Лояльность банковского персонала: проблема регулирования ¹

Оглавление журнала

Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности. Какие же рычаги необходимо задействовать, чтобы работники были лояльны своему банку? Что влияет на процессы формирования, поддержания и развития лояльности сотрудников?
Ответить на эти вопросы очень сложно. И кто, как не сами банковские работники, может помочь нам в этом?

В процессе проведения интервью с руководителями среднего звена и их подчиненными в банках Петербурга можно было услышать разные точки зрения. Одна из респондентов высказалась следующим образом: «Лояльность — это чувство патриотизма. Это слово вечное, оно и сегодня очень актуально. Лояльность возникает, когда у человека появляется желание защитить свой банк, сделать все для того, чтобы было выгодно не  только тебе, но и банку» (51 год, начальник отдела).

Действительно, лояльность персонала появляется тогда, когда общие цели и интересы организации не отходят на второй план, когда они превращают группу людей в организацию.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность — гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

Лояльность определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка. К объективным относятся: состояние банка на определенном этапе его развития (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития банка; положение банка на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие.

Субъективные факторы включают в себя: стиль руководства, принятый в банке; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие. Даже такие факторы, как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в данную организацию, могут оказать влияние на последующий уровень лояльности.

Такая «многомерность» лояльности обусловливает существование множества ее разновидностей.

Разные типы работников могут быть по-разному лояльными к своему банку. Например, работники с  длительным стажем или «новички»; работники, для которых материальное поощрение является определяющим, или те, кто в большей степени заинтересован в карьерном росте или стабильной работе и т.п.

У опытных специалистов, имеющих длительный стаж работы в банке, усвоивших его корпоративную культуру, вырабатывается в результате привязанность именно к этому банку.

«Знаете, я просто здесь уже давно работаю. Это внутренние вещи. Возникает какая-то обязанность перед людьми, скорее всего. Опять же я выстроил это управление, то есть я его поднял, я несу ответственность за людей» (31 год, директор управления). «Я сюда пришел с нуля...

Я здесь все это поднимал... Все это моим трудом и путом достигнуто...» (27 лет, начальник отдела).

У таких работников преданность идее, делу, банку несравнимо больше, чем у их коллег, проработавших непродолжительное время, или у вновь пришедших работников. Лояльность новых работников, не связанных пока с банком никакими общими корпоративными ценностями, формируется и развивается под воздействием сложившейся в организации корпоративной культуры. При этом процессы формирования и развития лояльности как «новичков», так и «старичков» не должны проходить без участия руководителей.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Остановимся на наиболее важной, на наш взгляд, проблеме, напрямую связанной с лояльностью, — проблеме текучести кадров. Такие субъективные факторы, как удовлетворение материальных потребностей, реализация профессиональных интересов, притязаний к должностному статусу, ожиданий в  отношении карьерного роста, оказывают воздействие на склонность работника к перемене работы. Поэтому при решении кадровых проблем большое внимание должно быть уделено положению работника в банке.

Так, уже на этапе подбора персонала и у руководителя, и у специалиста службы кадров возникает необходимость выявления риска возможного ухода работника в дальнейшем, проявления им нелояльности. Поэтому при приеме на работу следует не только учитывать профессиональные качества, но и фиксировать реакцию кандидата на ожидающие его условия работы.

Прямые заявления кандидатов о том, что, кроме денег, их больше ничего не интересует и  что при высокой заработной плате на все остальное можно закрыть глаза, должны настораживать руководителей. Работник, ориентированный в большей степени на материальное вознаграждение, в лучшем случае просто не задержится в организации при появлении возможности получения более высокой заработной платы.

Вот конкретные примеры высказываний работников подобного типа: «Вряд ли я здесь удержусь, если мне предложат зарплату больше» (женщина 39 лет, специалист). «Конечно, люди уходят из-за денег. Работаем мы вообще для того, чтобы жить…» (женщина 33 лет, начальник отдела).

Более того, такой работник в кризисной для банка ситуации может проявить нелояльность, что дорого обойдется банку: «…Если сегодня меня поощряешь, то я сегодня болею за банк.

А если завтра банку станет “плохо”, я этот кризис буду переживать только при условии сохранения всех этих благ» (женщина 26 лет, специалист).

Что касается работников, стремящихся к повышению своего должностного статуса, построению карьеры, они будут лояльны к организации до тех пор, пока существует перспектива карьерного роста. Хотя здесь также могут возникать ситуации, в которых велика вероятность появления нелояльности по отношению к банку.

Показателен такой пример.

В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществляет главный специалист этого отдела — человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела принимается человек, занимавший ранее такую же должность в отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, демонстрирует обиду и по возможности «вставляет палки в  колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с  сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и  взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

1 По материалам опроса, проведенного в апреле—июле 2001 года в коммерческих банках Петербурга.

Версия для печати