Библиотека управления

Метафизика управления

Андрей Михайленко заместитель генерального директора ОАО «Телекоминвест» (Санкт-Петербург)

Оглавление журнала Окончание. Начало см.: «Персонал-Микс», № 3 (4) 2001 г. С. 45.

Область высоких температур и повышенного давления

Чем же может быть опасна организация для независимо котирующегося на рынке труда профессионала? Только одним — своей репрессивной по отношению к личности природой.

Успешным руководителем считается тот, кто предсказуемым образом обеспечивает увеличение материальных и прочих ресурсов организации, минимизируя при этом сопутствующие риски.

Большинство ресурсов относительно легко приобрести, труднее — увеличить или развить их и еще труднее — не потерять. По отношению к персоналу это верно в первую очередь.

Приходя в организацию, мы получаем от нее многое из того, в чем действительно нуждаемся. Она удовлетворяет нашу потребность во включении в достоверную социальную среду или ежедневном подтверждении, что мир вокруг нас — реален и мы правильно его понимаем. Она даже заботится о нашем профессиональном развитии, увеличивая нашу стоимость на том самом рынке свободного труда, с которого она недавно нас увела.

Однако примерно через четыре—шесть месяцев после заключения трудового контракта мы начинаем осознавать ограничения, наложенные на нас организацией. Например, не удовлетворяющие нас нормы, способы принятия решений, распределение обязанностей, принципы премирования, степень информирования сотрудников — да мало ли что еще! Если к этому времени компания не разочаровалась в нас, она должна начать работу с нами в рамках политики удержания персонала. Иначе мы и социальная реальность организации вступаем в решающую фазу взаимодействия, в которой каждая сторона трезво оценивает свои возможности, способности и готовность к продолжению сотрудничества.

Как наемные работники коммерческого предприятия мы попадаем к нему в зависимость. Работа навязывает нам модель реальности, в которой наша повседневная активность делится на рабочее и свободное время. Мы можем ощущать себя независимыми в долгосрочном плане (ведь работу можно поменять), но зависим от своей компании сейчас.

Более того, в течение рабочего времени мы не интересуем нашу компанию такими, какие мы есть. Среднестатистической компании не интересно многообразие внутреннего мира работающих в ней людей, оно ей даже вредно, поскольку требует отвлечения дополнительных ресурсов организации на управление столь сложно рефлексирующими объектами, какими являются люди.

В самом деле, если организации добились от сотрудников соблюдения кодекса деловой одежды, то почему не может быть привит кодекс делового сознания?

Заполняя имеющуюся вакансию, компания подыскивает подходящего специалиста, принимает его на работу, а затем закрепляет результаты найма вторичной селекцией — на этот раз отбором подходящих личностных качеств и компетенций нового сотрудника. Ежедневной тренировке теперь будут подлежать те качества сотрудника, которые ценны с точки зрения организации. Она же определит, какие из новых качеств имеет смысл развивать.

В сильной компании сотрудник вовлечен в процесс планирования своего профессионального развития, но его возможности всегда ограничены рамками, жестко определенными ею.

Стрессогенная организация рабочего времени — другой пример подчинения сотрудников организацией. Помимо десятилетиями формируемых в России традиций поощрения сверхнормативного труда, система временных координат компании базируется на спрессованном времени — зазоре между прошедшим (бизнес-аналог прошлого) и наступающим (бизнес-аналог будущего). Благодаря системе бизнес-планирования, определяющей цели компании на ближайшие пять лет, год, квартал, месяц и неделю (а иногда — и день) «наступающее» дышит в затылок «прошедшему». «Текущий период» не совпадает с психологическим «настоящим». Настоящего времени членам бизнес-организации всегда не хватает, его практически нет.

Доминирование группы финансовых целей среди прочих ценностных ориентаций компании довершает картину довольно-таки противоречивых отношений индивидуума и бизнес-организации. Институты корпоративной власти, существующие в организации, строят свои отношения с сотрудником прежде всего на принципе оказания на него направленного воздействия для увеличения его вклада в достижение запланированных показателей.

Любая организация — это среда более высокого, по сравнению с атмосферным, давления, в которой совершается главная сделка с каждым из ее членов — обретя более прочную социальную реальность, человек должен расстаться с  частью своей индивидуальности. Но люди редко ведут себя «честно» — ведь наша индивидуальность — это единственное, что у нас есть. Трудно предсказать исход борьбы «человека организации» за собственную целостность, а ставки высоки. Если ты победил, ты — человек со своей позицией или даже генератор идей; если проиграл, в лучшем случае — хороший исполнитель.

Очевидно, что давление организации — это ее неотъемлемое качество, и с учетом этого вопрос должен звучать иначе: может ли это качество быть позитивным фактором отношений «человек—организация»?

По-видимому, может.

Управление управлением

Как правило, человек вынужден самостоятельно выстраивать механизмы защиты от вторжения организации в его внутренний мир. Снижая вызываемое организационным давлением напряжение, он может двигаться в трех направлениях — взаимно-продуктивном, корпоративно-ориентированном и личностно-ориентированном. Первая схема реагирования является наиболее благоприятной как для компании, так и для сотрудника и предполагает достижение компромисса их интересов; вторая — в меньшей степени учитывает потребности человека, но формирует для него некие отсроченные интересы; третья означает поиск путей игнорирования интересов организации со стороны работника.

Я предполагаю, что индивидуум будет склонен реагировать взаимно-продуктивно, если компания обладает качествами достоверной социальной реальности. Достоверность — это то качество социальной реальности, которое позволяет человеку определить в ней свое место и активно включиться в нее.

Доминирующее сегодня понимание ключевых компетенций руководителя компании направляет большую часть его усилий на решение отдельных задач. Дискретность управления не позволяет ему включить в круг важнейших дел целенаправленную работу по созданию социальной реальности своей организации. Владение управленческими технологиями и решение благодаря этому огромного количества ежедневных задач действительно является фундаментальной компетенцией руководителя. Однако сегодня для успешного управления бизнесом такого «фундамента» недостаточно. В странах с постиндустриальной экономикой (например в США) понимание этого пришло более 40 лет назад и  положило начало первым концептуальным разработкам в области лидерства.

Подхваченные системой бизнес-образования, идеи формирования лидерской модели руководства спустя 15—20 лет привели к смене американской управленческой парадигмы. В качестве главной отличительной черты руководителей-лидеров стала рассматриваться их способность увлечь людей за собой и создать благодаря этому условия для «добровольной» мобилизации личностного и профессионального потенциала своих сотрудников. Очевидно, что мы рано или поздно окажемся в ситуации смены управленческого мировоззрения. Хотелось бы надеяться, что скорее рано, чем поздно.

Сегодняшний мир контролируют руководители бизнес-организаций.

Именно они являются пользователями и разработчиками управления как прикладной дисциплины. Они де-факто занимаются созданием социальной реальности на макроуровне; остается лишь систематизировать этот опыт и перейти к его использованию на корпоративном уровне не интуитивно, как это делается сейчас, а на базе новых управленческих технологий.

Как назвать эту технологию — мета-менеджментом, как предлагаю я, или иначе — это наименее важный вопрос. Гораздо важнее, что теория и практика управления подошли сегодня к рубежу, на котором управление организацией (как все еще подразумевающее руководство людьми) — это не просто одна из функций управления (общее управление или general management), а качественно иной процесс, суть которого — управление управлением.

Из множества аспектов мета-менеджмента, которые никак не затронуты в  этой публикации, отметим еще один. Руководитель управляет организацией, являясь одним из ее членов. Мета-менеджер не может объективировать организацию, которой он управляет, — он находится одновременно и вне, и  внутри нее. От него требуется параллельное погружение в реальность организации — чтобы ежедневно укреплять веру сотрудников в себя и свою компанию — и, одновременно, пребывание за ее пределами — чтобы сохранять к этой реальности критическое отношение. Ведь завтра может потребоваться корректировка системы целей, строителем которой он является. В современной бизнес-среде частота и сложность таких корректировок возрастают, они сливаются в практически непрерывный процесс изменений.

Это требует от мета-менеджера особой организации сознания.

Условно говоря, социальная реальность, которую планирует и создает этот лидер, должна отличаться от той, в которой он в данный момент работает: она должна быть на один уровень сложнее последней, но сам руководитель должен максимально участвовать в обеих реальностях. Поэтому со временем все большее профессиональное преимущество будут получать лидеры, способные и готовые работать со своим сознанием и сознанием людей, окружающих их на рабочем месте.

Несомненно, такие руководители существуют сегодня. Формирующаяся модель мета-менеджмента во многом построена на обобщении их повседневного опыта. Прежде чем она вернется в  практику в виде апробированных управленческих технологий, пройдет определенное время. В системе подготовки руководителей за это время может появиться блок обучения построению социальной реальности, а оценка успешности руководителя будет включать его умение строить практически значимые и достоверные корпоративные ценности. При этом список основных управленческих компетенций лидера, сгруппированных на базе его когнитивных и коммуникативных способностей в круг вопросов «планирование—контроль», не уменьшится (если не увеличится).

И одним из ключевых качеств такого руководителя должно стать умение профессионально не заниматься решением большинства из задач компании, оставаясь главной фигурой в процессе их определения.

Профессионализм здесь означал бы передачу функций по решению задач экспертам компании — руководителям других уровней и специалистам.

Возглавляют ли успешные строители социальной реальности исследовательский центр (Илья Пригожин) или государство (Муаммар Каддафи), они похожи тем, что опираются на раскрываемый их лидерскими способностями человеческий потенциал. Ценности и реальности, которые они создают, влияют на огромное число людей, находящихся как внутри, так и снаружи возглавляемых ими организаций.

Эти лидеры похожи и тем, что оба стремятся к максимальной достоверности создаваемых ими реальностей.

Однако, по меньшей мере по критерию внешней достоверности этих систем, один из них, похоже, успешнее другого — Пригожин уже давно получил Нобелевскую премию, а Каддафи пока даже не включен в список кандидатов.

Вместо заключения

Один из лучших мета-менеджеров середины XX века, Мао Цзэдун, сказал, что «иногда плохое может привести к хорошему, а хорошее — к плохому»1.

Если этот текст является хорошим, то для меня этого достаточно, к чему бы он ни привел. А если он плох, то, по крайней мере, у меня всегда останется надежда, что он может привести к чему-то хорошему.


Сноски

1 Мао Цзэдун. СПб.: Издательский дом «Нева»; М.: Олма Пресс, 2000. С. 67.