Внутренняя дисциплина или внешнее ринуждение?

Оглавление журнала

Добрым словом и револьвером вы можете добиться гораздо большего, чем одним только добрым словом.
Аль Капоне

4. Представим ситуацию: ваш сотрудник регулярно опаздывает, но хорошо справляется со всеми заданиями, проявляет инициативу, творчески подходит к решению поставленных задач. Как вы считаете, его нужно наказывать?

Валерий Поляков:

1. Под дисциплиной в организации я понимаю такой порядок, когда у каждого сотрудника есть очень ограниченный выбор — либо добросовестно выполнять установленные в организации правила работы и указания руководства, либо увольняться из организации. Если правила есть, но их можно нарушать, то это уже не дисциплина, а анархия.

2. Установленная в организации дисциплина может быть полезной и вредной. Если правила и указания, выполнение которых строго предписано, обоснованы реальными потребностями дела и разумны, то дисциплина полезна. В противном случае стремление руководства к строгой дисциплине действует на организацию разрушающе. Более слабые сотрудники приспосабливаются и имитируют дисциплинированность. А более сильные не желают мириться с глупостью установленных правил и указаний, что снижает заинтересованность в работе и подталкивает к увольнению. Сильными сотрудниками управлять сложнее, они предъявляют более высокие требования к качеству управления.

3. В созданной и возглавляемой мною компании «Метрополис» около 30 штатных сотрудников. Для разных категорий персонала определен разный трудовой распорядок. Так, для секретарей установлен рабочий день с 9 до 18 часов, они не опаздывают и раньше времени с работы не уходят. Если будут даже мелкие нарушения, то пожурю, не поможет — предложу уволиться. Но пока этого не случилось. У консультантов по подбору персонала (10 сотрудников) присутственное время определено с 10 до 18 часов. Но каждому консультанту предоставлено право самостоятельно планировать свой рабочий день и место выполнения работы — с обязательным информированием секретариата. Исключением является производственное совещание (по понедельникам) и учебные занятия (по средам). По добровольному решению сотрудников опоздавшие в этих случаях платят в общественную кассу по 5 рублей за каждую минуту опоздания. После этого опоздания стали редкостью, такой проблемы теперь просто не существует.

4. Если ценный и эффективно работающий сотрудник не соблюдает установленный для него распорядок работы, нужно либо этого сотрудника наказывать, либо устанавливать для него такой распорядок, с которым он согласится и который будет строго выполнять. При этом другие сотрудники должны знать, что при достижении соответствующих результатов они также имеют право на индивидуальный трудовой распорядок.

Владимир Маслов:

1. Если подходить к трудовой дисциплине узко, то проблемы нет, 15 минут опоздания ничего не решают, может и ночью поработать, как у нас и  было. Все гибко. Но это относится к людям творческим, скажем, к менеджерам по продажам. Вообще нужно говорить об уровнях дисциплины — есть ведь цех, производство. Здесь с дисциплиной строго, все четко регламентировано. А  к менеджерам возможен гибкий подход. Финансовая дисциплина — здесь тоже никаких поблажек. В своей работе стремлюсь комплексно подойти к этой проблеме. Есть комплекс дисциплин, и решается все комплексно.

2. Производственная и технологическая дисциплина отражается на качестве труда, трудовая — на социально-психологическом климате на предприятии.

3. Как уже я говорил, это зависит от того, кто и на каком уровне организации (производства) не соблюдает дисциплину.

4. Творческих людей предпочитаю не трогать. У нас есть такие, как в описанной ситуации, но за 30-40 минут они могут сделать столько, сколько остальные делают за 2-3 дня. Для таких людей не должно быть жестких рамок.

Екатерина Невзорова:

1. Наличие дисциплины в организации (требований к дисциплине) — показатель высокого поведенческого уровня персонала, а также общей способности работающих людей принимать правила, традиции и условия организации, в которой они находятся.

2. Безусловно, положительно. Это дисциплинирует, учит четкости и ответственности. Заставляет обращать пристальное внимание на планирование своего времени (что требует особого внимания в рамках высокого темпа работы организации). Происходит это в связи с тем, что первичны в данном случае не созданные искусственно дисциплинарные рамки, а планы и задачи, которые должны быть реализованы в кратчайшие сроки. А также очень сильное желание достичь результата. Дисциплина — скорее следствие.

3. К нарушениям дисциплины отношусь отрицательно:

• это не говорит о достаточной занятости сотрудника (что само по себе вызывает вопрос);
• это не говорит о его увлеченности работой (что также вызывает вопрос);
• это говорит об отношении сотрудника к работе (скорее, не очень ответственном).

4. Его нужно приобщать к принятому в организации порядку. В том числе и наказаниями за опоздания (хотя это, наверное, не самое эффективное средство в данном случае).

Олег Староверов:

1. Дисциплина — это набор правил, действительно единый для всех членов организации. К сожалению, на практике так бывает крайне редко.

Если подойти к ответу на вопрос несколько иначе, то есть ответить на другие вопросы: «Что для меня означает дисциплина?», «Как я ее понимаю в своей по духу организации?», то можно сказать следующее.

Дисциплина — это система самоконтроля, который руководители организации воспитывают в себе и который они помогают воспитывать своим подчиненным. Методы того и другого — это отдельный вопрос… Главным является продуктивный для дела (бизнеса) результат — активная поддержка или, как минимум, пассивное признание членами организации единых для всех норм и правил поведения.

Иными словами, дисциплина в данном случае рассматривается как организационная ценность, одна из основ культуры организации. При этом само понятие приобретает иной смысл, который описан выше. Такое состояние возникнет при должным образом сформированной организационной культуре (так сказать, при «хорошем воспитании»).

А вот сам процесс «воспитания», или формирования культуры отношения к делу, может включать в себя применение разнообразных методов воздействия на членов организации (если быть точнее — на их «психику»), в том числе методов внешнего принуждения — от мягкого до жесткого.

2. Трудный вопрос из-за очевидности ответа на него…

Если следовать логике предыдущих рассуждений и учитывать, что само понятие «организация» подразумевает объединение людей для достижения каких-то вполне определенных целей (неважно, прописаны они или нет), то слаженность, то есть степень организованности, — это значимый фактор достижения результатов. Соблюдение же норм и правил, иными словами, дисциплины, есть одно из условий (справедливости ради, не единственное) слаженной работы людей (их еще называют персоналом) в организации.

3. К этому, на мой взгляд, нужно относиться без ущерба для себя, это ответ на вопрос: «почему?».

Для этого я считаю нужным:

• уважать нормы и правила, установленные в организации;
• либо приспосабливаться (если вы не полномочны влиять на установление или изменение норм и правил), либо менять работу;
• влиять по возможности на установление или изменение норм и правил, но с осторожностью. Дело в том, что рядом находятся коллеги, у которых есть собственные интересы… Воздействие на других людей, если это делается не в рамках положенного, может закончиться потерей или снижением кредита доверия подчиненных и коллег. Потерять или потратить кредит доверия, как правило, гораздо легче, чем его приобрести или увеличить.

4. Прежде чем наказывать, всегда следует определить причины подобной регулярности. Как правило, это недоработка самого руководителя. Нужно сделать выводы, откорректировать свою работу как управленца, в том числе сформировать у подчиненных одинаковое понимание норм и правил в организации. Даже если в организации нет единого для всех работников стандарта поведения, то все равно мне и моим подчиненным что-то конкретное определено к исполнению.

Наказание необходимо, но только в случае пренебрежительного отношения сотрудника к определяемым руководителем требованиям, так как это подрывает устои организации, авторитет руководителя, служит дурным примером другим. Форма, способы и сила воздействия (в том числе взыскания) определяются ситуацией.

Что особенно важно, так это то, что в первую очередь руководитель должен поощрять достойных сотрудников.

Юрий Бочаров:

1. Понятие «дисциплина» многообразно. Если рассматривать малый бизнес, то там все делается в узком кругу. Пока есть заказ — идет работа, и не бывает такого, чтобы возникала необходимость принимать меры дисциплинарного воздействия. Можно сказать, что у меня в организации нет понятия «трудовая дисциплина». Малые предприятия все так работают. Каждая сторона связана контрактом, где указана мера ее ответственности. В малом бизнесе есть контрактная дисциплина, финансовая дисциплина. Если у меня бухгалтер вовремя не сдаст отчет, то уже на следующий день выставят такой штраф, что будет не до шуток. Поэтому все в малом бизнесе строится на личных контактах, доверии, но, конечно, и на контрактах, где прописана ответственность.

2. Соблюдение установленной дисциплины влияет на результаты работы. Мне кажется, в первую очередь дисциплина влияет на зарплату самого работника малого предприятия: если опоздал, то клиент ушел или технологический процесс нарушен. Это все отражается на имидже и доходах фирмы вплоть до ее краха, а следовательно, и на уровне благосостояния работника.

3. В первую очередь руководитель сам должен быть дисциплинированным! Самодисциплина — основа любой качественной работы. Расхлябанность и недисциплинированность на малых предприятиях — большая редкость. Если все же такое происходит, то наказываю рублем. Хотя вот на Дальнем Востоке сейчас много фирм открыли корейцы. И если работник у них в чем-то провинился, то вместо денежного штрафа или какого-то выговора, они его буквально ставят в угол на определенное время в зависимости от тяжести проступка. Работники стали сами просить: «Накажите нас рублем! Не позорьте перед коллективом!»

Вообще по опыту своей работы на заводе «Прогресс» могу сказать, что проблемы дисциплины эффективно решаются, если их обсуждать на ежедневных оперативках. Необходим постоянный контроль над жизнью предприятия.

4. С ним надо провести индивидуальную беседу. Если опоздания незначительны, то выяснить причину — может быть, он добирается до работы на электричке, и она приходит в такое время, что ему не хватает этих 5 минут, на которые он опаздывает.

Тогда нужно просто изменить ему график рабочего времени. Если он будет выполнять все задания творчески, то акцентировать внимание на его опозданиях вообще не стоит. Хотя здесь руководителю нужно проявить гибкость и мудрость, чтобы все остальные работники знали, почему у этого сотрудника привилегии, иначе разболтается весь коллектив. С другой стороны, руководитель не должен подрывать свой авторитет, и, когда это необходимо, нужно проявлять жесткость и последовательность в наказании проступка.

Ирина Сорока:

1. В нашей компании, 5-звездочном отеле с мировым именем, дисциплина является одним из факторов успешного ведения туристического бизнеса, целью которого является своевременное и высококачественное обслуживание гостей.

2. Обслуживание гостей в нашей гостинице осуществляется в соответствии со стандартами 5-звездочного отеля, что является результатом командной работы всего персонала, который выполняет свои должностные обязанности и соблюдает дисциплину труда, то есть внутренние правила для персонала, которые не противоречат КЗоТ РФ. Заработная плата каждого работника непосредственно зависит от соблюдения им дисциплины. Как показывает практика, дисциплина нашего персонала находится на достаточно высоком уровне.

3. Если это происходит без уважительной причины и без разрешения вышестоящего руководителя, то это запрещается, так как, еще раз подчеркиваю, сервис — это командная работа, и от профессиональной и дисциплинированной работы каждого сотрудника зависит успех компании в целом.

4. Конечно, все это нужно рассматривать индивидуально, применительно к конкретному работнику, к его функциональной деятельности в гостинице. Но если опоздания систематически повторяются и с работником уже беседовали на данную тему, а он продолжает по-прежнему опаздывать, то в таком случае к нему применяют меры дисциплинарного взыскания.

Юрий Богданов:

1. Я различаю дисциплину технологическую и трудовую. Для меня как руководителя важно соблюдение технологической дисциплины, другими словами — безукоризненное выполнение технологических инструкций и т.п.; незначительные нарушения дисциплины возможны, без этого не бывает. Если дисциплина на требуемом уровне, то достигается высокое качество труда, его производительность, культура производства.

2. Конечно, соблюдение дисциплины отражается на всем, прежде всего, на качестве труда и на экономических результатах предприятия.

3. К нарушениям дисциплины отношусь крайне отрицательно, пытаюсь их жестко пресекать, как правило, административными и экономическими методами: наказываю материально (депремирую), а злостных нарушителей увольняю.

4. Я прежде всего провожу с ним личную беседу, выясняю причины. Если это по объективным причинам, то ничего страшного, можем установить индивидуальный график, пускай подольше останется на работе. Систематических нарушителей наказываю. Это плохой пример остальным: почему ему можно, а другим нет?!

Наталья Морозова:

1. Под дисциплиной мы понимаем соответствие нормам и требованиям поведения, описанным у нас в правилах внутреннего распорядка.

2. В соответствии со стандартами предприятия у нас проходит полугодичная процедура оценивания сотрудников предприятия, которая непосредственно влияет на размер их заработной платы, выплату бонусов и возможности повышения своей квалификации.

3. У нас установлен ненормированный рабочий день с обязательным условием отработки 40 часов в неделю и с жестким автоматическим контролем присутствия сотрудника на рабочем месте. Есть присутственное время: с 12 до 17 часов. Поэтому таких понятий, как опоздание или уход с работы раньше времени, у нас не существует, так как работа носит творческий характер и ее трудно ограничить строгими временными рамками. Тем не менее к сотрудникам, постоянно недорабатывающим положенные часы, применяются такие меры, как лишение премии за выполненную работу, ограничение возможностей повышения профессионального статуса.

4. Учитывая специфику нашей работы, мы его, конечно, наказывать не будем.

Вячеслав Лопухов:

1. Мы рассматриваем дисциплину в целом. Важно все, что ее составляет: и поведение на производстве, и поведение в организации. Ответственность предусмотрена за все нарушения.

2. Нарушения дисциплины приводят к задержке выпуска продукции (плохая продукция выйти с завода не может по определению). Нарушения технологической и производственной дисциплины ведут к удорожанию продукции, связанному с устранением брака. Нарушения же внутреннего распорядка способствуют нарушениям производственной дисциплины, поэтому они также оказывают влияние на качество труда.

3. Мы реагируем на каждое нарушение дисциплины. Человек у нас не может уйти с рабочего места раньше или прийти позже положенного времени незамеченным. В этом отношении можно считать, что система контроля соблюдения дисциплины, которая была у нас до перестройки, сохранилась и используется в полном объеме.

Мы не считаем, что воздействие на нарушителей ослабло, и люди это знают и чувствуют.

4. Действительно, на заводе есть такие люди, которые, будучи мастерами своего дела, допускают те или иные нарушения в силу каких-то обстоятельств. Особенно это касается нарушений, которые допускают наши алкоголики. Мы предпочитаем индивидуальную работу с такими людьми и стараемся помочь им избавиться от дурных привычек и собственной неорганизованности. Здесь применяется исключительно индивидуальный подход.

Анатолий Семашко:

1. Суровая экономическая обстановка, когда предприятие находится на грани выживания, выплачивая долги под контролем кредиторов, вынуждает нас рассматривать два аспекта трудовой дисциплины: организационный и производственный. В любых условиях, при любых обстоятельствах производственные задания должны быть выполнены, и за это жестко спрашивается на всех уровнях. Что же касается организационных нарушений во время выполнения производственного задания, то здесь приходится считаться со многими обстоятельствами. В обстановке, когда на предприятии низкий уровень оплаты труда (ниже, чем на многих других), позже начинается рабочий день (из-за экономии электроэнергии), кадровый дефицит, трудно сохранять единую для всех подразделений и категорий персонала систему дисциплинарного контроля. Все попытки ужесточить ответственность за нарушения правил внутреннего распорядка на уровне управления заводом не ведут, как правило, к улучшению дисциплины, способствуют обострению социальной напряженности.

2. Соблюдение производственной дисциплины прямо связано с выполнением заданий и обеспечением экономических результатов, необходимых для того, чтобы предприятие осуществляло текущие платежи и расплачивалось с долгами. Что касается организационных нарушений: хотя мы прекрасно понимаем, что они в любой момент могут отразиться на производственных результатах, тем не менее мы вынуждены реагировать на них не так жестко, как хотелось бы. Мы считаем, что каждому уровню организации производства соответствует определенный уровень состояния дисциплины.

3. Мы не можем отказаться от взысканий за дисциплинарные нарушения. Однако, как я уже сказал, на уровне завода мы вынуждены были отказаться от жестких санкций за организационные нарушения. Главная работа с нарушителями возможна в низовых подразделениях. А там стремятся подходить к нарушителям индивидуально. Чаще стали применять общественные обсуждения, чтобы не лишать части зарплаты (а это автоматически происходит при наложении взыскания). Существенно возросла нагрузка на низового руководителя — мастера. Ему приходится быть и психологом, и педагогом, и строгим контролером. Потому нередко опоздания или перерывы в работе обсуждаются на планерке, пятиминутке. И это дает не меньшие результаты. Но главной причиной существующей недисциплинированности людей является все-таки дезорганизация самого производства, незагруженность людей, отсутствие возможности хорошо заработать.

4. Дело не в том, чтобы его наказать, а в том, чтобы он понимал, что его поступки фиксируются, не остаются незамеченными. Возможно, ему будет достаточно беседы с мастером. Другого следует обсудить на планерке бригады. Бывают и такие случаи: план срывается, а специалист-станочник, активный рационализатор — алкоголик, и по известным причинам он не в состоянии работать. Он не пьян — у него похмелье. Он на работе и не прогуливает, но плохо себя чувствует. Что в таком случае делать мастеру? С удовольствием бы расстался с таким работником, но где найти другого? Да за такие деньги, которые мы платим?

Самое интересное, что мастера решают такие задачи и добиваются выполнения производственного задания.

Версия для печати