Раскрытие потенциала российских сотрудников: роль адаптивных организационных культур

Оглавление журнала

Мы продолжаем публикацию серии работ профессора Стокгольмской школы экономики Карла Ф. Фея, посвященных вопросам управления человеческими ресурсами.

Методология исследования

Взаимодействие между организационной культурой и эффективностью организаций стало исследоваться с 1980-х годов. Дил и Кеннеди, Петерс и Уотерман создали повышенный интерес к этой теме. В 1990-х годах Коттер и Хескетт сделали акцент на соответствии организационной культуры ее окружению. Денисон и Мишра еще дальше продвинулись в развитии данного направления. На основе изучения деятельности 764 организаций была построена модель, подтверждающая гипотезы о четырех основных измерениях организационной культуры: адаптивности, миссии, согласованности и вовлеченности. Результат подтвердил, что различные организационные культуры связаны с различными критериями эффективности.

Для осознания возможности применения теорий, возникших и развитых на основе американской культуры, в данной работе исследуются характеристики организационной культуры, которые эффективны за пределами США, в России.

Анализ российской национальной культуры использовался для развития нескольких гипотез о типах организационной культуры, эффективной в России.

Коллектив был основным блоком коммунистического общества, что повлияло на снижение показателя «индивидуализм». Россия имеет низкий показатель мужественности и достаточно высокий показатель избегания неопределенности. Средний россиянин испытывает значительное беспокойство из-за неопределенности будущего, а также низкую степень контроля над ходом событий.

Анализ особенностей российской национальной культуры дает основание предположить, что:

• российские сотрудники работают эффективнее в компаниях, обеспечивающих социальные привилегии;
• российские сотрудники работают эффективнее в компаниях, которые предпочитают высокую гарантию занятости высокому уровню зарплаты;
• российские сотрудники работают эффективнее в компаниях, которые предпочитают командную работу;
• российские сотрудники работают эффективнее в компаниях, которые ясно представляют и  формулируют свою миссию и имеют четкую стратегию реализации этой миссии;
• российские сотрудники крупных компаний эффективнее работают в создаваемой атмосфере небольшой компании, повышающей инновационный уровень деятельности;
• стабильная и надежная атмосфера в компании создает хорошую основу для высокого уровня инноваций;
• организационная культура, которая поддерживает адаптивность, сильнее ассоциируется с инновативной компанией.

Подробности
О различии моделей национальных культур США и России свидетельствуют результаты исследования Хофстеда (1980) и Еленкова (1997). Каждая черта модели измерялась по 100-балльной шкале, описывающей степень ее характерности для национальной культуры.

Общие характеристики компаний

«Парнас М»
«Парнас» был основан в 1994 году. Основная деятельность — производство мясной продукции. В компании работают 1300 сотрудников. Они производят 125 т сосисок ежедневно. Завод использует 100% импортного сырья и имеет в ассортименте более 100 наименований продукции. У компании есть сильная сплоченная команда топ-менеджеров. Она состоит из людей, служивших вместе на морском флоте. Поэтому среди менеджеров компании существует две ярко выраженные группы: «морской флот» и «другие».

«Петрохолод»
Создан в 1939 году. Основная деятельность — производство замороженных продуктов. С 1990 года открыто производство мороженого. 634 сотрудника. Рынок продуктов холодного хранения высококонкурентен: на нем присутствует много иностранных компаний. В Петербурге все знают мороженое «Митя» и «Даша», но не каждый знает, что «Петрохолод» производит «Митю» и «Дашу». Очень большое внимание к качеству продукции.

«Равиоли»
Компания основана в 1994 году. Производство пельменей. В России пельмени являются частью национальной кухни и их принято изготавливать в домашних условиях. Пельмени с непривычным «иностранным» названием «Равиоли» нуждались в значительной рекламе. Компания имеет три завода, на которых работают 600 сотрудников. Усилия менеджмента направлены на создание чувства семьи, где каждый сотрудник в большой мере способен чувствовать ответственность и вовлеченность в процесс.

«Степан Разин»
Компания производит пиво. Одна из старейших пивоваренных компаний в России. Основана в 1796 году; заняты 1500 сотрудников. Компания имеет четкую иерархическую структуру. Богатый ассортимент. Большое внимание уделяется качеству.

Анализ

Среди российских менеджеров бытует мнение о  том, что Россия обладает уникальной культурой и поэтому западные технологии менеджмента нуждаются в серьезной адаптации. Однако многие теории менеджмента, возникшие на Западе, применяются сегодня в России.

В нестабильном окружении выживание компании и ее успех зависят от ее адаптивных свойств. Одно из решений — создание атмосферы семейных отношений в сочетании с четко провозглашенной миссией компании. Такое сочетание обеспечивает необходимую стабильность и позволяет организации быть адаптивной. В действительности подобная атмосфера способствует тому, чтобы сотрудники были в большей степени мобилизованы для участия в изменениях, чем в разобщенных «осколочных» организациях.

В советское время предприятие играло значительную роль в частной жизни сотрудников. Например, считалась нормой помощь со стороны организации в решении личных или семейных проблем. Социальные привилегии являются стабильными инвестициями в сотрудников. Дополнительные социальные привилегии способствуют созданию уверенности даже при нестабильности внешнего окружения, когда высокий уровень зарплаты не может быть поддержан из-за инфляции. «Парнас М» создает дополнительные привилегии в значительно меньшей степени, чем «Равиоли», что отрицательно сказывается на уровне мотивации и лояльности сотрудников, несмотря на уровень зарплаты, превышающий уровень в остальных изучаемых компаниях.

Компании, чьи организационные стратегии базируются на принципах стабильности и гарантии рабочего места, имеют высокие показатели эффективности деятельности. Компании, которые создают чувство гарантии рабочего места, характеризуются высокой лояльностью сотрудников и ассоциируются с успешной деятельностью.

Каждая из четырех изучаемых компаний использует командную работу в разной степени. «Парнас М» работает как единая команда. Менеджеры и рабочие «Равиоли» действуют как группы схожих по мышлению сотрудников. «Петрохолод» и «Степан Разин» используют команды лишь для среднего и низшего звена. Средний менеджмент «Степана Разина» уверен, что использование командной работы — наиболее ясное объяснение их успешной деятельности. Менеджеры «Парнас М», которые работают в  стиле экипажа морского флота, ценят вклад каждого члена команды, значимость командного духа и чувство взаимной поддержки как основные мотивирующие факторы. Военные принципы деятельности позволяют быстро реагировать и  выживать в наиболее непредсказуемых ситуациях.

Ясно выраженная цель компании играет важную роль в понимании сотрудником того направления, в котором она движется. Недостаток данной информации создает неуверенность, потерю доверия и стремление к поиску надежного рабочего места. Средний менеджмент «Петрохолода» охарактеризовал свою стратегию так: «Мы объяснили сотрудникам основные цели компании. Наше движение похоже на движение по хайвэю с несколькими полосами. Наша компания может изменить эти полосы, но сотрудники знают, что мы будем продолжать двигаться по той же дороге».

Условия, создающие инновации, очень важны в  изучаемых примерах. Было показано, что, хотя компания является большой, она применяет технологии малого бизнеса. Так, «Равиоли» имеет несколько малых единиц бизнеса со сходными структурами. Основная черта малого бизнеса, сохраненная в «Парнас М», — способность чрезвычайно быстро адаптироваться к изменениям.

Организационная культура, поощряющая адаптивность, ассоциируется с успешным уровнем инноваций. Что отличает компании, успешные в  создании инноваций, от не столь успешных? Первые компании подталкивают сотрудников следовать собственным инновационным идеям или, как минимум, быть открытыми в принятии этих идей. Отличие не в том, как много идей возникает, а в том, насколько слабое сопротивление возникающим идеям существует в организации. Все четыре компании были успешны в развитии инноваций. «Равиоли» была способна выйти на новый рынок и перевернуть традиционное представление покупателей о производимом продукте. Она смогла вселить веру в то, что намного дешевле, вкуснее и быстрее покупать пельмени «Равиоли».

«Петрохолод» сохранил прежний вкус российского мороженого, придав ему вид привлекательного западного продукта. «Парнас М» осуществил инновацию посредством богатства ассортимента, недоступного прежде для советского покупателя. «Степан Разин» построил конкурентное преимущество, производя традиционное русское пиво с высоким качеством и широким разнообразием. Ключевой фактор, позволяющий компаниям стать успешными, состоял в  высокой адаптивности их организационных культур к изменяющемуся окружению. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати