Библиотека управления

Проблемы энергетического потенциала организации

Надежда Богданова вице-президент компании Time Manager International Russia (Москва)

Оглавление журнала

    В будущем будет только два вида компаний: быстрые и мертвые.
    Дэвид Вайс,
    исполнительный директор Northern Telecom

Неосязаемые ресурсы

Смыслом существования любой коммерческой организации является извлечение прибыли. Авторы книги “The Service Profit Chain” (Джеймс Хесскет и др.) утверждают, что «каким бы бизнесом вы ни занимались, единственный способ обеспечить продолжительную прибыльность — это создать некую рабочую среду, которая привлекает и удерживает наиболее талантливых сотрудников».

Руководители понимают, что их способность найти и удержать талантливых сотрудников в компании является жизненно важной для упрочения успеха в бизнесе, но как им узнать, эффективны ли они в этом?

За последние 20 лет большинство менеджеров поняли, что конкурентоспособность их организации зависит от способности находить и удерживать талантливых людей на каждом рабочем месте. Поэтому изобретаются всевозможные «завлекаловки» для сотрудников. Но работают ли эти «завлекаловки», никто не знает, потому что у руководителей нет инструмента для измерения способности организации или менеджера находить, развивать и удерживать талантливых сотрудников. Как создать энергичное, то есть предназначенное для талантливого работника рабочее место? Как измерить, является ли оно таковым? А может быть, и не надо этим заниматься? Ведь раньше обходились без этого.

Прежде инвесторов интересовали в организациях только цифры, фокусировавшие внимание на «жестких результатах», их не волновали «мягкие» вопросы, например корпоративная организационная культура. Сейчас их заинтересовало то, как организация обращается со своими сотрудниками; они размышляют над тем, что надо сделать, чтобы поощрять организацию вкладывать средства в такую ценность, как лояльность сотрудников, они осознали, что лояльность является важным фактором производительности.

Инвесторы и менеджеры начали понимать, что кем бы ни работал сотрудник, наиболее ценными аспектами любой работы теперь являются человеческие качества: интуиция, умение принимать решения и решать проблемы, творческие возможности, создание взаимоотношений с коллегами. Они поняли, что мощь организации зависит от способности управлять таким ресурсом, как человеческий интеллект, и что самая большая ценность компании теперь находится «между ушами их сотрудников», и когда кто-то покидает компанию, он забирает эту ценность с собой и, как правило, прямиком к конкуренту. Сейчас, как никогда раньше, если организация теряет человеческие ресурсы, она теряет свои основные ценности.

Б. Лев, профессор финансов и бухгалтерии (США), утверждает, что доля активов и пассивов (показанных в балансе предприятия) в реальной рыночной стоимости компании, составлявшая ранее 60%, в настоящее время уменьшилась до 10%. И этот разрыв между стоимостью «материального содержимого» компании и ее продажной стоимостью увеличивается. Сейчас крупные аудиторские компании ищут способы измерения таких неосязаемых явлений, как энергетический потенциал компании, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, корпоративные системы, ноу-хау.

Составляющие корпоративной культуры

Под организационной культурой мы понимаем те общие ценности, нормы, ожидания, которые объединяют людей и системы.

Организационная культура дает (или не дает) людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует (или не способствует) коммуникациям, инициативности; создает (или не создает) платформу для эффективности, стабильности, чувства движения в нужном направлении, то есть способствует (или не способствует) созданию производительного рабочего места.

Не удивительно, что организационную культуру сравнивают с айсбергом: то, что находится на поверхности, — это физическая обстановка, то, как люди ведут себя, как одеваются, какие истории рассказывают об организации, кого называют своими героями. Но эти видимые аспекты являются отражением глубинных, скрытых процессов и явлений, зависящих от того, какие истинные ценности определяют жизнь организации, что люди, работающие в ней, думают о ней, чего ожидают от будущего; они отражают также неписаные правила, касающиеся окружающей среды, времени, отношений, поступков.

Эти невидимые факторы иногда трудно найти и определить, хотя многие организации открыто объявляют о корпоративных ценностях, видении и миссии. Но одно дело — заявить о корпоративных ценностях, и совсем другое — добиться, чтобы эти ценности действительно жили в умах и сердцах людей, потому что именно они являются энергетическим потенциалом организации.

Корпоративные ценности отражают то, во что верят в организации, поэтому мы так часто сталкиваемся с тем, что организационная культура, описанная на бумаге, не соответствует реальному положению дел. Даже когда существуют специально разработанные и записанные ценности (а для российских организаций это скорее исключение, чем правило), люди, работающие в организации, придерживаются на практике совсем иных ценностей. Эти скрытые показатели культуры можно выявить, только используя определенные подходы и методы.

Это чрезвычайно важно для руководителей, поскольку понимание видимых и невидимых аспектов организационной культуры является первым шагом к эффективному управлению организацией и эффективному управлению переменами.

Основной источник энергии успеха

Существует универсальное правило: «Когда достигаешь вершины, начинаешь спускаться вниз». Но для организации спуск вниз означает смерть. Чтобы продлить себе жизнь, приходится искать новый источник энергии, предпринимать усилия для нового рывка вверх — вперед, к победе.

Как не упустить тот момент, когда еще есть возможность аккумулировать достаточно энергии для нового витка развития, для восхождения на новую вершину? Самое сложное для руководителей — не упустить этот момент, но, как правило, именно это и происходит, потому что у руководителей очень часто нет инструмента для замера тех самых невидимых факторов, о которых мы говорили выше. Спланировать маршрут к новой вершине надо еще на пути вверх, тогда, когда в организации высокая энергия, жизнеспособность, командный дух, чувство гордости за нее, творческая активность, преданность, лояльность, то есть имеется все то, что необходимо, чтобы быть лучшей.

Когда в организации все хорошо с точки зрения финансовых показателей, немногие руководители обладают интуицией и видением, смелостью и управленческими навыками, чтобы, образно говоря, нырнуть в глубину и изучить реальное положение дел. Руководителям не хватает в их работе системы раннего реагирования и предупреждения, которая могла бы помочь им улавливать сигналы, идущие из глубины, и измерять их интенсивность. Иначе говоря, нужна система диагностики.

Но руководители редко обращаются к специалистам, чтобы разработать необходимую для данной организации систему диагностики. Это происходит, во-первых, потому, что, когда все хорошо, люди самоуверенно полагают, что так будет всегда, а во-вторых, потому, что, когда наступают финансовые трудности, средства в последнюю очередь вкладываются в людей.

Если задать руководителю вопрос, что для него является самым ценным в организации, то ответом наверняка будет, что это — люди. Да, люди являются основным источником благополучия организации, но — как это ни парадоксально — затраты на этот основной источник всегда «желательно сократить». Важно изменить это отношение руководителей и рассматривать инвестиции во все, что связано с людьми, как самые важные для организации.

Учет человеческого фактора

Постоянного мониторинга требуют:

  • удовлетворенность сотрудников (внутренние клиенты);
  • уровень энергетического потенциала;
  • корпоративный имидж (то, как внутренние и внешние клиенты воспринимают организацию);
  • корпоративная идентичность (идентифицируют ли люди себя с организацией, считают ли себя ее частью);
  • интеллектуальный капитал (ноу-хау, отношение к обучению и развитию);
  • эмоциональный капитал (способность чувствовать, понимать и трансформировать эмоции в источник положительной энергии);
  • новаторство (способность изменять людей и подходы прошлого);
  • удовлетворенность клиентов (внешние клиенты).

Опираясь на информацию, полученную не из традиционного баланса, а из баланса «неосязаемых» активов и пассивов, на информацию, показывающую энергетический уровень организации, руководитель, несомненно, добьется воплощения своего видения в жизнь.

Измерение энергетического потенциала компании

Существуют инструменты для серьезного и всестороннего измерения энергетического потенциала — измерения видимых и, главное, невидимых элементов корпоративной культуры.

Одним из таких инструментов является тест-программа «Энергометр».
В ее рамках замер происходит на трех уровнях:

  • индивидуальном: оценка взглядов, позиций и поведения каждого сотрудника;
  • командном (то есть подразделения): определение, оценка и развитие данного типа культуры в каждом подразделении;
  • корпоративном (то есть организации): измерение того, насколько корпоративная организационная культура, существующие системы и внутренняя политика компании вдохновляют сотрудников на проявление своих лучших качеств в работе.

Получаемая информация дает возможность сделать много интересных сравнений и выводов.

Предметом изучения являются:

  1. Оценка сотрудником самого себя и своего подразделения по критериям: приверженность, ответственность, лояльность, инициативность, эффективность, отношения, качество, профессиональная компетентность, гибкость, способность к внедрению, энергия.
  2. Оценка сотрудником ситуации в своей организации по критериям: миссия и видение перспективы, организация, культура «Мы», система управления, стиль управления, кадровая политика, договор о найме, вознаграждение и признание, профессиональное развитие, внутренние и информационные коммуникации, отношение к качеству.

Кое-что о руководителях и лягушках

С помощью ряда довольно суровых экспериментов ученые узнали, как лягушки реагируют на изменения окружающей среды. Если бросить ее в сосуд с кипятком, она немедленно выпрыгнет из него. Инстинкт самосохранения заставляет лягушку быстро и сильно реагировать на сигналы, явно угрожающие жизни. Если же ее бросить в аквариум с водой комнатной температуры и привычной окружающей обстановкой, она не выпрыгнет. При последующем медленном подогревании воды в этом аквариуме лягушка не заметит сигналов опасности. По мере того как вода будет все теплее и теплее, лягушка будет становиться все более вялой. Даже когда вода постепенно становится очень горячей, лягушка остается в аквариуме.

Она не в состоянии уловить небольшие изменения в окружающей среде как угрожающие жизни сигналы.
Вероятно, в поведении лягушек много общего с поведением руководителей.
На «верхних этажах» многих предприятий тоже имеется некоторого рода «аквариум». В «аквариуме руководства» обсуждаются цели и стратегии предприятия. Будущее предсказывается и просчитывается на основе прошлого опыта. Когда объем сбыта остается на прежнем уровне или падает, руководство, естественно, приходит в волнение, однако не настолько, чтобы осознавать необходимость быстрого и точно рассчитанного вмешательства в общую стратегию.

Когда руководство предприятия не придает значения небольшим изменениям, происходящим вокруг, рано или поздно у него возникнут проблемы. Если руководители не отреагируют на эти изменения, их постигнет та же судьба, что и лягушку в медленно подогреваемом аквариуме — они «сварятся».

Прислушивайтесь к тому, что происходит вокруг.
Не «сваритесь».
Измеряйте энергетический потенциал компании.