Библиотека управления

Пять «К» в организациях и фирмах Германии (Путевые заметки)

Анастасия Чанько тренер-консультант, старший преподаватель факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета

Оглавление журнала

    Продолжение. Начало см.: «Персонал-Микс» № 6 (7) 2001 г. С. 31.

Клиент-ориентация. Klientorientierung

Вынесенное в подзаголовок в качестве ключевого, и «специфически немецкого», это понятие может удивить. Действительно, кто из нас еще не знает, что такое клиент-ориентированный сервис. Кому еще не ясно, что конкурентоспособность фирмы определяется ее способностью ориентироваться на интересы потребителя, налаживать диалог с клиентами и т.п. И все же в нюансах реализации этого принципа, как мне кажется, также существует выраженная национальная специфика. Принцип социального взаимодействия, являющийся ведущим для корпоративного управления Германии, ярчайшим образом проявляется в деятельности HR-менеджеров.

На мой взгляд, именно этот принцип определяет следующие шаги СУП:

Во-первых, постоянная и методичная подготовка персонала к взаимодействию с внешними и внутренними клиентами организации — основа плана обучения.

Здоровье, спокойствие, коммуникативная компетентность сотрудника рассматриваются как необходимые условия корректного диалога фирмы с клиентами. В качестве клиентов при этом выступают как потребители — покупатели продукта компании, так и коллеги — руководители и подчиненные, работающие над созданием того же продукта.

Во-вторых, принцип равноправности и «равноважности» внешних и внутренних клиентов существует гласно и обязательно присутствует в декларации (концепции) целей системы обучения.

В-третьих, этот принцип не остается декларацией и для самой СУП — ее сотрудники настойчиво стремятся изучить и учесть интересы своих клиентов — все программы и концепции подлежат коррекции в зависимости от запросов группы, результатов обсуждения концепции и данных обратной связи. К очному диалогу регулярно приглашаются руководители подразделений, отвечающие за распределение автономных бюджетных средств на обучение. Учитываются и интересы тренеров, идеи и предложения которых обсуждаются как в индивидуальных беседах, так и сообща — по меньшей мере один раз в год на совместных корпоративных рабочих встречах сотрудников СУП и привлекаемых специалистов.

В России, к сожалению, часто приходится встречаться с нарушением общей логики этой работы. Многие отечественные фирмы уже активно работают над внедрением клиент-ориентированных моделей управления, внедряют стандарты сервиса, модернизируют бизнес-процессы, налаживают качественную обратную связь с потребителями своих услуг и товаров. И в то же время рядовые сотрудники фирмы или руководители среднего звена воспринимаются топ-менеджментом (в том числе сотрудниками кадровых служб) как объекты воздействия! Как часто можно услышать из их уст: «Мы отправим всех их на обучение! Пусть-ка они посмотрят, как надо работать с покупателями!» или: «Ничего, прикажем — и поедут, как миленькие!», «Ну-ка, расскажите нам, что они из себя представляют!», «Пусть научатся с нами разговаривать как надо!»

Нельзя сказать, что с похожим отношением абсолютно невозможно встретиться и в Германии, но принцип партнерства — ориентации на «внутреннего клиента», на его желания, интересы и потребности, поддержания качественной и реально двусторонней обратной связи как тенденции развития деятельности СУП — проявляется там значительно ярче.

Иначе говоря, клиент-ориентация по-немецки означает не только признание важности лозунгов «клиент всегда прав» или «клиент = партнер», но и внедрение дополнительного. Его можно сформулировать так: «Сотрудники и коллеги = партнеры в процессах организационного развития».

Коммуникация. Kommunikation

Опять хорошо знакомый тезис. Еще Ч. Барнард говорил о том, что «отсутствие надлежащего метода коммуникаций препятствует возможности воспринять определенные цели, лежащие в основе организации». И снова своеобразная интерпретация в национальном стиле. Этот тезис применительно к деятельности СУП в Германии проявляется следующим образом: коммуникации, их принципы, правила и технологии — центральная тема обучения для всего персонала.

Для каждой целевой группы данная тема некоторым образом трансформируется. Немецкие организации стремятся к тому, чтобы основные алгоритмы построения эффективных коммуникаций были одинаково знакомы и доступны для всех, чтобы они стали действующим внутренним сервисным стандартом. Так и хочется отпустить по-немецки громоздкую шутку: «Систематически реализуются системообразующие программы на всех уровнях системы организации». В каталогах программ обучения большинства немецких фирм перечисляются темы семинаров, предусмотренных как для технического персонала, так и для дипломированных специалистов, такие как техники аргументации и риторика, принципы участия в дискуссиях, деловые беседы и переговоры, телефонные контакты, язык тела, технологии разрешения конфликтов.

Для руководителей среднего звена перечень тем расширяется (подготовка к работе в команде, проектный менеджмент), но для них предусмотрены и одноименные программы второго уровня — риторика, управление конфликтом, деловая презентация, модерация — управление групповым обсуждением, эффективная беседа с подчиненными.

В перечне семинаров, адресованных кадровому резерву (потенциальному топ-менеджменту), как правило, присутствуют еще и коммуникативные темы третьего уровня: медиация — посредничество, обратная связь для руководителей (Feedback und Fuhrungsgesprach), коучинг в совместной работе. Управленцам всех рангов почти повсеместно предлагается воспользоваться индивидуальными и групповыми консультациями (коучингом и супервизией) по проблемам профессиональной коммуникации. В зависимости от бюджета такое адресное консультирование или индивидуальное обучение по запросу допускается в объеме от 6 до 20 часов в год.

Кроме того, в каталог учебных семинаров обычно включаются многочисленные языковые курсы (новые нормы немецкой орфографии или иностранные языки) и семинары для пользователей РС, внешних и внутренних электронных сетей.

Посетить эти семинары может каждый сотрудник (в некоторых случаях — за дополнительную плату), и тот, рабочее место которого пока не оборудовано компьютером или инет-связью (такое случается и в Германии).

Все эти программы имеют общую цель — развитие, повышение коммуникативной компетентности сотрудников фирмы, формирование навыков и продвижение единообразных стандартов приема и получения сообщений. Одним словом, «если ты работаешь с нами — общайся на одном с нами языке и делай это технологично — на самом современном уровне».

В результате таких усилий:

  • технологии группового анализа проблем или принятия решений становятся нормой жизни для всей организации;
  • понятие «обратная связь» насыщается конкретным смыслом, становится общепринятым, понимаемым одинаково как руководителями, так и сотрудниками;
  • в подавляющем большинстве подразделений при проведении совещаний регулярно используются модерационные процедуры — знакомство, блиц-опрос, групповая рефлексия, методика Делфи, структурный анализ (2—4 поля) и др.;
  • нормой становится и использование современной оргтехники и техник визуализации — флипчарт, пинванд, карточки модерации и фломастеры есть в каждом помещении для переговоров, и все понимают, зачем, как и когда их можно и следует употреблять.

В этом смысле можно говорить об ускорении, повышении качества подготовки, приема и передачи сообщений, снижении контекстности в деловых коммуникациях.

В этой же рубрике важно отметить еще ряд «национальных особенностей».


    Пример

    За время моей стажировки в Германии я познакомилась с опытом работы многих отделов и служб управления человеческими ресурсами организаций из разных секторов экономики, посетила обучающие программы по персонал-менеджменту в высших школах, взяла интервью и посетила тренинги многих независимых консультантов. Повсюду после интереснейших рассказов о своей работе коллеги задавали мне не только вопрос: «А как это делается у вас?», но и: «Дай мне обратную связь, что ты думаешь о моей работе? Я могу сделать что-нибудь лучше, по твоему мнению?»


Само собой разумеется, сотрудники службы обучения или управления персоналом сами владеют всеми теми навыками, которые так целенаправленно продвигаются в качестве корпоративных стандартов. Согласованное планирование рабочих встреч, открытость временного графика рабочего дня каждого сотрудника, включая руководителей, своевременное информирование о содержании и изменении оперативных планов, общие оперативные сообщения, обязательность и допуски срочности ответов на различные сообщения, процедуры группового анализа, качественная двусторонняя обратная связь — все это обыденная и повседневная практика — стандарты внутреннего сервиса в коммуникациях немецкого персонал- менеджмента.

Высококачественная коммуникация приобретает особое значение в процессе ежегодного планирования обучения. Как уже говорилось, в него вовлекаются как тренеры, так и руководители подразделений, а косвенно — и потенциальные участники. В обязанность каждого немецкого руководителя вменяется проведение ежегодной аттестационной беседы с каждым из сотрудников. Принципам и правилам проведения такого разговора специально обучают всех менеджеров, для него имеется специальный термин — Fuhrungsgesprach — разговор руководителя. Цель такого разговора  — обратная связь по результатам взаимодействия руководителя и подчиненного и диагностика индивидуальных потребностей в обучении.

Предполагается, что сотрудник ознакомился с представленным СУП ассортиментом семинаров и тренингов, знаком с ним и менеджер. Теперь они могут согласованно определить, что для них обоих является проблемой, чему необходимо и желательно поучиться, чтобы профессиональная деятельность сотрудника и взаимодействие с коллегами были более успешными. Полученную информацию руководители обобщают, доводят результаты до сведения всего персонала подразделения и одновременно подают заявки в соответствии с выявленными потребностями на участие в централизованном обучении или определяют статьи расходов своего автономного бюджета.

Само собой разумеется, те же стандарты признаются важными и поддерживаются при получении обратной связи от участников по результатам обучения или участия в развивающих программах. Хорошо знакомая и в России форма рейтингового опроса непосредственно после окончания семинара дополняется опросом руководителей — удовлетворены ли они тем, что их подчиненные привнесли в свою работу после учебы, как они отозвались о программе. Сотрудники СУП обязательно и всякий раз в диалоге с тренерами обсуждают полученные результаты — рейтинги, формулируют идеи и пожелания о возможной коррекции программы или принципов отбора участников.

Продолжение следует