Средства оценки персонала и формирования менеджмента

Оглавление журнала Окончание. Начало см.: «Персонал-Микс», № 3 (4) 2001 г. С. 41.

При создании ИТУП (интегрированной технологии управления персоналом) используются инструментально-методические средства, предназначенные для проектирования кадровой структуры и отбора специалистов с точки зрения их социальной и профессиональной ориентации, надежности и лояльности. При этом в рамках технологического модуля профотбора применяются тестовые компьютерные методики, прошедшие апробацию и положительно зарекомендовавшие себя в практике оценки персонала.

Следует отметить, что ни один тест и даже их совокупность не могут претендовать на полную оценку личности, поскольку измеряют лишь часть свойств в каждой из зон наблюдаемости целостной личности (рисунок 1).

Рисунок 1
Информационная модель личности (зоны наблюдаемости личности)

Учитывая это, в производственных условиях, на наш взгляд, целесообразно последовательно оценивать:

• интегральную составляющую индивидуально-профессионального статуса личности (навыки и способности, требуемые для данной профессиональной деятельности);
• дифференциальную составляющую, отражающую структуру индивидуальной личностно-типологической ориентации кандидата на конкретный вид и уровень менеджмента.

В основу автоматизированной технологии профотбора положены инструментально-методические средства реализации внешней и внутренней систем оценок работника в сочетании с оценкой его социального и профессионального статуса, что позволяет получить наиболее полную объемную структуру личности работника (рисунок 2).

Оценка интегральной составляющей профессионального портрета менеджера включает в себя:

• тест-опросник самооценки, который дает возможность на основе самооценки выявить субъективное понимание своего соответствия квалификации менеджера на уровне занимаемой должности, определить сильные и слабые стороны своей профессиональной деятельности;
• тест-опросник, который используется для внешней вертикальной и горизонтальной экспертной оценки и служит для объективизации информации об интегральных способностях менеджера;
• социометрическое тестирование, основными целями которого являются оценка и анализ событий (показателей, объектов, процессов), не включаемых в области других прикладных методов тестирования, что дает возможность обнаруживать социально-психологические и социально-производственные особенности как отдельного работника, так и группы (производственного подразделения, предприятия).

Подобный многофакторный анализ позволяет:

• оценивать степень реальности представлений о себе, своем статусе руководителя и об основных аспектах своей производственной деятельности;
• выявлять социально-производственный статус менеджера как специалиста и лидера;
• делать опосредованные выводы о неизвестной и закрытой зонах информационной модели личности;
• получать дополнительную характеристику уровня профессионализма и объективности менеджера;
• оценивать компетентность и объективность экспертов;
• получать представление о социометрической структуре подразделения;
• анализировать взаимоотношения и личностные предпочтения в подразделении;
• определять группы с комфортным личностно-производственным микроклиматом.

Рисунок 2
Технологический процесс профотбора менеджеров по критерию способностей

Оценка дифференциальной составляющей профессионального портрета менеджера включает в себя батарею проблемно-ориентированных тестов, направленных на качественную и количественную оценку макро- и микроструктуры профессиональной ориентации и склонностей данного индивидуума к конкретному виду деятельности.

Необходимо подчеркнуть важность дополнительного параллельного оперативного анализа и оценки коммуникативно-поведенческих реакций тестируемого, его интегрального психоэмоционального статуса. Этот статус и оценка осуществляются при помощи внешнего психологического наблюдения в процессе сеанса тестинга, при этом обязательным условием является отсутствие личного знакомства с тестируемым, что снижает влияние субъективных факторов на интерпретацию результатов.

На основе многофакторного анализа профессионального портрета менеджера в рамках модуля технологии развития, помимо основной задачи — реализации персонифицированного активного общепрофильного и специального обучения, предусматривается также использование квалификационных экзаменационных систем (КЭС), предназначенных для оценки уровня подготовки и компетентности специалистов.

