Библиотека управления

Нужна ли помощь линейному руководителю?

Елена Борисова исполнительный директор компании «СЛГ Томас Интернэшнл, Санкт-Петербург»

Оглавление журнала

В учебниках по управлению персоналом в качестве одной из функций менеджера по персоналу отмечается консультирование линейных руководителей.* Что же иногда происходит на практике (на Западе и Востоке)?

Приведу несколько примеров.

США

Компания, занимающаяся маркетинговыми исследованиями, состоит из двух основных подразделений — руководители проектов (мозг) и телефонный центр (глаза и руки). Менеджер по персоналу преимущественно занят размещением объявлений о вакансиях и рассмотрением резюме. После моего выступления в телефонном центре, во время которого я отметила, что понимаю, насколько важна и тяжела работа его сотрудников, несколько человек подошли ко мне со словами благодарности. Оказывается, они были уверены, что руководители проектов их недооценивают. На самом деле сотрудников телефонного центра ценили, но никто из службы персонала не подсказал перегруженным работой руководителям проектов, что о своей высокой оценке следует сказать подчиненным.

Европа

Производственный холдинг. «Наверху» принимается решение о проведении аттестации в компаниях холдинга. Служба персонала спускает руководителям аттестационную анкету и предлагает «для пробы» оценить секретарей. Прочитав анкету, знакомый директор приходит в ужас — он не понимает, как с ней работать. Я же начинаю веселиться — этот вариант аттестации оказывается модификацией “Management By Objectives”, и применяется он только для среднего и высшего звена, но никак не для секретарей. Кроме того, попытки вписать ответы в анкету терпят неудачу — для них после длинных и серьезных вопросов оставлено всего несколько строчек.

Россия

Группа специалистов-персональщиков. Предлагаю обсудить вопрос о том, как обеспечить взаимодействие между отделом персонала и линейными менеджерами, как помочь последним в выполнении ежедневных управленческих функций. Спасибо, народ вежливый попался, и пальцам у виска не крутили. Но взгляды и ледяное молчание были достаточно красноречивыми. Что же делать — привлекать консультантов со стороны?

Скандинавия

Владелец и глава международной консалтинговой компании начинает собрание менеджеров из нескольких стран словами: «Я знаю, как надо работать. Кто со мной не согласен, может заткнуться» (дословно — shut up). Через час он авторитетно объяснял присутствующим консультантам, как они должны разъяснять клиентам вопросы мотивации персонала.

Я тоже не всегда была специалистом по управлению персоналом. Помню свой ужас (в бытность руководителем проекта), когда мне надо было первый раз в жизни нанять сотрудника — начальника отдела продаж. Сидя с пачкой резюме, я лихорадочно соображала, что с ними — резюме и кандидатами — делать. (О существовании техники интервью при приеме я тогда и не подозревала.) Один из вопросов подсказал более опытный генеральный директор: «Спроси у них, как они относятся к тому, что ими будет руководить женщина» (все соискатели были мужчинами). Самый перспективный претендент не смог скрыть своих эмоций: «Что, ВЫ будете моим начальником?!» А ведь подобные вопросы — азбука…

Линейный руководитель оказывается в двойственной ситуации — с одной стороны, от него требуют конкретных производственных результатов (соответствующих его компетенции), с другой стороны, в компетенцию менеджера входит управление персоналом. Но найти учебники (или учебные курсы) по управлению персоналом (так же как и по финансам, маркетингу), адаптированные непосредственно к потребностям линейного руководителя (или же руководителя небольшой компании, в которой служба персонала отсутствует), нелегко. В лучшем случае попадаются отличные издания по отдельным вопросам — но их еще надо найти и оценить. Кроме того, где найти время при перегруженности работой и естественном желании провести редкие свободные часы с семьей, друзьями, просто на диване с книгой?

Все-таки сапоги должен тачать сапожник, пироги печь пирожник. А консультировать руководителей по вопросам управления персоналом — специалист. Чтобы не заканчивать на пессимистичной ноте, приведу положительный пример. В компании (600 человек) служба управления персоналом действительно помогает руководителям. Не все еще сделано, но из того, что есть:

«Книга для сотрудников» — был старый вариант, работают над новым (жизнь идет вперед). «Книга» включает основную информацию о компании, описание структуры, режим работы, порядок выплаты зарплат и социальные льготы, расположение и порядок обращения во вспомогательные подразделения (компьютерные, копировальные, почтовые, кафетерий и т.п.), порядок компенсации расходов, контактные телефоны и многое другое.

Еженедельный журнал — выпускается собственными силами: авторами являются сотрудники компании — новости, поздравления, предложения, мысли.

Процесс подбора, отбора и найма. Помимо традиционно выполняемых функций, для руководителей разработано пособие, содержащее наиболее важные аспекты процесса найма, рекомендации по работе с резюме, технику проведения интервью, перечень «плохих» и «хороших» вопросов, рекомендации по принятию решения, законодательные акты, которые необходимо учитывать. Более того, директором по персоналу проводятся мини-семинары специально для линейных руководителей.

Такие же семинары (подкрепленные соответствующими пособиями) проводятся перед началом аттестации. Поэтому аттестация из «таинства» превращается в рабочий инструмент.

Адаптация (испытательный срок) проходит под контролем службы персонала. Для новичков устраиваются встречи, данные об их успехах и неудачах собираются регулярно, а не в последний день испытательного срока.

И конечно, по основным вопросам (компенсационный пакет, режим работы, конфликты, перемещения) руководителям отделов даются консультации.

Клянусь — это не утопия, хотя и напоминает мечту многих…


Сноски

* Корганов И. Мифы о службе персонала и способы их преодоления. «Персонал-Микс», № 2 (3) 2001 г. С. 19.