Библиотека управления

Материальное стимулирование сотрудников в фирме T-Systems

Елена Архипова менеджер по персоналу ООО «Дебис Ай-Ти Сервиз СНГ» (Санкт-Петербург)

Оглавление журнала

В процессе деятельности любой фирмы неизбежно встает вопрос об адекватной оплате труда ее работников.

Как известно, конституционное право «за равный труд — равная оплата» на практике реализовать бывает трудно — именно из-за сложностей в определении критериев оплаты.

Если для рабочих специальностей выработать эти критерии довольно просто (сделал двадцать деталей — получи деньги, сделал сорок — получи в два раза больше), то для работников интеллектуального труда определить принципы оплаты гораздо сложней.

Я хочу рассказать о действующей системе оплаты труда, оправдавшей себя за 5 лет успешной работы нашей компании. Российское отделение фирмы T-Systems живет за счет коммерческих проектов, связанных с разработкой программного обеспечения. Все сотрудники имеют базовый оклад и бонус (то есть стимулирующие выплаты, или премии) — ситуация, знакомая многим предприятиям. Но для того, чтобы бонусы действительно служили стимулом к эффективной работе, система их выплаты должна быть хорошо продумана и должна удовлетворять нескольким основным критериям.

Критерии эффективности системы выплаты бонусов

Во-первых, необходимо, чтобы премия была действительно заработана сотрудником, иначе люди перестанут ее ценить.

Во-вторых, ее размер должен быть существенным, поскольку никому не интересно «пахать» за копейки, которыми, по сравнению с основным доходом, можно пренебречь.

В-третьих, система премирования должна быть «прозрачной» — для того чтобы каждый работник мог точно знать, каким образом вычисляется его бонус.

На наш взгляд, выработанная в T-Systems система квартальных премий всем этим параметрам соответствует.

Премиальная система в T-Systems

Нашими заказчиками в основном являются крупные немецкие корпорации, и при заключении контракта мы обговариваем стоимость каждого проекта — в количестве человеко-дней. Дни, которые принесут фирме реальные деньги, называются фактурируемыми, или проектными. Затем менеджер проекта распределяет нагрузку между подчиненными (все наши руководители проектов — это квалифицированные разработчики, поэтому задания тщательно просчитываются и проверяются) и составляет проектный план. В результате каждый разработчик получает задание на конкретный промежуток времени с определенным количеством фактурируемых дней.

И вот начинается работа над проектом — одним или несколькими — для каждого сотрудника. В конце квартала по результатам работы выплачивается квартальная премия, которая рассчитывается следующим образом:

  • если количество фактурируемых дней, набранных сотрудником за квартал, меньше 20 (то есть получается, что сотрудник приносил фирме деньги только в течение одного месяца из трех) — премия не начисляется;
  • если количество фактурируемых дней от 20 до 40 — премия начисляется из расчета 1,5% от квартального оклада за каждый день, начиная с 21-го;
  • если количество фактурируемых дней свыше 40 — премия начисляется из расчета 2,5% от квартального оклада за каждый день, начиная с 21-го.

График выплаты квартальных премий

Таким образом, сотрудник, отработавший 60 проектных дней за квартал, получает премию в размере 100% квартального оклада (3000 рублей при месячном окладе в 1000 рублей).

Допустим, сотрудники А и Б получили задание из расчета 35 дней. Сотрудник А выполнял его 35 дней, а сотрудник Б — 60. За оставшиеся 25 дней квартала сотрудник А может набрать еще 25 проектных дней, то есть принять участие в каком-то другом проекте и заработать 60 фактурируемых дней за квартал; а сотрудник Б за это время будет доделывать оставшуюся часть работы (или исправлять ошибки), и премия ему будет начислена из расчета 1,5% в день. Сотрудник А, в свою очередь, получит премию из расчета 2,5% в день. Само собой, такая система стимулирует наших инженеров выполнять задания качественно и в срок.

Преимущества и недостатки системы

П р е и м у щ е с т в а

  1. Очень важно, что наши сотрудники могут сами подсчитать, на какую компенсацию они могут рассчитывать в конце квартала, и между ними не возникает конфликтов на почве распределения премии. Субъективный фактор при четко определенной формуле расчета премии практически полностью отсутствует, и единственный показатель, касающийся конкретной личности, — это квартальный оклад.
  2. Внимательное отношение сотрудников к срокам сдачи проекта и к качеству продукта: ведь лучше заняться новой работой, вместо того чтобы исправлять ошибки и недоработки.
  3. Возможность выбора сотрудниками предстоящего проекта. Часто наши программисты участвуют во внутренних проектах, изучают новые интересные технологии в IT-индустрии, повышая свою квалификацию, — но это не приносит фирме денег, по крайней мере, на первых порах. А фактурируемые дни в основном зарабатываются участием в рутинных проектах, при использовании надоевших технологий, старых инструментов и языков программирования. И вот здесь позиция сотрудника по отношению к  работодателю становится более конструктивной. Вместо «хочу и задачи интересные, и технологии перспективные, и зарплату хорошую» появляется позиция «готов работать в рутинном проекте, но за хорошие деньги» или «пусть я буду меньше получать, но мне будет интересно, я узнаю для себя что-то новое и заработаю строчку в резюме».

Н е д о с т а т к и

  1. С точки зрения работодателя наша система, конечно, работает как «подстраховка»: при отсутствии текущих заказов и поступлений в бюджет от клиентов снижается уровень затрат на заработную плату. Но для сотрудника это всегда какая-то неопределенность: в этом квартале он получил одну сумму, а в другом — в два раза меньше, хотя так же исправно сидел за компьютером 8 часов в день. Сотрудники, конечно, чувствуют зависимость своего материального положения от материального положения фирмы. «Это не какая-то стимуляция, — приходится нам иногда слышать, — а деньги, которые я заработал». Многие предпочли бы заранее оговоренный и стабильный оклад большего размера, а премиальную составляющую соответственно меньшего размера.
  2. Наши заказчики — в основном зарубежные фирмы, и они часто хотят видеть разработчиков рядом с собой, на своей территории. Компании приходится посылать сотрудников в длительные командировки, а это, естественно, ведет к увеличению стоимости работы над проектами (командировочные, дорога, оплата жилья). Поэтому человеку, который находится в командировке, выплачивается меньший процент (всегда 1,5% от квартального оклада за проектный день, начиная с 21-го), что несколько дискриминирует тех, кто работает за рубежом.

Результаты применения системы

Тем не менее опыт применения описанной системы материального стимулирования показывает, что она сближает интересы фирмы и сотрудников. Наши программисты занимают более активную позицию при «раскрутке» проектов, болеют за заключение новых контрактов — ведь это напрямую связано с улучшением их материального положения. Внимательное отношение к качеству работ ведет к надежности производимых продуктов, а следовательно, к укреплению позиций фирмы на рынке: российское отделение фирмы существует уже 5 лет и имеет свой круг постоянных клиентов.