Вот как бывает…
Ситуация пятая. «С больной головы на здоровую»

Оглавление журнала

Шла подготовка важного документа. Над одним из разделов работала сотрудница Т. Когда проект был готов, начальник отдела попросил ее изменить один из пунктов. Изменения носили принципиальный характер, и Т. попыталась доказать начальнику, что он не прав.

Но тот не согласился и в жесткой форме распорядился внести изменения, что и было сделано.

При сдаче проекта возник ряд вопросов. В частности, директор организации указал, что тот самый пункт изложен неверно (то есть первый вариант оказался правильным). Начальник отдела, который делал доклад пo документу, сперва слегка растерялся, но потом нашелся и, не стесняясь присутствия Т., заявил: «Вы знаете, этот раздел готовила Т., признаюсь, я недосмотрел. Мы с ней разберемся».

Уважающий себя руководитель обычно берет на себя ответственность за просчеты подчиненных. В нашем же случае начальник отдела поступает наоборот, не останавливаясь ради спасения своей репутации в глазах руководства перед беззастенчивой ложью, наносящей ущерб самолюбию и достоинству своей подопечной.

Как видим, с аффилиацией у него не все в порядке.

Большие сомнения вызывает его компетентность и по части квалификации. Мало того, что он разбирается в деле хуже сотрудницы своего отдела — такое случается нередко. Он оказывается не способен к конструктивному диалогу, в процессе которого можно было бы отличить верное решение от неверного, и действует с позиции силы.

Если с начальником отдела все достаточно ясно, то оценить положение, в котором оказалась Т., значительно сложнее.

С одной стороны, после такого навета очень хочется защитить свою честь и восстановить запятнанную профессиональную репутацию — пусть даже ценой серьезных осложнений во взаимоотношениях с начальником. С другой стороны, дисциплина и служебная этика не позволяют подчиненному выступать при сдаче проекта против своего начальника, представляющего итоги работы всего отдела. Тем более что Т., хотя и под нажимом, но согласилась внести изменения, сдав свои позиции.

Однако если Т. воздержится от немедленной публичной реакции на недостойное поведение начальника, это еще не означает, что она готова делать вид, будто ничего не произошло, лелея обиду в глубине души. У Т. есть возможность лично или при сотрудниках своего отдела потребовать от начальника объяснений и высказать ему все, что она о нем думает. А быть может (если данный эпизод носит не единичный характер), есть у нее и основания задуматься, стоит ли продолжать работать с этим человеком.

Не исключено, что и сам начальник будет испытывать чувство вины перед Т. и при первом же удобном случае постарается извиниться перед ней и предложить ей какую-то моральную компенсацию за то, что за ее счет вышел из неприятного положения. Это весьма щекотливый вариант, поскольку поспешное прощение может стать попустительством к любым неблаговидным действиям со стороны начальства — лишь бы за ними следовали извинения и компенсации.

Итак, перед Т. открыт широкий диапазон возможностей — от публичного скандала до молчаливого страдания, от увольнения до принятия поступка шефа как должное. Ее выбор в решающей степени будет зависеть от ее характера и от ее положения в коллективе, от общественного мнения в организации и от множества других обстоятельств, не представленных в тексте.

Ситуация шестая.^**
«Корифей»

Для работы над проектом в мою группу был назначен коллега, который считается специалистом-корифеем. К тому же он старше меня.

Я выдал ему задание на работу. 3-4 недели я периодически лишь напоминал ему о задании.

Подошел срок промежуточной сдачи проекта. Он принес три небрежно исписанных листка. Я был вынужден в спешке сделать эту работу заново, как полагается, в электронном виде. В результате проект на промежуточном этапе был признан неудовлетворительным, и руководство проектом передали другому человеку. Я не докладывал своему руководству о неурядицах в рабочей группе, и вся вина легла на меня.

У меня были две трудности:

• как воздействовать на подчиненного-корифея, чтобы заставить выполнить работу в срок и с надлежащим качеством; 
• как информировать собственное руководство о неуправляемости подчиненного до того, как санкции будут применены ко мне.

Первая трудность объясняется тем, что на мои напоминания я слышал ответ: «Да, да, я помню и сделаю».

Вторая — тем, что он имел у руководства заведомо больший кредит доверия, чем я. Хотя в данной работе он был новичком.

В чем состояла трудность для него, я могу только предполагать. У меня была задача — выполнить работу в срок и с должным качеством. Никаких специальных задач этому подчиненному я не ставил.

Дело кончилось санкциями и отстранением меня от руководства проектом.

Явные отрицательные последствия для моего подчиненного мне не известны.

Собой не доволен.

И главным образом тем, что не смог вразумительно представить ситуацию руководству, и мои ошибки были приписаны не моим управленческим проколам, а профессиональным — по специальности.

Я имею пару способов сильного психологического воздействия на кого-то. Но эти способы полухулиганские и не могут быть применены для более старших и авторитетных коллег.

Я должен был найти адекватный способ давления. Но я вовремя не поставил себе такой задачи, поскольку автоматически воспринял большой кредит доверия к этому подчиненному.

** Прочитав в следующем номере комментарий нашего консультанта-психолога, вы сможете скорректировать собственную точку зрения на предлагаемую ситуацию.

Версия для печати