильно, говорят сторонники мнения, что консультант несет ответственность только за рекомендации, а за их воплощение несет ответственность клиент. Врач из поликлиники — да. А если это семейный или личный врач? Он сформирует и предложит диету, отвезет клиента в бассейн и первый раз поплавает вместе с ним, а то и постоянно будет плавать, поможет найти заменители сигаретам и т.д.

Вот это — врач, осознающий свою ответственность (не абсолютную, но ответственность) за выполнение своих рекомендаций больным.

Аналогично — консультант.

Филипп Сивацкий, директор Красноярского тренингового центра

1. Главный аргумент «за» — это то, что консультант сможет дать экспертную оценку, взглянув со стороны на процессы, происходящие в организации. Свежий взгляд на проблему позволит найти новые пути решения.

Несмотря на важность этого аргумента, существует ряд опасных для организации моментов. Во-первых, ставится под сомнение информационная безопасность организации, так как консультанту необходимо предоставить достоверную и исчерпывающую информацию о деятельности организации, а гарантия ее сохранности полностью зависит от личной порядочности эксперта. Во-вторых, руководитель не застрахован от того, что советы консультанта шаблонны и теоретизированны, не являются индивидуальным вариантом решения проблем организации на конкретном этапе ее деятельности.

2. Приглашение внешнего консультанта — это не всегда признание несостоятельности руководства в решении проблем, хотя этот вариант достаточно распространен. Более важно привлечение свежих идей при решении определенных проблем, так как новый век — это поиск неординарных решений известных проблем.

4. Важнейший критерий при поиске и приглашении консультанта — это рекомендации руководителей фирм, в которых осуществлялась подобного рода деятельность. Идя на риск, необходимо несколько раз встретиться с консультантом и по возможности убедиться в его личной порядочности и профессиональных качествах.

5. Несомненно, консультант должен нести ответственность за последствия реализации своих рекомендаций.

Виды ответственности могут быть различны. Например, материальная ответственность, когда выплачивается только часть гонорара, а оставшаяся часть — при условии, если рекомендации были полезны. Учитывая трудности с  продвижением подобного рода услуг, консультант заинтересован в получении положительных отзывов о своей деятельности, и черный PR может погубить его как специалиста.