Пять «К» в организациях и фирмах Германии
(Путевые заметки)

Оглавление журнала

Наверное, каждому из нас после дальнего путешествия хочется поделиться впечатлениями и рассказать друзьям об увиденном и пережитом.
Именно такое желание возникло у меня после длительной стажировки в Германии, где я изучала опыт служб управления персоналом в организациях различных секторов экономики.

Идея анализа национальных особенностей кадровой работы возникла у меня в процессе создания официального отчета о стажировке. Подготавливая его для презентации, я использовала аллитерацию «5К», заметив, что в первых набросках плана отчета почти каждое из ключевых слов начинается именно с этой буквы.
«К» — знакомая многим из нас чуть не с детства характерная буква для Германии (помните, знаменитое: Kinder—Kirche—Kuесhe) служит принципом или ярлычком для структурирования результатов наблюдений и анализа в этой статье. Я не ранжировала полученный список «К», поскольку мне кажется, что каждое ключевое слово из пяти «К» имеет равную актуальность и важность.

Описываемые ниже особенности, вне сомнений, обусловлены действием ряда известных внутренних и внешних факторов — спецификой развития экономики Германии, немецкой моделью корпоративного управления, политическими, историческими, кросс-культурными и психологическими различиями и т.п.

Можно сказать, что я знакомилась с национальной деловой культурой Германии через призму профессионального опыта. Можно сказать и наоборот — я получала профессиональный опыт, оценивая его с позиций человека, рожденного и воспитанного в России.

Отсюда — желание написать эту статью, уделив в ней основное внимание тому, что было воспринято мной как колоритные особенности, преимущества и сильные стороны деятельности немецких коллег и практики обучения персонала в фирмах Германии. Разумеется, в поле зрения попадали и недостатки (особо интересующие и самих немецких коллег). Рассмотрим их как продолжение достоинств и поговорим о них в заключении.

Концепция. Konzept — Kleinarbeit.
Кропотливая подготовительная работа. Планирование обучения

Говоря о немецкой системе управления человеческими ресурсами, хочется начать с описания именно этой характерной черты — тщательного предварительного планирования и обдумывания содержания деятельности. Ничто не изменяется в повседневной работе HR-менеджеров Германии без оттачивания формулировок и кропотливых проработок конкретных идей — что и как следует изменить.

Немецкое умение предусматривать, структурировать, упорядочивать отмечается всеми и всегда. Для иностранцев оно не раз становилось объектом восхищения или раздражения, подражания или подшучивания.

Но ведь никто не возьмется спорить с тем, что планирование осуществляется и в других странах. Любой учебник по менеджменту или управлению персоналом на любом языке включает разделы, посвященные стратегическому и оперативному планированию. Именно поэтому и кажется важным еще раз обратить внимание на характерные нюансы и акценты, прослеживаемые при решении этой задачи в службах персонал-менеджмента предприятий Германии.

Разумеется, основой плана обучения в каждой немецкой фирме является бюджет. Деньги тщательно считают, но на развитии не экономят. Основные суммы на проведение занятий выделяются централизованно и сопоставимы с расходами на оргтехнику, в среднем составляя до 30% прибыли предприятия. Каждое из подразделений крупных фирм имеет также свой собственный бюджет на обучение сотрудников, которым распоряжается самостоятельно. Планирование расходов по обоим бюджетам координируется на основе общего видения актуальных потребностей в обучении. И это «общее видение» не может восприниматься нами просто как фигура речи, оно реально существует в материализованном виде. Ни один шаг в деятельности служб управления персоналом здесь не делается без проработки и далее — полномасштабной публикации (без купюр и для всей организации) концепции планируемой активности, концепции как смыслового стержня будущей деятельности и основы оперативного планирования. Всюду, куда бы вы ни пришли и где бы ни задали вопрос: «А почему это делается так?», — вы получите быстрый и четкий ответ: «Потому что в нашей фирме принята такая концепция!» или: «Потому что это не соответствует концепту моего тренинга!» Тут же вам принесут почитать этот концепт, в котором четко прослеживается связь с оперативными и стратегическими целями предприятия.

