Вот как бывает…
Ситуация седьмая. «Кого предпочесть?»
Оглавление журнала
В некой фирме открылась вакансия в отделе маркетинга.
Обратились в агентство по подбору персонала.
Оттуда прислали кандидата, который полностью удовлетворяет запросам начальника отдела.
Тем временем к директору приходит его однокашник, которому тот чем-то обязан, и просит принять его на эту должность. Но однокашник
не вполне устраивает начальника отдела.
Директор обращается
к вам за советом: как ему поступить.
По-видимому, следует отвергнуть все варианты, требующие от директора жестких волевых действий, то есть предполагающие авторитарный стиль руководства. О том, что здесь иной стиль, свидетельствует независимая позиция начальника отдела. Да и директор, будь он склонен к авторитарным действиям, не счел бы нужным советоваться по такому поводу. Для него просто не возникло бы проблемы, а для нас — задачи.
Не признаются полноценным решением такие рекомендации, как принять на работу обоих претендентов, использовать однокашника на другом участке или помочь ему устроиться в другую фирму. Предложения интересные, и стоит спросить директора, нет ли таких возможностей. Но, скорее всего, их нет, иначе директор и сам сообразил бы воспользоваться любой из них.
Ключом к решению служит вопрос об ориентации директора: что он ставит для себя во главу угла — личные отношения или успех возглавляемой фирмы. В первом случае ответ очевиден — принимать однокашника. Во втором случае на передний план выступают взаимоотношения с начальником отдела.
Приняв однокашника, который не вполне устраивает его будущего начальника, этот (неавторитарный) директор лишит себя морального права спрашивать с начальника за промахи или недоработки в его отделе. Ведь у того всегда будет отговорка: «А кого вы мне дали?» Во избежание подобной перспективы (с далеко идущими для фирмы последствиями) директору следует доверительно поговорить с начальником отдела и, не скрывая своей заинтересованности, выяснить, чем того не устраивает однокашник, нет ли возможности преодолеть или как-то компенсировать эти обстоятельства. Возможно, начальник согласится принять однокашника с испытательным сроком. Если же изменить его позицию так и не удастся, директору придется собрать все свое мужество, приложить мудрость, какая есть, и тактично отказать однокашнику, постаравшись доказать ему, что работа под началом настроенного против него человека никому не сулит ничего хорошего. В любом случае директор должен сознавать, что важен не столько выбор варианта, сколько последовательность, логичность действий в каждом из них.
Но добрый совет чаще бывает шире вопроса. И в нашем случае есть смысл обратить внимание директора на то, что вся коллизия возникла из-за несоответствия стиля руководства и круга его полномочий, в частности принятия им на себя единоличного решения кадровых вопросов. Эти вопросы (включая и прием, и сокращение) директору — такому, как наш, — целесообразно вынести за рамки своей компетенции для коллегиального рассмотрения, сохранив за собой достаточно гибкую роль — от совещательного голоса до права «вето». Такая система помогла бы ему противостоять отнюдь не единичным попыткам использовать личные связи и другие способы давления для протежирования далеко не ценным работникам: «У нас кадровые вопросы решает комиссия. Так что не могу обещать».
Сноски
* Линчевский Э.Э. «Контакты и конфликты». М.: Экономика, 2000. [an error occurred while processing this directive]
