Круглый стол Роскошь профессионального общения

Оглавление журнала

Суета нашей повседневной жизни не слишком часто дарит нам

5 октября 2001 года в уютной гостиной консалтинговой группы «Город мастеров» собрались профессионалы экстра-класса, чтобы обсудить вопросы:

1. У каждой ли организации есть своя культура?
2. Зачем и кому нужна диагностика корпоративной культуры?
3. Контркультуры и субкультуры в организации — это хорошо или плохо?

Елена Завьялова: Консультирую я с конца 1980-х годов и, наверное, тогда же в Германии впервые услышала термин «организационная культура». Надо сказать, что эта проблема очень заинтересовала в сочетании с организационным развитием. Однако то, что сегодня подразумевают под организационной культурой, по существу задевает только ее поверхностный пласт.

Михаил Смирнов: До сих пор не понимаю, что это такое корпоративная культура, и, когда читаю литературу, понимаю, что не я один. Что такое культура, понимаю, а вот что такое корпоративная культура?

Марина Тарасенко: Мы работаем с различными компаниями, и этот вопрос для нас очень интересен. Действительно, главное — что это такое, и каким образом это можно использовать в нашей профессиональной деятельности.

Татьяна Клёмина: Проблемами управления персоналом я занимаюсь с конца 1980-х годов, однако до сих пор «организационная культура» остается для меня несколько загадочным явлением. Лет восемь тому назад мне запала в голову фраза Минцберга о том, что культура — это то, что вдыхает жизнь в организационный скелет, и я по сей день пытаюсь понять, как это происходит.

Павел Кирюханцев: Корпоративная культура — данность, реальность, вещь, при всей ее «провокационности» достаточно понятная и простая. На самом деле для меня интересны драмы культуры — культуры декларируемой и  наличной. По-моему, та корпоративная культура, которая провозглашена, обозначена, как правило, ничего общего не имеет с той культурой, которая наличествует в организации. И мне приходится работать над тем, чтобы светлое приближалось, темное удалялось, цивилизация подступала, дикость уходила. Недавно нашел для себя такой простой образ: культура как культура появляется уже тогда, когда тот, кто является менеджером, умеет не проехать вторым номером за первым, когда перекресток не регулируется. Это правило, которое принимает один конкретный человек, но которое распространяется на всю организацию, и становится в итоге ее ценностью. То есть норма, принятая как ценность для организации уже на уровне отдельного человека.

Вера Минина: Действительно, сейчас так много пишут о культуре менеджмента, деловой культуре, корпоративной культуре и т.д., что возникает вопрос: существует ли то, о чем пишут. Я двадцать лет читаю курс «Основы социального управления и планирования», и мне приходится касаться вопросов культуры, которые не обязательно связаны с организацией. Хотелось бы сегодня попытаться разобраться в том, у всякой ли организации есть своя собственная культура.

Татьяна: «А был ли мальчик?»

Вера: Да, «а был ли мальчик?» У нас сразу возникли две позиции: Павел говорит, что это — данность, эмпирический факт. Вы, Михаил, говорите, что это вообще призрак. Итак, есть ли вообще такие факты?

Михаил: Вы предлагаете поговорить о факте; о факте чего?

Павел: Корпоративная культура — действительно достаточно аморфное, расплывчатое понятие, его определять тяжело, но все-таки ничуть не сложнее, чем темперамент. Это точно такая же условность, как и понятие корпоративной культуры. Это — не более чем абстракция, но она удобна. Я для себя определяю ее именно как нормы, принятые на уровне ценностей. И эти ценности могут самым неожиданным образом проявляться и противоречить главной составляющей. Скажем, в больших компаниях — это то, как можно подставить другого, как можно и нужно интриговать, как нужно защищаться, как нужно уметь уходить от ответственности, и прочие правила игры, распространенные как нечто общее, не обязательно осознаваемое, но имеющее уже некую значительную степень общности, типичности для данной компании. И это, действительно, то, что существует, работает, то, чему не учат, но учатся, когда приходят в компанию; когда адаптируются, эти правила осознают или не осознают, но принимают, а если не принимают, то оказываются на периферии, становятся изгоями, выбывают из этого бизнеса и т.д. А если принимают, то, соответственно, растут в бизнесе, в карьере и т.д. Для меня вся коллизия корпоративных культур — чем мне и интересна данная тема — в том, кто и как может быть носителем, представителем одной культуры, провозглашенной или провозглашаемой, с некими реальными идеалами, перспективами, и всегда на самом деле связанными с  экономическими понятиями — с показателями бизнеса и т.д., — и кто и почему может быть представителем второй культуры, обычно очень плотно связанной с личными устремлениями, которые сами по себе противоречат целям данной организации. У меня есть опыт работы с этим противостоянием культур и с попытками построения в менеджменте соответствующего отношения и т.д.

Михаил: Нет ничего практичнее хорошей теории. Правильно ли я расслышал, что существуют некоторые нормы, осознаваемые или неосознаваемые, декларируемые и реально воплощаемые в поведении? Нормы — это то, с чем я  сопоставляю план своего поведения и реальное поведение…

Павел: …это то, что касается культуры как целого, рождается там, где нормы пересекаются с  понятием цели, важной для организации.
Не вообще норма как таковая, допустим, норма ходить в столовую в 9.15 и т.д., а что-то, что пересекается с существенными для данного бизнеса вещами.

Михаил: То есть не все нормы, а какие-то более важные.

Павел: Да-да, отфильтрованные. И вот принятая норма и становится основой корпоративной культуры.

Тамила Железняк: Я думаю, что культура есть у  всех, она просто разная. Я как раз предлагаю говорить о том, что культура бывает целостная, рваная, с пробелами, но везде, где есть два субъекта взаимодействия, возникает определенная культура взаимодействия. Я предлагаю рассматривать культуру как факт существующий, другое дело, какой она может быть... Обычно одно всегда за собой тянет другое. А самое главное, что есть в бизнесе, — это культура труда, как ты работаешь. И вот этого элемента культуры просто не может в бизнесе не быть.

Вера: А культура труда — это корпоративная культура?

Тамила: Я считаю, что это — часть корпоративной культуры.

Михаил: Есть масса способов поведения у человека. Их он получил либо методом проб и ошибок, либо это ему кто-то подсказал, чаще всего — родители. Вот он и имеет некоторые способы поведения. Когда они становятся элементом культуры? Когда появляется так называемый культурный крест? У меня есть предшественники…

Александр Громов: Которые так же шнурки завязывали!

Михаил: …и потомки.

Александр: Которые так же будут шнурки завязывать!

Михаил: Я ритуально надеваю «юбочку в клеточку» не потому, что мне так меньше дует под нее (в штанах лучше), а потому, что так триста лет назад делали. Тогда пошла трансляция! И я это делаю, потому что понимаю, что это важно.

Александр: Я верю, что это важно.

Вера: Я даже не думаю, а просто делаю…

Татьяна: А помните определение культуры, правда, национальной, у Хофстеда: «культура — это ментальная запрограммированность поведения людей».

Александр: Конечно!

Михаил: Программа откуда берется? Вот эта трансляция программ — здесь и следующее: это называется «референтные Mitmenschen» (у немцев есть это замечательное слово: «солюди», я не знаю русского аналога), те, с которыми я живу. Референтные, то есть те, с которыми я сообщаюсь. Возникает общественный инстинкт: я бреюсь каждый день на необитаемом острове, хотя ни одна дама там не появится (французские моряки, известный случай!), потому что я креплю себя в это сообщество. Вот это — культурный крест. Да, норма, которая возникает, она потому и норма, что ее почему-то надо держаться, она ценна, как ценник стоит: это важнее, чем другое.

Елена: Корпоративная культура и культура организации или то, что называется организационной культурой, это — одно и то же?

Михаил: Не совсем, на мой взгляд.

Елена: Если бы сюда попал хотя бы один системщик (я имею в виду теорию организаций), он бы сразу вспомнил о первоистоках: на самом деле организационная культура — это те нормы и правила, которые объединяют три подсистемы организации — техническую, административную и человеческую, социальную. Если они соединены гармонично воедино, значит, организация обладает культурой, в противовес хаосу. Если мы принимаем организационную культуру как систему норм, которая объединяет эти три пласта в единое целое, то тогда можно сказать, что корпоративная культура действительно существует как отдельный пласт. Но мне кажется, что говорить о психологическом, социальном пласте культуры, не затрагивая уровень административный и уровень технологический, вряд ли верно. Меня как раз это очень часто пугает в консультировании, потому что, когда работает человек там, внутри организации, он является уже представителем, носителем этой культуры, а вот когда со стороны приходят, найти эти увязки всех трех пластов — по-моему, единственный способ — это такой глубинный аудит, который сочетает техническую, психологическую, экономическую стороны.

Александр: Да, есть способы соединения разных ресурсов в организации.

Елена: Не ресурсов, систем.

Александр: Хорошо, систем. Ну и что, и причем здесь культура? Какой выход отсюда, из этого понятийного тупика? Когда мы начинаем отвечать на вопрос, а что мы хотим сделать по отношению к организации, то, во-первых, «мы» — это кто? «Я — это генеральный директор», «я — это менеджер по персоналу», «я — это консультант»? Во-вторых, а что мы хотим сделать? И тогда неясно: нам вообще-то это понятие культуры нужно или не нужно? Иногда дело доходит до ужаса: «культура как объект управления»! Я протестую против определения, что это соединение систем и т.д., мы должны говорить не о культуре, а о чем-то другом…

Тамила: О культуре взаимодействия.

Александр: Какая культура взаимодействия здесь?

Тамила: Культура взаимодействия между системами передается, транслируется, сохраняется.

Александр: Между системами?

Тамила: Между системами, между людьми, между ресурсами.

Александр: Между людьми?!

Елена: Между людьми, между системами… Теория социотехнических систем, на самом деле, это теория гармонизации, создания единой культуры, соединяющей социальную и техническую систему. И она работающая.

Александр: Еще раз: не соединение, а способ передачи. Дело не в соединении. Вот в цивилизации есть государство и то, что мы говорим по отношению к некоторой территории, то, о  чем мы говорим «соединение систем», — это государство, а не культура. Культура — это как государство живет, как оно из одного государства превращается в другое.

Наталия: Ты сам и отвечаешь на этот вопрос, Александр. Вот была группа людей, которая придумала компанию, организовала бизнес. Они придумали какие-то правила, нормы и  транслируют эти правила и нормы (компания ведь растет) всем вновь принимаемым сотрудникам, своим «потомкам».

Александр: Так вот способ, которым они это делают, и есть культура!

Наталия: Как они транслируют, и «солюди», о  которых вы говорите, это в настоящий момент — то общество, в котором они работают. И это — культура.

Михаил: Почему у эвенков нет отдельного слова «снег»? Да потому что, когда они говорят «снег на утренней заре» (это — отдельное слово), это сразу быстро и емко позволяет им сообщить, что на этих санках ездить не надо, надо делать то-сё, пятое-десятое… Почему появился термин «корпоративная культура»? Почему появился вдруг этот «снег на утренней заре», ноздреватый, зачем его надо было выделять? Почему не стали пользоваться термином «оргкультура»? Он ведь ходил, ходил, и вдруг появился другой? Так вот, я отвечаю на этот вопрос тупо: культура — это для того, чтобы обеспечить предсказуемость поведения и гарантировать выживание, — я уверен, что такие способы действительно работают. Надел юбочку — будешь воином! Не надел юбочку — не будешь воином. Вот зачем культура! Поэтому я говорю: если я хочу, чтобы мой сын жил, я должен научить его жить так, чтобы он смог выжить. Племя, которое не хочет погибнуть, должно транслировать формы поведения, заговаривания духов, а то духи сейчас придут и всех поубивают!

Елена: Закреплены ритуалы, вот они, есть. Культура — это ритуал, в общем передаваемый. Но ритуал — это всегда отрицание любого творчества. Ведь на самом деле все позабыли давным-давно, зачем воины надели юбку. То есть это закрепление уже мертвых форм поведения. На самом деле никто уже не задумывается над тем, что причина померла давным-давно, и закрепляются только какие-то внешние ее атрибуты. А где ж тогда развитие? И тогда, в этой ситуации, что ж мы будем говорить о  корпоративной культуре как о передаче этих уже закрепленных мертвых форм?

Михаил: Смысл культуры, безусловно, — поддержание, удержание, это — очень консервативная конструкция. Другие формы развития, безусловно, есть. Но крылья птице — для того, чтобы летать, ноги — чтобы ходить. А вы меня спрашиваете, а почему ногами не летают? Потому что у них другая функция. Функция культуры, как предлагаю я, такова: удержание, поддержание, традиция.

Вера: Все-таки возник такой вопрос: организация и корпорация, организационная и корпоративная — почему происходит смещение от «организационной» к «корпоративной»? Есть ли тут какая-то дань моде, или здесь исключительно прагматический смысл?

Михаил: Прагматика была примитивной: когда появились транснациональные корпорации, тогда расписывать каждому подразделению планы, способы, проверять все бумаги стало невозможно. Значит, можно было нормировать их поведение, отпуская дальше от себя, но будучи уверенным в том, что они не порушат честное имя всей большой материнской организации, чтобы сделать их поведение предсказуемым. Поэтому возникла идея…

Александр: …не организационной, а корпоративной культуры.

Михаил: …организаций корпорации в разных местах, чтобы они были как одно! Чтобы McDonald's в Питере и McDonald's в Чикаго были McDonald's!

Марина: Конечно, ведь корпоративная культура, она откуда вырастает? Да от основателей! Люди, которые все это, извините, заварили, они и транслируют то, что у них есть, на всю компанию. Но ведь людям свойственно меняться. И вместе с ними будет меняться то, о чем мы говорим, сама культура компании.

Александр: Зачем примешивать культуру? Понимаете, есть много артефактов и вообще этих самых явлений в организационной жизни. Да, ответить на вопрос, чем корпоративная культура от организационной отличается, очень просто: корпоративная культура — это культура на уровне ценностей бизнеса, на уровне ценностей предпринимательства, того, что не в организацию зашито, а в бизнес, — это более широкое понятие. И оно возникло в ответ на — точно совершенно — транснациональные корпорации, когда организации строить одинаково просто нельзя было, но бизнес надо было делать один везде. И в этом смысле — различие совершенно четкое. Там зашиты другие ценности и другие нормы трансляции этих ценностей.

Вера: То есть чтобы могли себя идентифицировать?

Александр: Да, совершенно точно: «мы все занимаемся нефтедобычей», «мы все занимаемся деревопереработкой», несмотря на то, что один — в Омске, другой — в Архангельске…

Михаил: …при этом мы не можем загаживать лес вокруг.

Александр: Это — элемент корпоративной культуры. А организационная культура — это внутри организации, это — более частное взаимодействие, системы взаимодействия, системы поведения, которые основаны уже на организационных ценностях. Да, различие в  этом; в принципе и то, и другое — культура. При одном существенном условии...

Павел: Корпоративная культура может нести — и этим, мне кажется, она принципиально отличается от организационной культуры — оценочный аспект. То есть, когда мы начинаем об этом говорить — «у компании есть корпоративная культура» — значит, у нее есть что-то хорошее, что отличает ее от всех остальных, и что все люди, которые там работают, испытывают некий кайф, достигая общего. А когда говорят, что этой корпоративной культуры нет, то соответственно — кто в лес, кто по дрова, или личное противоречит общему, и так далее. Обычно это не употребляется в отношении организационной культуры. Культура — это не то, что в нее вкладывают начальники…

Александр: ...учредители бизнеса.

Павел: …а то, как они транслируют это. Я не считаю, что культура взаимодействия — это и есть корпоративная культура. Во взаимодействии может проявляться корпоративная культура, которая на самом деле не является способом поведения. Это и способ выбора приоритетов, это — мышление, это и способ действия, это способы всего, что там происходит в этой организации — и мышления, и действий.

Тамила: …способы взаимодействия со всем.

Павел: Корпоративная культура проявляется во взаимодействии, но культура взаимодействия — это не корпоративная культура. Я, например, беру проект и начинаю работать, но людей-то вообще нет вокруг, я ни с  кем не взаимодействую. Просто сижу с бумагой и работаю, но, тем не менее, то, как я работаю, в разных организациях некий императив уже за мной задает культуру моей работы…

Александр: Когда говорят «сильная культура», это означает, что она просто сформировалась, что у организации есть культура. Это значит, что в организации пошла трансляция собственных норм, отличных от другого социума.

Павел: Мне кажется абсолютно верным то, что сильная культура — это та, которая отлична от других, она сформировалась, и при этом она соответствует установкам данной организации, ее целям. Этот признак — самый существенный, потому что сильная корпоративная культура должна работать на корпорацию, на эту организацию.

Михаил: Вот когда у нас появляются доминирующие способы поведения, и мы начинаем их опознавать как очень часто повторяющиеся доминанты, и чем больше эти доминанты, тем более «выражена культура», тем она более артикулирована. Вот зашел — и заметил! В этом смысле и с диагностикой просто: сколько людей будут воспроизводить это поведение или будут начинать рассказ о фирме с того, что «у нас шеф просто — во!».

Вера: Мы уже определились, что культура — это нормы, которые значимы, что это — способы передачи этих норм, ритуалы, традиции… Что это — обязательно явление надличностное, есть у нас какие-то меточки, с помощью которых мы маркируем окружающих? Замеряемо или не замеряемо данное явление? Вообще, есть ли смысл его диагностировать? Если это имеет смысл, то для кого?

Наталия: На мой взгляд, диагностика нужна в  первую очередь руководству компании, и,  как правило, ее проводят менеджеры по персоналу, которые работают в этой компании. Например, приходя в новую компанию, я определяю, какие ценности есть у руководства, провожу какой-то аудит по управлению персоналом, по бизнес-технологиям и т.д. и уже сравниваю, насколько декларируемые ценности соответствуют тем, которые фактически есть в  этой компании. Наверное, эта диагностика, во всяком случае персональщикам, нужна.

Михаил: Зачем?

Тамила: Чтобы определить, какое количество сил тебе понадобится для того, чтобы преодолеть этот разрыв.

Михаил: Для того чтобы понять, сколько времени я там удержусь?

Тамила: В том числе и для этого.

Наталия: И удержаться не только персональщику, а всем сотрудникам. Насколько все-таки эти ценности приемлемы для всей компании? Потому что, если мы приняли сотрудника, у которого совершенно другие ценности, он не будет работать в данной компании.

Тамила: На самом деле по этому разрыву хорошо видно, насколько люди загружены, сколько у них свободного времени на игры, а это — игры, когда мы говорим одно, делаем другое и  постоянно пытаемся что-то спрятать или держать лицо «под китайца», либо еще что-то.

Павел: Думаю, в диагностике самый существенный момент — насколько то, что мы называем корпоративной культурой, работает на организацию. И в этой степени, соответственно, развивать то, что работает, и пытаться преодолеть то, что на организацию не работает.

Вера: Павел, а что означает «работает на организацию»?

Павел: Мы считаем, что имеем дело с некоторой нормальной организацией, которая относительно вменяема, где те, кто бизнес создал, цели обозначили с позиции экономической ситуации, рынка и т.д., и все это правильно организовано, и впоследствии мы смотрим, что происходит в этой компании, что происходит с сотрудниками, что в их среде сформировалось, — все, что будет относиться к корпоративной культуре и что действительно работает на цели этой компании. А по-простому в бизнесе цели — это капитализация компании, получение прибыли и т.д. Персональщик, если он в этом деле участвует, должен это оценивать. Но при этом, я хотел бы сказать, у него очень незавидная, тяжелая судьба, потому что это связано с большой дипломатией. Не дай бог, если вы всерьез будете этим заниматься и будете вскрывать то, какая культура реально существует и кто же действительно ее туда заложил, и, не дай бог, вы по правде все это скажете на каком-нибудь совещании. Вполне возможно, что это будет ваш последний день в этой компании. Поэтому персональщик всегда перед выбором стоит: сначала он узнал, а  потом он должен думать о том, как ему транслировать знание о тех трансляциях, которые уже проявились в этой культуре.

Тамила: Первое, что измеряешь или смотришь в  культуре, — насколько я с ней в состоянии сладить, а второе — насколько я могу повлиять на нее.

Павел: Я попробую привести один парадоксальный пример. В одной компании, которая занималась довольно сложным торговым бизнесом, была очень серьезная проблема с персоналом, именно с персоналом складским. Это было где-то в начале 1990-х годов. Компания никак не могла обустроить свою корпоративную среду на этих складах. И было принято очень интересное решение: введено понятие «колхоз», которое подразумевало, что, как только в той или иной части коллектива возникает некое неформальное объединение с какими-то своими внутренними правилами, которое сказывается на этих ценностях или на чем-то общем для всех, все члены этого сообщества увольняются… Пять человек — значит, все пять — раз! — и уволены. Качество работы этих людей в отдельности не было важно. Что вышло — довольно интересно. Возник очень жесткий бизнес, очень регламентированный, с очень четким алгоритмом, где структура была абсолютно недушевная. Корпоративную культуру там очень сложно было определить, потому что люди боялись, это был страх. Рабочие не хотели, чтобы это возникало, но понимали, что так происходит, поэтому всячески пытались скрыться от этого всевидящего ока, выстраивали что-то где-то, потом их снова ловили, снова убирали. Но в результате возник мощнейший бизнес, мощнейшая торговая сеть. Руководители поняли, что грузчики не будут защищать цели бизнеса, в  результате была принята другая парадигма: защищаться от тех целей, которые могут возникать в среде людей этого типа. По сути решение было чисто макиавелиевское: разделяй и властвуй. Как только начинала возникать некая дружеская среда, тут же она уничтожалась, возникала другая — убирали и  этих. А  бизнес процветал. Но жесткость была неимоверная: два месяца — и всех убирали, еще два месяца — снова всех убирали. Всем платили, всё делали... И увольняли, увольняли... Это был прогон совершенно бездушной  системы. Какая уж там корпоративная культура?! С оценочной точки зрения в этой организации не было никакой корпоративной культуры.

Елена: Это — культура! Я не знаю, как ее описать, я ни за что бы не взялась словами ее сейчас описывать, но я могу просто привести примеры точно таких же культур, работающих с таким же контингентом. Может быть, нюансы будут различаться: не сразу трое увольнялись, а каким-то другим способом…

Павел: А что там было культурой?

Елена: То же самое. Я бы сказала, что культурой определялась та норма, которую можно было написать большими буквами — не воруй!

Михаил: Примиряющим высказыванием будет следующее. Культура руководителей, то есть их способ выбора решений сверху, которые выкидывали один «коллектив» за другим, — эта культура, наверное, была, а среди грузчиков своей культуры и не было, она не успевала складываться…

Марина: Культура все-таки касается людей, и, как мне кажется, в данном случае восприятие сотрудников ниже, это отнюдь не восприятие людей, живых каких-то персонажей. Понимаете? Поэтому культура оканчивалась на этих троих-четверых. Всё! А это уже материал, ресурс, как хотите...

Тамила: У меня есть предположение, что диагностика корпоративной культуры отличается от любой другой диагностики бизнеса тем, что она потрясающе субъективна. Она гораздо более субъективна, чем диагностика финансовой состоятельности компании…

Наталия: Дело в том, что, когда мы диагностируем, мы диагностируем не только ценности руководства и верхнего слоя компании, но мы смотрим и то, что творится в самой компании, что творится в культуре компании. И когда мы эту диагностику провели вверху и внизу, мы сравниваем, можем ли мы сложить это, нужен ли транслятор…

Павел: Один вопрос остается: заниматься этим или нет. Хотите, можете встать в очередь за теми, кто уже с классификацией и уже на знамени написал, хотите — нет.
Но вы — консультант, у вас есть больной, вы к  нему приходите, он говорит: «Хочу корпоративную культуру!»
Дальше что? Сказать, что ее нет? Необходимо определиться, насколько этот конструкт весом, реален, насколько он связан с тем, что тебе дает как консультанту или менеджеру по персоналу, и после этого работать с ним, по-честному работать.

Тамила: Или не работать.

Павел: Если ты не способен — не работать. Кто способствует вот этой моде? Не только консультанты. В этой моде активно участвует менеджмент. И естественно, менеджер… Возьмем даже не менеджера — предпринимателя. Человек ведет собственный бизнес, ему-то чего себя обманывать? Он деньги зарабатывает, он себя не обманывает. Но мода тем не менее рядом возникает. Есть, говорят, корпоративная культура. Он ищет, раз-два-три-четыре… с рынком так, с этим так. А корпоративная культура? Не попробовали, не отработали, давайте попробуем. Менеджер по персоналу! У нас есть корпоративная культура? Плохая? Вперед, формируй!

Наталия: Когда мы были на стажировке на предприятиях Мацусита, там четко было сказано: если вы хотите изменить что-то в корпоративной культуре, нужно не менее пяти лет. К завтрашнему дню вы этого не сделаете.

Тамила: Сейчас Павел сказал о том, что предпринимателю в принципе нечего себя обманывать, нужна ли — не нужна… Мне кажется, что это не мода, что тяга к корпоративной культуре, к ее введению оправдана как раз бизнесом. Ведь попытка заполучить корпоративную культуру — это попытка минимизировать свои усилия по управлению, по контролю… Я минимизирую усилия по управлению (они такие молодцы, они так любят свою фирму, они так лояльны, у них такая культура, они сами себя проконтролируют). Второе самое нормальное желание — иметь как можно больше способов нематериального поощрения, нематериальной мотивации. Откуда такая жажда прицепить к себе корпоративную культуру — понятно, она бизнесом оправдана.

Александр: Откуда эта жажда прицепить ярлык! А, как правило, менеджмент и участвует в распространении всех этих ярлыков именно потому, что за этим ярлыком реального смысла нет (то, что говорит Наталия: чтобы изменить что-то чуть-чуть в культуре, надо пять лет).

Вера: Я хотела бы вот какую ремарку сделать: когда появляется ярлык, то и поведение меняется под ярлык. Если вам пять раз повторить, что вы — девиант, вы уже начинаете…

Александр: …девиантом быть…

Вера: …ощущать себя таковым. Так и в культуре, бывает, что ярлычок привесить имеет смысл. И в этом, наверное, Тамила права: когда менеджер, персональщик или линейный менеджер, начинает эти ярлычки в организации развешивать, да еще кому-то, кто авторитет имеет…

Тамила: …это ведь формирует ожидания!

Михаил: Я готов согласиться с вами, что вначале было Слово, слово иногда полезно произнести. За ярлыком, за «А», должно быть «Б», потому что иначе — то, что говорил Павел, я  могу продолжить… И этот с квадратными глазами менеджер говорит: «К завтрашнему утру корпоративную культуру этому... а то уволят. Ну-ка, давай сценарий твоего праздника, подходит — не подходит. Так, переписываю, Сидорова заменяю Петровым. Во мужик!» Вот это и есть корпоративная культура! «У той команды это было на пять. В “Плазе” все были вусмерть, в стельку»… И пошла эта инструментальная шиза гулять!

Александр: А теперь давайте вернемся к диагностике. Нужна ли диагностика? А вот, оказывается, тогда нужна. Потому что, если действительно есть сущностный заказ, у меня у самого или я отдаю этот заказ менеджеру по персоналу, — я сам — это предприниматель, — или я на консультанта это вешаю. Тогда я с культурой хочу поработать, я хочу, чтобы эта организация и без меня уже потом жила двадцать лет. Вот тогда диагностика нужна. Но тогда что делать с результатами этой диагностики? Вот в чем вопрос. Потому что начинает вступать в силу закон, который очень хорошо описан, по-моему, у Кларка: никакое социальное предсказание не должно быть передано в  социум, иначе оно не сбудется. То есть социальное предсказание должно быть сакральным обязательно. И тогда здесь возникает очень трудная проблема; она похожа на ту, о  которой говорил Павел. «Знать-то я знаю, а  сказать — ни-ни». На свете много умных людей, но почему же ни в одной книжке по организационной культуре нет ничего о способах трансляции фольклора, о сказках, ничего нет о церкви, об образовании, ничего нет об алтарях, ничего нет о героях — вообще ничего нет того, что должно быть в культуре; ничего нет о механизмах трансляции, об университетах, о библиотеках — там ничего этого нет. Там есть лишь самые простые вещи. Почему это происходит? Да потому, что стоит все это написать, и это будет опошлением сакрального знания, и оно тут же пропадет как инструмент. Инструменты работы с корпоративной культурой, инструменты ее познания, то есть действительной диагностики корпоративной культуры, — личное дело каждого. Публиковать же информацию о  них нельзя: эти инструменты тут же перестанут быть таковыми.

Вера: Но диагностировать все же можно?

Александр: Диагностировать можно. Пожалуйста, читайте учебник по культурологии, там все написано.

Тамила: …по тому же самому сценарию…

Александр: …по тому же самому сценарию. Там написано, каковы три института, которые транслируют культуру, — церковь, наука, искусство.

Михаил: Истина, Добро и Красота.

Александр: Первый вопрос: где у нас храм в организации, и кто у нас в организации архиерей или шаман? Второй вопрос: где у нас университет в организации, и кто у нас ректор?

Михаил: На тему обучающейся организации и трансляции написано много.

Александр: Третий вопрос: где у нас музей в организации…

Тамила: ...где галереи?

Александр: …где галереи, и кто художники?

Вера: ...кто музыкант?

Александр: …кто музыкант? Что есть красиво? Кто задает моду? Где у нас салон? И дальше понятно. Вот если мы так начинаем рассуждать о корпоративной культуре или об организационной — все равно, на самом деле, на уровне бизнеса это происходит или на уровне организации, — все становится понятно, и диагностика возможна, и измерения возможны, и формирование возможно. Но только ни в  коем случае это нельзя на широкую публику кинуть, потому что опять это будет ярлык, за которым опять ничего не встанет.

