Коллегиальность или подчиненность...

Оглавление журнала

Окончание. Начало см.: «Персонал-Микс», № 5 (6) 2001 г. С. 84.

Рефлективно-интерпретативная природа человеческого восприятия является правилом, а не исключением. Например, смысл слова нам становится понятен из всего предложения, но ведь смысл предложения определяется словами. Так что же первично в анализе текста — слово или фраза? Равно как и смысл предложения, например буквальный или иронический, окончательно проясняется контекстом, состоящим из предложений. Значения слов можно пояснить, используя предложения, семантика же предложений задается контекстом. Смысл лежит на следующем уровне текстовой иерархии. Добираясь до него, мы меняем уровни воспринимаемого текста, циклично уточняя свою ориентирующую схему. Характерно, что вопросы о  первичности и похожие проблемы парадоксальных ситуаций переосмысливаются в свете этой взаимообусловленности уровней, в ходе цикличной самореферентной подстройки моделей и  реальности, где в пределе возникает смысл.

Существует теорема о неполноте К. Гёделя, утверждающая, что в любой логической системе, содержащей некоторые символы и правила их применения, можно сформулировать утверждение, ложность или истинность которого недоказуема средствами этой системы. Необходим выход в метасистему, на верхний уровень. Теперь мы готовы показать незаконность существования иерархий.

Совместная эволюция субъективных персептуальных циклов формирует когнитивные структуры субъектов, создает ожидание, предрасположенность, контекст. В результате возникает смысл и ощущается порядок как схема явных и неявных правил. Можно различать правила коммуникации и правила контекста, то есть правила применения правил, правила, дающие значения кодам коммуникации. Эти метаправила высшего уровня непостижимы на уровне людей-элементов социальной системы, недоступны человеческому сознанию [5]. Следовательно, изменения на социальном метауровне должны происходить и происходят в неконтролируемой, децентрализованной сети субъективных взаимодействий. К этому приходит П. Дахлер [4]. Собственное поведение верхнего уровня системы не воспринимается ее участниками, математически неподвластно их рефлективно-интерпретативному сознанию — это «невидимая рука».

Хотя порой возникает подсознательное беспокойство: что-то происходит в социальных недрах системы, в невидимых сетях. Там, сталкиваясь и уточняясь в персептуальных циклах, становятся точки зрения и сближаются субъективные картины реальности, рождается информация. Об этом же говорил Н. Луман, утверждая, что общество замкнуто относительно смыслового содержания коммуникативных актов [7].

Итак, дело не в нашем выборе стиля руководства. Иерархические структуры представляют собой исключение, нонсенс, и с определенного уровня сложности системы и демократичности отношений становятся полностью дисфунк- циональными. Но мы-то знаем, что они работают! И руководят ими не «сверхчеловеки». А может, помогает им спонтанная гетерархическая сеть, и, возможно, мудрый иерарх чувствует эту «невидимую руку» и культивирует ее? Но правомочно ли называть такую структуру иерархической? Возможно, шеф присутствует лишь символически, авторитетом своим поддерживая структурирующий организацию миф? У. Мак-Куллох утверждал, что информация рождает полномочия [8], и сформулировал принцип «избыточности потенциальных командных пунктов» как главное условие самоорганизации. Где-то на нижних уровнях фирмы, ближайших к проблеме, возникает идея по поводу ее решения. Она может быть отвергнута руководством по вполне объективным причинам, но речь идет не о праве «вето», а об избыточности источников информации, идей и инициатив. Это тоже заставляет сомневаться в существовании «чистых» иерархий.

Не исключено, что ставка на иерархические структуры оправдана для фирм, работающих в стабильных условиях, при постоянном спросе, без жесткой конкуренции.

Такие структуры эффективнее в реакциях на стандартный набор внешних стимулов. Усложнение управленческих функций и задач, демократизация внутрифирменных отношений, доступность информации, наукоемкие технологии и скорость технологических изменений резко выявляют недостатки бюрократических структур, их неготовность к инновациям, низкую мотивацию исполнителей и плохую адаптацию к среде. Время реагирования на изменения при этом оказывается больше, чем время проявления последствий этих изменений, чем интервал между очередными изменениями. Это — гибель любого организма и любой организации.

Но в децентрализованных сетях, где никто не исключен из процесса принятия решений, процесс этот также может недопустимо затягиваться. Всем нам знакомы нескончаемые дебаты даже в безотлагательных случаях, когда личные амбиции заслоняют интересы дела, когда звучит: «Довольно играть в демократию, пора бы власть употребить». Кстати, для разрешения конфликтов иерархические структуры с присущей им транзитивностью отношений (начальник моего начальника — мой начальник) тоже как будто предпочтительнее. Нужны авторитетные посредники.

Также для принятия оперативных решений и для работы в условиях достаточно апробированных формализованных правил иерархия по-прежнему сохраняет преимущество. Очевидно, что в экстренных обстоятельствах целесообразно включать иерархию. Но как это сделать? Ведь речь идет о быстром изменении структуры.

В типичной иерархической системе задача разбивается на множество мелких составляющих, которые решаются отдельными специалистами. А кто-то наверху все потом состыкует и оценит вклад каждого. Задачи, права и обязанности всех определены и известны. Взаимодействие возможно лишь по вертикали. Если же сложная проблема не раскладывается по полочкам, если необходимо, чтобы все видели задачу целиком и пытались внести свой вклад, игнорируя отношения подчиненности и горизонтальные деления на отделы, то иерархия мешает. Если интересы дела выше субординации, если необходим свободный и постоянный контакт между всеми участниками решения проблемы, то контакты эти должны выглядеть консультацией двух коллег, а не указаниями начальника подчиненному. Шеф уже не бог и всего не знает.

Однако климат коллегиального общения редко возникает в бюрократической структуре. Попытки прорваться наверх со своей идеей, через голову непосредственного начальника наткнутся на что-нибудь вроде «знай свой шесток». Желающий наладить горизонтальные связи на своем уровне может услышать: «Не лезьте не в свое дело». И люди начинают искать посредников, знакомства. В результате возникает сеть, язык которой не командный, а информационный. Информация в этой сети обычно опережает официальную. Эти побочные результаты тщательно продуманного, но неизбежно неидеального структурирования, вероятно, спасают организацию в трудные времена.

По-видимому, именно сверхсложные задачи могут быть решены лишь в структурах, где нет монопольной авторитарности, где имеет место полицентрическое распределение полномочий. Но мы по-прежнему воспринимаем стремление к демократическому стилю руководства и создание гетерархических, свободно взаимодействующих групп как рискованную, непозволительную роскошь. Нам привычнее и спокойнее пребывать в системе с командной структурой с четким распределением ролей, свободы и ответственности.

В реальных организациях эти два обсуждаемых способа целенаправленного взаимодействия людей встречаются в  комбинированном виде. Существуют научные группы, где привычная работа идет в централизованном режиме и в то же время может осуществляться переход к свободному коллегиальному сотрудничеству, формирование автономных рабочих групп при решении инновационных задач исследовательского характера. Возможно и существование гетерархий, создающих по мере надобности временные иерархии, комитеты для решения срочных проблем ограниченной сложности [6]. Однако поиск решений в  сложнейших, плохо формализуемых ситуациях, то есть основная задача менеджмента, все же успешнее реализуется в децентрализованных сетях, в которых отсутствие контроля компенсируется самоконтролирующими правилами структурного взаимодействия [3]. Понятно, что в жизни встречаются разные варианты и комбинации правил изменения структур в целях выживания организмов и организаций.

Исследования в социологии малых групп показывают эффективность демократических схем общения для выработки сложных решений. По-видимому, лидером становится тот, чья модель реальности наиболее близка к моделям большинства членов группы на данной стадии их персептуальных циклов. Лидер профессионально признан многими из коллег и, обладая нужными личностными качествами, может стать шефом. И он начинает влиять на персептуальные циклы, подтягивать их к своим представлениям о реальности. Лидер задает природу контекста, в котором происходит взаимодействие, тем самым модулирует процессы верхнего социального уровня. Как мы показали, именно там формируется смысл. Однако рост авторитета равносилен повышению степени централизма и может вести к общему заблуждению, к снижению адекватности моделей среды и фирмы в ней. В пределе мы получаем толпу, ведомую лидером к его личным целям.

Хочется подытожить, сказав, что иерархия увеличивает силу, а гетерархия — разум. Однако, как и любая метафора, она слишком категорична: в уникальном мире человеческого общения любое утверждение либо банально, либо неточно.

Тем не менее напрашивается вывод. Степень централизма в системе, рассчитывающей на эффект самоорганизации, не может быть заранее известной и жестко заложенной в структуре. Структура должна позволять гибко менять баланс между авторитарным и коллегиальным стилями отношений в организации. Это важнейшая задача эволюционного менеджмента. Ее решение лежит в плоскости создания правил изменения правил взаимодействия, то есть в разработке самоизменяющихся правил. Раз уж метаправила социума запредельны для нас.

Говоря о структурной пластичности, уместно упомянуть работы кибернетика Ст. Бира, его модель жизнеспособной системы, развивающую аналогию с центральной нервной системой позвоночных, которая может частично регулировать автономию подсистем, сужая тем самым разнообразие и сложность проблемных ситуаций [1, 2].

Система целенаправленного взаимодействия людей, как средство достижения больших целей, должна меняться и меняется с изменением среды, общества и технологий. Но пока же мы фатально отстаем, не соответствуем из-за фантастического роста связности, глобализации нашего мира. Постоянный поиск компромисса между авторитарным управлением и демократическими отношениями — это залог выживания, и  структура системы должна обеспечивать взвешенный баланс между автоматизмом подчинения и автономией коллегиальности. Только самоорганизация, высвобождающая разнообразие человеческих интеллектов, способна справиться с разнообразием нынешних и грядущих задач и темпом изменений их характера, но только властные структуры исполнения команд могут побороть самоорганизацию негативных тенденций, ограничив разнообразие правонарушителей различного толка и масштаба. Возможность регулирования степени самоорганизации — это и есть качественное изменение, нужный ответ на вызов времени.

Литература:

1. Бир Ст. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993.
2. Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной системы Стаффорда Бира // Менеджмент в России и за рубежом. № 4, 1999.
3. Хиценко В.Е. Эволюционный менеджмент. http://www.odn.ru/theory/manag/hice_jan01.shtml.
4. Dachler, P. Some Explanatory Boundaries of Organismic Analogies for the Understanding of Social System // Self-organization and management of social system / Ulrich H. ed. / Springer Series in Synergetics: Springer-Verlag. Vol. 26, 1984.
5. Hayek, F.A. Law, Legislation and Liberty. Vol. 1, Rules and Order, London, 1973.
6. Hejl, P.M. Self-Regulation in Social Systems // Selforganization. Portrait of a Scientific Revolution / W. Krohn et al. eds. / Kluwer Academic Publishers, 1990.
7. Luhmann, N. The World Society as a Social System // Int.J.General Systems. Vol. 8, 1982.
8. McCulloch, W. Embodiment of Mind. Cambridge Mass, 1970.

Транзитивность (лат. transitus — переход) — свойство сравнимости и переходности величин и отношений (в математике: если a=b и b=c, то a=c).

Версия для печати