И н т е р в ь ю
Екатерина Горохова: умение расставлять приоритеты

Оглавление журнала

Екатерина Горохова окончила Санкт-Петербургский технический университет по специальности «инженер-физик».
C 1992 по 1999 год занимала ряд высоких позиций в области продаж в компании Unilever: от Key Account Manager до Business Unit Manager, отвечая за развитие продаж в Санкт-Петербурге, в Сибири и в районах Центрального Черноземья.
C 1999 года занимала должность директора Санкт-Петербургского отделения Kelly Services CIS.
В 2001 году назначена генеральным директором Kelly Services (Швеция) и вступила в эту должность с 1 октября 2001 года в Стокгольме.

— Это довольно редкий случай, когда российского топ-менеджера назначают руководителем западной компании?

— Это действительно редкий случай. Россия всегда считалась страной, в которой нет экспертизы в менеджменте. И мне повезло, что часть моей карьеры складывалась в иностранных компаниях, в серьезных компаниях, где менеджменту посвящалось довольно много времени, и меня очень серьезно этому учили. И практика была, и возможность тренироваться.

— Ваша карьера — это карьера в рекрутинге или карьера в менеджменте?

— Безусловно, моя карьера — это карьера в менеджменте. В рекрутинге я всего лишь два года.

— Может быть отдельная карьера в рекрутинге?

— Любой руководитель все-таки в первую очередь — руководитель, неважно в какой индустрии он работает. Моя карьера — это, скорее, карьера руководителя, нежели карьера консультанта, потому что, будучи консультантом, наверное, трудно делать какую-то карьеру в менеджменте. Консультант и менеджер — совершенно разные профессии. Поэтому рекрутинг является той отраслью, в которой я работаю, в которой я руковожу и которую я продвигаю. И тем не менее я занимаюсь менеджментом.

— А вы не боитесь?

— Ну, как боюсь? Конечно, боюсь, потому что это другая страна, абсолютно другая ментальность людей, боюсь, потому что в Швеции — социализм, и они привыкли к такой ленивой комфортной жизни, что там невозможно умереть с голоду, и они не умеют быть настолько динамичными, насколько динамичными могут быть русские и американцы. Но люди — они везде люди, их можно мотивировать одними и теми же вещами.

— Вы считаете, что нет принципиальной разницы между мотивацией в России и, скажем, в Швеции?

— Безусловно, люди в России в большей степени заинтересованы и мотивируются деньгами, потому что в нашей стране жизнь сложнее, гораздо менее обеспечена, гораздо более рискованна, у нас гораздо легче остаться без работы и без средств к существованию. В Швеции невозможно людей мотивировать деньгами: чем больше ты зарабатываешь, тем больше налоги, тем менее выгодно тебе работать. Но принципиальной разницы нет, потому что я считаю, что люди, какими бы они ни были, где бы они ни жили, — ну, может быть, за исключением восточных стран, совсем других по духу, — все люди хотят быть результативными, всем людям нравится побеждать, чего-то добиваться, добиваться успеха.

— А деньги символизируют победу?

— Денег надо ровно столько, чтобы комфортно жить в той или иной стране. Деньги не мотивируют. Деньги являются некой базой для нормального существования, а мотивируют собственная карьера, умение добиваться результатов, хороший коллектив, хорошие отношения с руководством, с коллегами и т.д. С этой точки зрения, я думаю, там люди — точно такие же.

— Вы знакомы с коллективом, с которым вам предстоит работать?

— Мы встречались один раз. Это совершенно другие люди, другой коллектив, гораздо старше того коллектива, который есть здесь. Вообще, что интересно в отношении Швеции, они — командные по духу, это очень хорошо. Русские, в принципе, это немножко — лебедь, рак и щука, хотя сколотить команду можно и у нас.

— Наверное, поэтому со шведами легче работать?

— В этом смысле да. Я думаю, что, скажем, нацеливать команду на результат будет в чем-то проще. Здесь очень важно, каково соотношение командной и индивидуальной работы. Ведь очень многие люди часто подменяют понятия: они свои собственные промахи и плохие результаты перекладывают на команду и считают, что другие члены команды должны компенсировать их недоделки.

— А что вы считаете успехом в менеджменте? В чем видите ваш успех? Это — высокие финансовые показатели или имидж фирмы? Или то, что вы создали команду, или то, что вы нашли хороших клиентов?