Вера: Александр, а вот если выясняется, что у нас несколько храмов, и они разной направленности, несколько салонов, и они разную моду проповедуют, у нас несколько ректоров и т.д., то как быть в такой ситуации?

Александр: А как поступает правитель народа?

Михаил: Бизнес переводится однозначно — дело. А если это дело, оно либо чье-то, либо непонятно, о чем мы говорим. Бизнес — это дело чье. Не случайно Павел сделал очень точную оговорку, что речь идет о предпринимателе, о его цели… Если он собирается капитализировать, это — его цель. А дальше он думает, какую команду сажать ему на корабль.

Александр: Опять же давайте называть все своими словами. Культура — это возможность, такая же возможность, как и другие. Использовать эту возможность надо, наверное, уметь. Использовать можно, но, скорее как возможность, а не как инструмент…

Вера: То есть как ресурс.

Александр: Как ресурс.

Михаил: Было два вопроса: один о субкультурах и контркультурах, второй был вопрос, так или иначе прозвучавший, можно ли менять, можно ли воздействовать, и вообще, что же это за материал.

Александр: …храмы строить можно, и библиотеки, и университеты…

Михаил: А поселится ли там дух?

Павел: Я выскажу последнюю реплику относительно воздействия. Я полагаю, вопрос сам по себе возникает от того, что мы имеем дело с  очень инертным, мало поддающимся этому воздействию материалом. Это нечто, не принадлежащее одному конкретному человеку. Это принадлежит социуму. И если вы понимаете, что та культура, которая сложилась, это культура нецивилизованного бизнеса, и вы понимаете, что в повышении этого уровня цивилизованности зарыты какие-то новые возможности для этой организации, вы начнете что-то делать. Если вы видите, что вот с этими пятнадцатью старшими менеджерами вы ничего не добьетесь, вы начнете их менять. Если вы понимаете, что это связано с образовательным уровнем тех семи, вы начнете ими заниматься и т.д. И когда вы выстроите уже какую-нибудь концепцию, вдруг вы поймете, что этот корабль куда-то поплыл. Хотя опасность есть, что он может поплыть… не туда.

Михаил: У меня такое впечатление, что культура — это очень острый инструмент. Когда к нему прибегать? А когда другого ничего не  остается. Это как в море, на лодке, гребешь-гребешь — ничего не получается, и  вот воззвать к Богу можно только тогда… А остальное — занимайся простыми вещами…

Тамила: Культура — дорогая вещь. Дорогая потому, что очень дороги долгосрочные проекты, в динамике постоянно меняющиеся, легко ломающиеся, сложно рефлексирующие…

Александр: Я знаю таких людей, которые бизнес строили…

Тамила: …как культуру.

Александр: …как культуру. Он изначально говорит: «Я строю культуру!»

Михаил: Свой этнос!

Александр: Этнос! А все остальное — это так… Это действительно просто.

Павел: Я видел таких людей, причем очень серьезных предпринимателей и очень ярких менеджеров. Они замечательным образом все это для себя определяли. Результатом была смерть бизнеса. Итогом такой работы будет неизвестность. Они строили этот этнос, строили компанию как рыночное государство и  весьма преуспели в этом, правда, ценой потери всех людей, которые их окружали.

Михаил: Что они строили?

Александр: Свой этнос.

Михаил: И я знаю некоторые организации, мы едва ли не угадали, какие именно. И вот встречаешь человека, можно не спрашивать его, где он работал раньше, на лице и на поведении написано. Этнос есть!

Павел: На самом деле проблема, мне кажется, там была библейская: дело в гордыне просто-напросто. Это была какая-то безумная самонадеянность и непонимание тяжести этого предмета.

Тамила: Абсолютно согласна. А тяжесть заключается в том, что этнос строят вожди, и они потом оказываются заложниками своего этноса. Потому что у них нет ни минуты на передышку, они не могут выйти, чтобы корабль тут же не начал либо тонуть, либо плыть в другую сторону.

Михаил: Строил не бизнес, а этнос, почему должен был получиться бизнес? Он же строил этнос, и люди его опознаваемы и узнаваемы.

Вера: Субкультуры, контркультуры — что с ними делать, если таковые появляются? Если в организации мы обнаруживаем…

Татьяна: …что в результате проведенной диагностики установили наличие субкультур и  контркультур?

Павел: Да что с ними делать, если получается, что даже с самой-то корпоративной культурой неизвестно что делать. А уж с субкультурами тем более. Расслабиться просто!

Михаил: Что касается великого города Санкт-Петербурга, он во многом оказывался уникальным местом, в котором росло черт знает что. Эти заимствования культур возникали потому, что субкультуры прежде всего обладали тем, что называется собственной территорией.

Татьяна: Разграничение территории?

Михаил: Это возможность автономии — можно поднять огромный пласт литературы, которая связана с пространствами, работы Кольхауна, например, — если у человека нет зоны автономии, он не может быть конструктивным актером.

Александр: Я придерживаюсь все-таки того, что надо строить храмы, университеты, библиотеки, музеи… Раз — разделить территорию. Два — вплоть до жестких мер. Те субкультуры или контркультуры, которые оказываются трудны и плохо влияют на всю остальную организацию, приводят к неэффективности, и нужно сначала отделить их, а потом уничтожить. И никак по-другому!

Тамила: Я считаю, что надо внимательно посмотреть на свой ресурс и понять, что разные культуры, субкультуры, противостояние культур — это всегда конфликт, противоречие. И еще нужно понять: ты в состоянии управлять этим конфликтом? Если да, то, чем больше у тебя субкультур, тем неординарнее и интереснее ты движешься, тем краше храмы в противовес друг другу, тем сильнее университеты с оглядкой друг на друга, тем мощнее у тебя институты трансляции. Просто надо свой собственный рост как субъекта хотения адекватно измерить: если ты в состоянии этим конфликтом управлять, есть смысл содержать их. Если конфликт становится неуправляемым, то по возможности надо стараться выбирать стратегическую культуру и расчищать ей путь. Понятную тебе, адекватную…

Павел: Когда мы говорим про субкультуры, нужно знать, где субкультуры, в каком бизнесе и что там за персонал? Как выстроена относительно бизнеса его организационная парадигма — соответственно, можно решать, что делать с этими субкультурами. Ведь парадигмы могут быть разными, бизнес может быть иным, соответственно — персонал, «обремененный интеллектом». Ну это фигура речи, персонал всегда, к сожалению, обременен интеллектом. Ему свойственно думать и задумываться и делать глупости в итоге…

Тамила: Я всегда говорю, что это единственный ресурс, каждая единица которого имеет собственное мнение о происходящем.

Павел: И когда мы увидим эту организацию и другую, построим некий континуум людей, обремененных уже высоким уровнем сознания, готовых и  способных принимать ценности, которые есть в этой организации, принимать ее цели и т.д., что там должно происходить, что должно быть субкультурой? Так вот в этой организации, мне представляется, во-первых, сама по себе должна быть выстроена корпоративная норма, и ты как человек, который может на нее повлиять, должен делать все, чтобы эта культура принимала то, что есть вовне, что может оказаться ценным для нее. В том числе и из других корпоративных культур, да из чего угодно. Вообще, сама по себе способность принимать и будет одной из составляющих ее сильных сторон. Вот этот креативный аспект и последующая способность перерабатывать опыт — они как раз и отличают очень многие мощные системы в бизнесе — перемалывают, перерабатывают и выдают свой продукт. Но я думаю, нет никакого однозначного правила, что нужно делать: формировать или убирать, заставить всех работать на компьютере и говорить по-английски или, наоборот, сохранить вот этих, этих и так далее, и в результате, когда они сойдутся на совещании директоров, будет возникать новый уровень понимания ситуации… Мне кажется, не для человеческого понимания вопрос, если брать его в абстрактном плане. А в конкретном — в  80% случаев тоже, как мне кажется, надо себе сказать: «Нет, не надо этим заниматься, все равно не поймут».

Марина: Я хотела просто присоединиться к Павлу. Я согласна с тем, что из субкультуры может вырасти и новый бизнес, и новое направление, и она же может зарыть то, что уже есть. А как здесь прогнозировать? Не знаю.

Михаил: В Штатах расовая терпимость возникнет лет через 50, примерно через три поколения. Сначала негров линчевали, сейчас, как говорят, чтобы командовать в этой стране, надо быть либо голубым, либо негром, либо инвалидом. Обратная волна — еще лет пятьдесят, но маятник уже взлетел. Вы посмотрите, нет ни одного боевика, чтобы не было одновременно белого и негра. И вы посмотрите, тенденциозности нет, мол, один плохой, другой хороший. А теперь не про Америку. Я знаю, как мы с Сашей бились с одним мужиком — вот такой мужик! с культурой, грамотный мужик. Он говорит: «Я понимаю, что начальник моего отдела продаж — нормальный мужик. Он вот так продает, у меня к нему ни одной претензии, он меня ни разу не подвел, он порядочный человек, но я не могу с ним больше так жить, потому что он строит одно, а я — другое». Расстался — ему это было очень больно, но он ничего не мог поделать. И поэтому я не верю в разговоры о том, что можно жить с субкультурами в белых перчатках.

Марина: Я бы не стала так категорично это воспринимать, потому что у меня в опыте есть, например, компании, которые позволили вырасти одному, другому и третьему направлению и даже субкультурам.

Павел: На самом деле все-таки специфичность настолько велика, что мы не сможем внятно ответить на этот вопрос. Вот тот человек вынужден был расстаться с начальником отдела, другой в той же ситуации будет иметь другой взгляд на вещи, он примет и одного, и другого, и третьего.

«А был ли мальчик?» — Знаменитая фраза из романа Горького «Жизнь Клима Самгина»: зимой в полынье утонули девочка и мальчик; девочку нашли, а мальчика — так и не нашли…

Версия для печати