Библиотека управления

Организационные структуры в процессе развития бизнес-идеи

Кристиан Юннелиус доктор экономики, член правления Скандинавского института административных исследований (Финляндия)

Оглавление журнала

    Материалы из книги «Бизнес-идея — краеугольный камень бизнес-стратегии». (Под ред. К. Юннелиуса. Таллин: Издательство Таллинского технического университета, 2000.) Печатается по разрешению Скандинавского института административных исследований (SIAR).

Организационная структура воздействует не только на оперативную деятельность компании, но также предопределяет развитие компетентности и управление ресурсами.

Традиционной является модель функциональной организации, характерная для компании, развивающей одну бизнес-идею. При этом вопросы, связанные с реализацией бизнес-идеи, находятся исключительно в сфере полномочий президента. Соответственно президент повышает свою компетентность в области управления значительно быстрее, чем другие менеджеры.

Трудности возникают, когда в бизнес-идее происходят значительные структурные изменения или когда деятельность компании расширяется в связи с  появлением новых бизнес-идей.

Мнения президента и других менеджеров относительно развития новых направлений деятельности либо их общей целесообразности могут существенно расходиться. А когда появляется необходимость в привлечении новых менеджеров, способных управлять бизнесом в целом, оказывается, что специалисты, долгое время работавшие при функциональной организации, не могут быть задействованы. Недостатки функциональной структуры становятся особенно очевидными, когда назревает необходимость в смене президента. Часто случается, что взгляды руководителей подразделений на будущее компании оказываются неадекватными по причине отсутствия личного опыта в решении общих управленческих вопросов.

Сегодня крупные компании, занимающиеся реализацией нескольких бизнес-идей, имеют дивизиональную структуру, основанную на центрах прибыли. Такая система создает благоприятные условия для многоцелевой деятельности и развития компании. Подобная структура содействует карьерному росту компетентных специалистов, что, в свою очередь, способствует успешному развитию бизнес-идеи.

Основная трудность такой структуры состоит в разрешении проблем, касающихся полномочий и ответственности между центрами прибыли и высшим руководством. Существует множество примеров того, как в подобных структурах основная идея терпела неудачу вследствие бюрократизма центрального аппарата. Причиной неудач также может оказаться предоставление полной свободы действий (иногда превышающей даже президентские полномочия) молодому неопытному менеджеру. Обычно подобные ошибки основаны на недостаточном владении информацией либо непонимании самой сущности идеи центров прибыли.

С увеличением количества бизнес-идей и центров прибыли, а также потребности в компетентных специалистах данная структура может уже не справляться с возросшей взаимозависимостью и координацией разных отделений компании.

Типичным примером того, как управление взаимозависимыми направлениями осуществляется посредством соответствующей организационной структуры, может служить сектор страхования. Страховая компания должна осуществлять различные виды страхования, работать с разными клиентами, включая крупных, и создавать территориальную сеть своих услуг. Все больше компаний, имеющих подобную структуру деятельности, используют различные типы матричных решений.

Наиболее известной является матричная структура, которая на практике чаще всего оказывается недееспособной. Одна из серьезных проблем такой структуры — отсутствие специалистов, имеющих или стремящихся получить необходимый опыт работы. В то же время матричная структура обладает рядом преимуществ: она актуальна в переходные периоды и к тому же способствует выявлению потенциальных руководителей внутри компании.

При реализации любого организационного решения необходимо учитывать совместимость природы данного вида бизнеса, особенностей используемой структуры, а также стремлений и возможностей руководителей и персонала компании. Сочетать эти факторы очень сложно, поскольку неясно, где должны заканчиваться компромиссы. Правильное решение требует хорошо спланированных изменений в работе, ценностях, властной структуре и человеческих ресурсах. Их совершенствование предполагает широкомасштабную трансформацию традиционных позиций и показателей, поскольку желание предпринять шаги в новых направлениях при сохранении старой иерархии ценностей является причиной нескончаемых проблем и споров.

В крупных компаниях, в составе которых находится большое число центров прибыли или подразделений, руководящая группа состоит из управляющих центрами прибыли, подразделений и начальников корпоративных отделов. Руководство многопрофильной компанией требует глубоких знаний и активных коммуникаций, поэтому для эффективного управления одной руководящей группы недостаточно. Для того чтобы поддерживать руководителей крупных подразделений, некоторые компании создают внутреннее правление, где высшие руководители работают вместе с другими специалистами в области управления, приглашенными со стороны. Целью такого правления является помощь менеджерам подразделений в решении стратегических и функциональных проблем.

Обычно работа внутреннего правления носит временный характер, а его состав меняется в соответствии с изменениями в деятельности компании. Такая модель эффективна по двум причинам. Во-первых, потому, что устраняет негативные аспекты изменения статуса человека: вхождение в руководящую группу может сформировать у менеджера уверенность в постоянстве своего положения вне зависимости от результатов работы. Во-вторых, она предполагает деятельность в различных направлениях благодаря тому, что может изменяться в связи с появлением новых бизнес-идей.