Следует отметить, что опыт использования КЭС в различных направлениях производственной деятельности в организации показал перспективность данного подхода, в частности для мотивации углубления профессиональных знаний. В рамках технологического модуля мониторинга реализуется комплекс организационно-инструментальных мероприятий по получению текущей информации об основных аспектах кадрового потенциала фирмы и проведению инвентаризации кадровых ресурсов.

Технологический модуль контроллинга в определенной степени связан с инструментально-методическими средствами релаксации и реабилитации. Эта связь диктуется постоянно увеличивающимися нервно-психическими нагрузками на современного работника.

Как показывает практика и результаты проведенных сеансов тестирования кандидатов в резерв менеджеров низового и среднего уровня, руководители, как правило, ориентируются на удобных для себя работников, лишенных лидерских качеств и не способных составить им конкуренцию.

В свою очередь предприятие, сохраняющее традиционную иерархическую организационную структуру с жесткой регламентацией деятельности и единым центром руководства, предопределяет специфические качества персонала, в том числе потенциальных руководителей: высокий профессионализм как специалиста, высокий уровень исполнительской дисциплины, отсутствие личной инициативы.

Такое положение чаще всего приводит к подавлению карьерных и лидерских устремлений, возникновению у активных работников состояния стресса, дискомфорта, демотивации, чувства определенной личной бесперспективности, тупика и т.п.

Для целенаправленного формирования условий рабочей среды, обеспечивающих максимальную самореализацию каждого работника, следует создать системную модель развития кадровых ресурсов организации (рисунок 3) и, исходя из перспективных целей фирмы, осуществлять стратегическое проектирование основных параметров персонала и организационного потенциала в рамках общей политики развития персонала.

Рисунок 3
Системная модель развития кадровых ресурсов фирмы

Успешная реализация процесса стратегического планирования персонала во многом зависит от формы и содержания организационно-методического обеспечения процесса создания ИТУП, которое базируется на прагматике современной функционально-целевой методологии¹.

Данная зависимость отражена в функционально-целевой модели управления кадровыми ресурсами (рисунок 4).

Рисунок 4
Функционально-целевая модель технологии деятельности по управлению кадровыми ресурсами

В данной модели организационное обеспечение представляет собой совокупность документов, определяющих и устанавливающих концепцию, способы, методы и порядок реализации ИТУП, а также перечень подразделений и лиц, ответственных за создание и эксплуатацию, формы и порядок взаимодействия должностных лиц и подразделений.

Оценка уровня подготовленности предприятия к внедрению ИТУП производится по основным показателям:

• наличие необходимых программно-аппаратных средств ИТУП;
• наличие необходимой инфраструктуры;
• обеспеченность соответствующими специалистами;
• возможности и источники финансирования работ;
• возможности двойного применения отдельных модулей и компонентов.

Вместо заключения

Рассмотренные инструментально-методические и технологические средства оценки, проектирования и подготовки кадровых ресурсов предприятия, прежде всего потенциального и действующего менеджмента, ориентированы на повышение качества профессиональной деятельности и компетентности каждого отдельного руководителя и менеджмента в целом.

При этом ИТУП выступает как корпоративная интегрированная компьютерная технология и комплексное инструментально-методическое средство для:

• эффективной и объективной оценки профессиональной, социально-психологической пригодности к определенным видам и уровням деятельности;
• проведения персонифицированной активной кадровой политики по развитию и коррекции профессионального и социально-психологического статуса работников;
• формирования корпуса высокопрофессиональных, ориентированных на национальные интересы и ценности, психологически и социально устойчивых специалистов различных направлений и уровня принятия решений;
• проектирования и формирования команд различного уровня и назначения.

Модульность построения обеспечивает эксплуатационную гибкость, адаптивность и многофункциональность ИТУП.

Контроллинг — целенаправленное управление производ- ственной деятельностью и социально-психоло-гическим состоянием людей, подразделений и ситуацией в целом.

1 Павлов К. ABC for manager. Букварь предпринимателя и руководителя // PMFS Systems of Management Co. San Francisko, 1993.

Версия для печати