Естественность, нужность и обязательность этого шага настолько обыденны для немецких коллег, что он не представляется им чем-то заслуживающим особого внимания. Когда я поделилась этим впечатлением на совещании руководителей службы управления персоналом крупной корпорации, многие из собравшихся изумленно рассмеялись: «Надо же! Никогда не задумывались! Ведь и правда, мы шага не делаем, не создав концепта!»

Для нас же в России систематичность, последовательность и кропотливость — качества, к которым сформировалось едва ли не негативное отношение, они воспринимаются скорее как занудство, способное убить живой интерес к любой работе. Особенно это касается темпов разработки замысла проекта. Поэтому интересно еще раз оценить возможности, которые возникают в результате планирования и публикации предполагаемого содержания, а не календарного плана мероприятий.

Итак, в каждой из организаций, имеющих в своей структуре службу управления персоналом (даже состоящую из двух-трех менеджеров), вниманию всех заинтересованных лиц, как правило, могут быть представлены:

1. Корпоративная концепция обучения персонала. Она разрабатывается для системы обучения в целом, в ней определяются ключевые направления учебы персонала, описывается некая обобщенная модель требований к профессионалам различных групп и уровней иерархии. Как правило, в этом ключевом для службы управления персоналом (СУП) документе подробно обосновывается связь со стратегией и миссией предприятия, перечисляются новые программы, вводятся определения целевых групп обучения, приводится бюджет.
2. Концепция деятельности СУП в рамках каждой из отдельных программ или направлений. Например:
   • программы антикоррупционного обучения государственных служащих;
   • программы-концепции работы, направленной на активизацию деятельности в том или ином направлении, — охрана здоровья, вовлечение женщин в процессы управления, повышение профессиональной мобильности или планирование карьерного роста сотрудников;
   • концепция профотбора — тестирование и проведение собеседований для каждой из групп привлекаемого персонала;
   • концепция оценки кадрового резерва, работы с молодежью и т.д., и т.п.
   Концепции этого уровня служат анонсом для новых перспективных направлений и описывают связь каждого из них с общим видением и принципами развития человеческих ресурсов. В плане рабочих совещаний обязательно предусматриваются встречи на разных уровнях иерархии, посвященные презентациям и обсуждениям данных концепций.
3. Концепт — план для каждого семинара или тренинга (публикуется задолго до их проведения).

Такой подход обладает рядом преимуществ, среди которых:

• известность и высокий престиж службы управления персоналом во внутренней среде фирмы. Каждый линейный менеджер или рядовой сотрудник знает о том, что такая служба существует, и представляет себе, чем она занимается;
• абсолютная гласность и прозрачность корпоративных принципов деятельности службы. У сотрудников значительно реже возникают вопросы и претензии, связанные с неинформированностью, непониманием логики тех или иных действий;
• формирование мотивации и корректировка ожиданий сотрудников в отношении участия в корпоративных и внешних программах обучения, восприятия содержания тренинговых программ, возможностей карьерного и профессионального роста и т.п.;
• возрастание информированности и вовлечение топ-менеджеров и линейных менеджеров в процесс планирования, реализации и оценки эффективности предлагаемых программ развития человеческих ресурсов;
• повышение уровня персонифицированной известности сотрудников СУП и инициирование восходящих коммуникативных потоков, поскольку в большинстве подобных документов (концепций и планов) есть приглашение к диалогу, приведена форма для первого обращения-заявки, указаны координаты контактных лиц, отвечающих за каждое конкретное направление;
• усиление слаженности действий всех сотрудников СУП при принятии самостоятельных решений, рассмотрении спорных ситуаций.

Таким образом, неторопливость, серьезность и гласность содержательного планирования обучения и развития человеческих ресурсов позволяют в дальнейшем объединять ресурсы всех подразделений и концентрировать хорошо продуманные усилия на успешной реализации и последующей оценке эффективности отдельных проектов и направлений.

Продолжение следует

Kleinarbeit — кропотливая работа.

Версия для печати