Оплата и стимулирование труда банковского персонала

Оглавление журнала

В мае 2001 года исследовательская группа «КОМКОН-СПб» провела серию глубинных интервью по проекту «Персонал» с целью выработки рекомендаций по созданию конкурентоспособных условий формирования стабильных профессиональных коллективов в банковской сфере. Одним из основных направлений повышения конкурентоспособности банков на рынке труда является создание эффективной системы его оплаты и стимулирования. Ставилась задача выяснить различия в практиках оплаты и стимулирования труда персонала в ряде банков, действующих в Петербурге и Москве, а также причины, обусловившие данные различия.

В качестве целевой группы выступали директора по персоналу обследуемых банков. Статья подготовлена по материалам проведенного исследования.

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования труда обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда.

С точки зрения большинства участников исследования основной составляющей повышения заинтересованности персонала банка в эффективной работе является размер заработной платы. «Людей в первую очередь интересует зарплата...» — вот одно из типичных высказываний респондентов.

Следует отметить, что в обследованных банках системы оплаты труда существенно различаются. Так, наблюдается значительная разница в размерах минимальной заработной платы: если самую низкую из минимальных зарплат принять за 100%, то самый высокий ее уровень составляет 400%. Также имеют место значительные различия в оплате труда разных групп персонала, например, максимальный разрыв в оплате труда топ-менеджеров в обследованных банках достигает тоже четырехкратной величины.

Отчасти указанные различия обусловлены размерами банков, их экономическим положением и динамикой экономических показателей. В то же время в  разных банках применяются различные подходы к оплате труда. Часто размер заработной платы зависит не столько от уровня квалификации и профессиональной подготовки, сколько от индивидуального отношения к данному работнику со стороны руководства.

На наш взгляд, усиление влияния субъективных факторов при формировании систем оплаты труда может привести к текучести кадров, способствовать ухудшению социально-психологического климата в организации, служить источником слухов, сплетен, нездоровых настроений.

Следует также подчеркнуть, что сам по себе размер заработной платы не является тем фактором, который прямо воздействует на стабильность коллектива и непосредственно сдерживает текучесть кадров. Результаты исследования позволяют сделать вывод, что текучесть кадров отсутствует не в тех банках, где высок уровень заработной платы или полновесный компенсационный пакет, а  в тех, где сформировался сплоченный коллектив и комфортны отношения между сотрудниками.

Высказывания представителей банков, где уровень оплаты труда не очень высокий, свидетельствуют о значимости социально-психологического климата для удержания специалистов в организации: «У нас банк стабильный, зачем людям бегать?» или: «У нас — сложившийся коллектив, и даже если кто-то уходит, то уходит с грустью и болью, скажем так. У нас все привыкли, прикипели друг к другу».

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда. В этой связи примечательно высказывание одного из респондентов: «Самое главное для сотрудника — это ощущение, что его ценят. Поэтому для нас важно правильно оценить каждого. Чтобы каждый сотрудник нашел свое место в банке, где он смог бы себя проявить наилучшим образом и наиболее эффективно работать».

Как показали результаты исследования, максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там, где система оплаты труда «непрозрачная», то есть от работников скрывается схема оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе.

Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, является компенсационный пакет, предлагаемый компаниями своим сотрудникам.

В настоящее время система стимулирования работников включает в себя долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой — спецификой и возможностями компании. Исследование показало, что персоналу коммерческих банков чаще всего предоставляются следующие виды льгот:

• жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);
• страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);
• личное страхование/ссуды;
• дополнительное медицинское страхование;
• бесплатное медицинское обслуживание работников;
• предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;
• оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);
• компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов);
• премии различного рода;
• бонусы;
• частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.

Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы в компании. В то же время, как показало исследование, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты конкретных банков, значительно варьирует: в некоторых компаниях он полностью отсутствует, в других присутствует практически весь перечисленный выше перечень.

Следует отметить, что центральные офисы банков выделяют крайне мало средств на повышение квалификации сотрудников филиалов. Это в перспективе может увеличить текучесть кадров. Наличие мощного компенсационного пакета характерно для московских организаций. В этом смысле петербургские компании проигрывают. Интересная деталь: в одном из интервью было отмечено, что «до последнего года наши питерские специалисты при приеме на работу никогда не спрашивали о компенсационном пакете. То есть до последнего времени никто никогда не слышал о том, что компания ему что-то такое бесплатно может дать».

В то же время, как подчеркивают многие специалисты, наличие компенсационного пакета в предложении компании является достаточно мощным фактором повышения уровня лояльности специалистов к ней.

Представители петербургских банков выразили беспокойство по поводу активного выхода московских банков на рынок труда Санкт-Петербурга. Поскольку московские банки предлагают сотрудникам более выгодные экономические условия, постольку местным банкам угрожает потеря высококвалифицированных специалистов.

По всей видимости, следует ожидать, что в связи с усиливающейся конкуренцией на рынке труда все банки будут вынуждены формировать компенсационный пакет и предлагать его персоналу как козырь в борьбе за высококвалифицированных специалистов.

Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от руководства банков повышения эффективности работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы формирования кадрового резерва банка, программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального стимулирования работников. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати