Библиотека управления

Психологическое сопровождение изменений, или Почему «старички» теряют лояльность к фирме?

Снежана Белоусова тренер-консультант по вопросам развития организационной культуры (Санкт-Петербург)

Оглавление журнала

    Окончание. Начало см.: «Персонал-Микс» № 3 (4) 2001 г. С. 79.

В прошлом номере читателям была предложена зарисовка с тренинга «Управление изменениями в компании». Проблема фирмы, о которой шла речь, заключалась в том, что после проведенных изменений часть старого состава торговых агентов на организационных собраниях прекратила участвовать в обсуждении дел. В конце второго дня тренинга менеджер по развитию резюмировала: «Если бы мы знали раньше о том, как нам нужно было поступить, то мы бы именно так и поступили, но мы же думали, что достаточно знать, что нужно делать, и не учли столько мелочей…»

Вот об этих самых «мелочах», а лучше сказать, о методах психологического сопровождения изменений, и пойдет речь.

Надо сказать, что в классической литературе о менеджменте подробно описываются методы, с помощью которых можно ослабить или устранить сопротивление персонала нововведениям. Среди них:

  1. Передача информации: открытое обсуждение идей и мероприятий, помогающее сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они начнут осуществляться.
  2. Привлечение подчиненных к принятию решений, что дает возможность свободно выражать свое отношение к новшествам, проблемам и переменам.
  3. Облегчение и поддержка: эмоциональное сочувствие, внимательное отношение.
  4. Переговоры подразумевают, что согласие «покупают» с помощью материальных стимулов.
  5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сильное сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений.
  6. Маневрирование, то есть составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
  7. Принуждение, то есть угроза лишить работы, продвижения, снижения заработной платы.

Центральная идея вышеприведенного инструментария заключается в том, что преодоление сопротивления персонала достигается путем его психологической обработки, но ничего не сказано про первопричину, то есть про психологию самих «мастеров». Попробуем посмотреть на проблему по-другому: не сотрудники виноваты в том, что они сопротивляются, а руководство фирмы виновато в своем подходе к делу. Не в выбранных методах, а именно в подходе.

Рассмотрим три типичные психологические проблемы руководителей, которые вовлечены в процесс изменений.

Проблема первая. Восприятие своей работы как игры в куклы.

Менеджер по развитию (из нашего примера в прошлом номере журнала) явно «играет» в организационные изменения: она эмоциональна, полна энтузиазма, рассказывает о сотрудниках как о неких существах, населяющих ее придуманную планету: «эти чудаки», «эта девушка», «герои»... Она неискренна в своем «патриотизме», поскольку сама же разделяет коллектив на «они», «мы» и «я». Ведя себя как капризный ребенок, она сталкивается с сопротивлением, потому что относится к персоналу как к расходному материалу, играет людьми, как своими игрушками. А они скалят зубы, как это сделала бы кошка, если бы ее сильно дернули за хвост. Пока менеджер не остановится, обида и сопротивление будут нарастать. Так может, и ей, и им попробовать сменить роли?

    Рекомендация 1

    Игра в работу — одна из самых типичных проблем менеджеров.

    Никто не хочет сказать, что это плохо: играйте на здоровье, только делайте это осознанно и с умом. Все зависит от коллектива, от обстоятельств, но главное, чтобы вы понимали, что делаете, с кем играете и в какую игру.

Проблема вторая. Нежелание меняться самим (инертность, лень).

Рассмотрим ситуацию: генеральный директор фирмы после организационного собрания вызывает менеджера по развитию человеческих ресурсов и жалуется на плохое понимание персоналом единых целей компании. Устанавливается срок: «Через три недели все должны как один всё понимать!» Менеджер по развитию готовит необходимые документы (миссия фирмы, концепция развития персонала). Генеральный директор, бегло просмотрев, говорит: «Ну, хорошо, постарались. Только мне ваши бумажки не нужны, мне понимание нужно и эффективность, так что — действуйте…» И менеджер бежит скорее развешивать документы на стенах, проводит совещания по отделам, беседы с руководителями. Сил тратится много, а толку мало. Через три недели вместо ожидаемого оптимизма в глазах сталкиваемся с иронией и скептицизмом. Директор фирмы снова вызывает к себе менеджера по развитию... Можно утверждать, что этот провал был неизбежен.

Раз и навсегда следует запомнить, что стратегические документы должны полностью инициироваться высшим руководством фирмы. Фразы типа «должно быть как угодно» не принимаются. Руководству необходимо точно сформулировать основополагающие моменты ключевых документов, определяющих развитие организации. Если они (имеется в виду — генеральный директор и лицо, его заменяющее) отказываются подписывать, «заматывают» рассмотрение, невнимательно просматривают и отдают на доработку, то это говорит о том, что само руководство не хочет быть вовлечено в изменения, а хочет лишь снять куш с физической прибыли. Не бывает так, чтобы внешний мир преподносил нам подарки, которые мы совсем не заслужили.

Система работает там, где менеджер по развитию, объясняя отдельные пункты стратегических документов сотрудникам и чувствуя их сопротивление, может сослаться на генерального директора, который, в свою очередь, с таким энтузиазмом отстаивает основные моменты, и ирония просто неуместна. Но если менеджер по развитию строит государство в государстве, то силы слишком не равны, а противоречие слишком очевидно, и вина за срывы будет лежать на этом менеджере.

В сознании членов коллектива это отложится, и они с нетерпением будут ждать следующего удобного случая, чтобы дать отпор нововведениям.

    Рекомендация 2

    Проявляйте настойчивость именно в работе с высшим руководством, которое должно четко сформулировать свои цели и требования.

    Если это не получается, то не бегите впереди паровоза, а переключайте внимание на какие-то другие проблемы, не связанные с изменениями. В конце концов — фирма не вам принадлежит. Пусть ситуация созреет до того, чтобы ваш капитан взял на себя полную ответственность за изменения, а не плыл следом якорем.

Проблема третья. Несоответствие социальных ролей требованиям ситуации.

На самом деле это проблема проблем, и полностью она, как правило, неразрешима. Но приложить максимальные усилия для ее устранения — можно попробовать. О чем идет речь? Речь идет о том, что люди, вовлеченные в процесс изменений и закрепившие за собой определенные роли, на самом деле тяготеют совсем к другому, но от официальной роли отказываться не собираются, более того, она им очень даже нравится, но, в силу своей психологической природы, они видоизменяют ее (роль) до неузнаваемости, пагубно влияя на весь процесс.

Представьте такую ситуацию: компания затеяла изменения. Цель — завоевание большей доли на рынке. На генерального директора фирмы возложена роль лидера этих изменений и роли менеджера и администратора высшего порядка. Что же в действительности делает этот человек?

На самом деле он занимается строительством здания нового офиса для расширяющейся компании. Он решает проблемы, связанные с несвоевременной поставкой материалов, лично контролирует поэтапное выполнение строительных работ. Поскольку в его квартире не так давно закончился ремонт, он с удовольствием консультирует прорабов, что и как нужно делать. Иными словами, на деле лидер изменений является первоклассным специалистом среднего звена по хозяйственной части. Действительно, он выполняет функции менеджера и администратора тоже, но эти функции достаточно далеки от стратегических, которые он делегирует (!) своим подчиненным. Вам знакома такая ситуация?

    Рекомендация 3

    Заполните таблицу:

    Официальная должность Официальные (ожидаемые) роли Официальные (ожидаемые) обязанности Реальные действия Реальная роль
    1.     
          
    2.     
          
    3.      
          
    ...      

А теперь следует подумать, что мы в силах изменить, а что нет.

И вот в данной ситуации помогут психологические тестирования персонала с целью получения дополнительной информации для принятия решения о перестановках. Совсем не обязательно сразу рушить всю организационную структуру и перевешивать таблички с кабинета на кабинет. Но создать проектную структуру на определенное время с определенными целями — вполне возможно. А независимый психолог-консультант поможет вам советами, чтобы не увязнуть в привычном сценарии действий.

В заключение тест для руководителя.

Вопрос:

Как вы думаете, что интересует специалиста К. больше всего на свете:

А) Годовой оборот фирмы?
Площадь нового здания?
Число новых сотрудников?
Заработная плата этих сотрудников?
Процент доли компании на рынке?

Б) Его собственное самочувствие?
Его настроение?
Его планы?
Его желания?
Его страхи?

Подумайте об этом. И может быть, вы построите беседу с подчиненными, которые почему-то от вас отворачиваются, совсем иначе?