— В бизнесе цель, наверное, всегда одна. Цель — это прежде всего финансовые результаты; любая цель в бизнесе направлена на получение денег, либо сейчас, либо через пять лет, но, так или иначе, на какое-то серьезное получение денег или дивидендов для своих акционеров. Другое дело, какими путями этого добиваться. Мой успех, в общем, в том, что я действительно полагаюсь на команду, много вкладываю в нее, и для меня очень важно, чтобы команда четко понимала цель и наш путь к этой цели. Я вкладываю много в то, чтобы научить людей, которые чего-то не понимают, чтобы они овладели какими-то знаниями и навыками, чтобы к этой цели прийти.

— А как подбирались люди? Те, кто с самого начала хотели работать на эту цель, или вы как-то специально мотивировали их?

— Мотивировала. Здесь очень важно замотивировать.

— Каждого?

— Да, каждого. Для начала важно, чтобы люди поняли, какая цель и куда мы идем. Очень многие команды терпят крах потому, что на самом деле нет цели, люди не понимают, зачем они делают то или другое, для чего они работают, к чему стремятся, что они планируют в этом году, через два года, через три, через четыре. Люди должны видеть, к чему все это. Мы, скажем, два раза получили награду International Excellence World. Наше петербургское отделение получило эту награду в числе пятнадцати лучших отделений Kelly во всем мире. Всего около 800 филиалов и только пятнадцать — лучших. И мы были отмечены два раза подряд. Это — уже некое достижение, но люди хотят получить награду и на следующий год. И они понимают, что для этого надо сделать и это, и это, и то. Надо поднять объем продаж, надо улучшить качество услуг, надо расширить бизнес, чтобы он был представлен в большем количестве точек. Они уже к этому идут, потому что установлена некая планка.

— А как вы собираетесь мотивировать шведов? Есть какая-то накатанная дорожка? Или вы будете просто следовать тому, что уже есть?

— Нет, я, безусловно, не буду следовать тому, что уже есть. Я попытаюсь, конечно, разобраться в том, что есть, потому что людям обязательно надо дать поверить в то, что что-то они делали хорошо, дать им понять, что уважаешь их за то, что они уже делали. Иначе они могут обидеться, озлобиться с самого начала. Это неправильно. Будет очень трудно построить какой-то диалог с ними после этого. Другое дело, что, конечно, на сегодня у меня гораздо более высокие цели и стандарты, чем у них.

— Почему вы так считаете?

— Иначе бы они добились больших результатов. Я видела, сколько людей они интервьюируют в день. Мы интервьюируем в пять раз больше. У нас здесь и в Москве — кипящий организм. Когда идут проекты, ощущается пульс компании. Там все немного slow — медленно: вот кофе попили, вот поработали. Хотя, может быть, и правильно, только медленно, без энтузиазма, без какого-то «драйва», и это надо поменять. Для этого надо показать другие цели, и показать, как мы это можем сделать вместе с ними.

— Цели поставлены головной компанией, или вы сами будете формулировать их?

— Головной компанией цели, безусловно, поставлены, но они не очень амбициозны. И мне пока сложно говорить, какие цели я хотела бы поставить для себя. Мне всегда хочется ставить цели бульшие, чем есть в бюджете компании, потому что иначе неинтересно. Всегда хочется ставить цели, которые немножко выше того, что от тебя ожидают.

— В Unilever, по-моему, вы занимались продажами? А вы по своей натуре человек, которому интересно продавать продукт?

— Продавать для меня означает продвигать, это некоторое свойство души, когда ты все время ищешь новые возможности, идешь, охватываешь новые перспективы… в чем угодно.

— Вы изучали конкурентную ситуацию в Швеции?

— В двух словах да, изучала. Она не в пользу Kelly, прямо скажем. Сегодня Kelly находится в Швеции не на самом высоком уровне. С одной стороны, это плохо, это говорит о том, что у Kelly сегодня слабая позиция. С другой стороны, это хорошо, так как означает, что раз конкуренция сильно развита, значит, рынок находится на подъеме. Поэтому придется конкурировать. А что делать? Зато есть рынок, рынок обучен, и здесь есть свои преимущества.

— Вашими заместителями там будут шведы. Вы не боитесь реакции отторжения с их стороны? Грубо говоря, вы приезжаете, как у нас было в советские времена, на предприятие, которое находится в провале, с другого предприятия назначают успешного руководителя, чтобы вывести его из завала, — а там сидят местные работники, которые этим не очень довольны.

— Ну, безусловно, так и есть. Пока, правда, они всячески показывают, что рады. Конечно, потому что я, наверное, смогла произвести на них впечатление, когда была с ознакомительной поездкой. Но я понимаю, что что-то ломать и менять — это всегда трудно. И на это требуются иногда месяцы. Но я не могу сказать, что, когда я сюда пришла из Unilever, все были безумно рады моему приходу. Люди насторожены, они не знают, чего от тебя ожидать, они тебя не знают, они неохотно бросаются в твои объятия и не готовы тебе сразу помогать делать то, что ты планируешь. Нужно какое-то время, чтобы их переманить на свою сторону и даже обучить их — ты ставишь глобальные задачи, но твой уровень образования и знаний намного выше, и люди просто не могут сразу понять важности твоих задач, потому что они смотрят со своей позиции. И зачастую нужно их просто обучить, чтобы они встали на твою позицию и увидели твоими глазами бизнес и его перспективы. Это очень важный этап. Я не могу сказать, что есть схема, где прописано, как действовать в этой ситуации. Наверное, с каждым человеком — по-своему. Единственно — возвращаясь к команде, — для меня всегда важна была честность с персоналом, ясность и четкость изложения взглядов, мыслей, надежд, личный пример. Потому что на каком-то этапе очень часто нужно просто показать, что это надо сделать вот так, чтобы люди верили, что это действительно достижимо, и дать самим сотрудникам поверить в то, что они могут это сделать, и дать им возможность действовать.

— Когда вы пришли в Петербургское отделение Kelly, вы ставили перед собой задачу сохранить людей? Ведь бывают разные подходы. В некоторых случаях считается, что эти люди уже здесь работают, они привыкли, может быть, проще их «улучшить». Другие считают, что этих всех надо убрать, а нанять новых, с которыми заново работать.

— У меня нет такой психологии, что всех надо уволить. Но в любом случае команде нужна свежая кровь. Я привлекла свежую кровь. Не могу сказать, что удерживала всех людей, которые хотели уйти, это — нормальный процесс. Бывает, что люди неправильно замотивированы и плохо работают, потому что им чего-то не объяснили, не показали, и, может быть, надо что-то немножко подправить, и они уже заработают по-другому. Но свежая кровь все равно нужна, ведь свежие люди приносят новые знания, расширяют горизонты даже у тех людей, которые уже давно здесь работают. Поэтому нужно какое-то разумное сочетание старых и новых сотрудников.

— А что вы думаете по поводу мужского и женского стиля в менеджменте? Такое деление существует? У вас, наверное, в основном женский коллектив? Легче ли вам руководить женщинами, чем мужчинами, или вам безразлично, кем руководить?

— Лично мне, пожалуй, даже безразлично. Хотя, в общем-то, женщинами руководить, наверное, в чем-то сложнее. Мужчины привыкли к более простым четким руководствам, тезисам, идеям. Они не ищут двойного, тройного смысла в чем-то. Женщины обычно пытаются где-то что-то «усмотреть», обсудить это в кулуарах и вынести на свой суд. Все это больше свойства женского менталитета — интуиция, поиски двойного смысла. Необходимо убрать полностью эту часть, она сторонняя, она не нужна в бизнесе. В бизнесе не нужны интриги. Не могут существовать в нормальном коллективе интриги! Убрать эти интриги, убрать кулуарные разговоры — на это нужно время; с мужчинами на это времени тратить не надо. Скорее всего, им это не интересно — у них есть задачи, они работают.

— Не происходит столкновения амбиций? Считается, что у женщины амбиций меньше, во всяком случае, до недавнего времени так считалось. Когда вы руководите мужчинами, не происходит столкновения амбиций: как это ими, мужчинами, руководит женщина?

— Здесь у меня женский коллектив, в Unilever на 70% был мужской, не знаю, может быть, надо было тех мужчин спросить об этом, но, на мой взгляд, нет. Если они видят, что ими руководит профессионал, то это не вызывает проблем.

— А из чего складывается хороший руководитель?

— Умение ставить цель, умение мотивировать людей на достижение этой цели, умение обучать людей, создавать команду для достижения этой цели и т.д.

— А вот вы сами лично считаете себя организованным в работе человеком? Или вам все время не хватает времени?

— Я не могу сказать, что это — моя самая сильная черта. Я, пожалуй, лучше организую других, чем себя. Например, очень четко расставляю приоритеты, я никогда не провалюсь по важным делам, хотя могу провалиться на мелочах.

— Что бы вам хотелось пожелать службам управления персоналом предприятий, работающих в России?

— Скажу, наверное, как человек, занимающийся продажами: больше пользоваться услугами аутсорсинга, не пытаться брать все на свои плечи, больше учитывать и использовать западные технологии, потому что западный опыт очень далеко ушел вперед по эффективности управления бизнесом, и в том числе персоналом. В этой ситуации лучше меньше полагаться на собственное чутье и больше — на те законы, знания и методики, которые существуют на Западе.

«Драйв» (англ. — drive) — задор, энергичность, настойчивость в достижении цели. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати