Библиотека управления

Ситуация четвертая. «Две начальницы»

Рубрику ведет кандидат медицинских наук, психолог-консультант, автор книги «Контакты и конфликты»* Эдгар Линчевский

Оглавление журнала

На любом предприятии есть участки, на которые работники по разным причинам идут без особого желания.

И вот однажды начальница отдела, в котором я работала (коллектив в организации был полностью женский), вернувшись с планерки, сообщила мне тоном, не терпящим возражений, что я должна буду замещать заболевшую работницу в соседнем подразделении. Я в той же манере отказалась, мотивируя тем, что режим работы на этой должности с 10 до 19 часов, а мне нужно до 18 забирать ребенка из детского сада, о чем моя начальница хорошо знала. Наши препирательства ни к чему не привели — она настаивала, я отказывалась, и тогда она доложила о моем отказе руководителю организации. Меня по селектору вызвали «на ковер», и я решительно направилась защищаться и отстаивать свои интересы. Но...

Войдя в кабинет, я увидела глаза человека, совершенно не собиравшегося на меня нападать. Она сказала: «Я понимаю, что у тебя уважительная причина. Но что ты можешь предложить в данном случае?»

Она обезоружила меня своим спокойствием, моя агрессивность улетучилась, и я задумалась. Действительно, тот участок работы мне был знаком, так как раньше я там уже работала, а новому человеку сразу освоиться было бы трудно. Но оставался вопрос с режимом работы, о чем я и напомнила. После некоторой паузы начальница добавила: «Я считаю, что ты там справишься лучше других, а часы работы можешь перенести по своему усмотрению». Она просто «добила» меня, сыграв на моем самолюбии и решив мою проблему. Мне не оставалось ничего другого, как согласиться. Впоследствии я даже с некоторой иронией вспоминала тот случай.

Едва ли требуется комментировать очевидные результаты напрашивающегося сравнения обеих начальниц.

Отдадим должное достоинствам старшей из них и, памятуя, что нет предела совершенству, зададимся вопросом: а нет ли и к ней каких-либо претензий.

И в самом деле, почему ее не смущает, что ей самой приходится заниматься проблемой, с которой вполне мог справиться непосредственный руководитель подразделения? Быть может, она не видит в этом ничего предосудительного? Или сознательно (а может, и неосознанно) эксплуатирует контраст в своем подходе к подчиненным (то есть использует прием «хороший» и «плохой полицейский»)? Так или иначе, главная начальница либо упускает контроль за характером взаимоотношений на базовом уровне, либо целенаправленно поддерживает конфронтационный стиль общения исполнителей с непосредственным руководством.

И в том, и в другом случае страдает достоинство участников такого общения, а значит, есть основания поставить под сомнение компетентность «хорошей» начальницы по соответствующему параметру.

И еще возникает вопрос о стиле управления. Столь располагающей к себе демократичности старшей начальницы противостоит беспомощность и неавторитетность младшей. Настораживает и мотивация исполнительницы: деловые соображения приходят ей на ум лишь вкупе с польщенным самолюбием, на котором искусно играет вторая начальница, тогда как в беседе с первой исполнительница даже не задумывается о том, чем может обернуться ее отказ для предприятия. То есть у исполнительницы слабые профессиональные мотивы. Все это не укладывается в демократический стиль управления, а скорее соответствует то ли либеральному, то ли авторитарному под маской демократического. Судить более определенно по единственному эпизоду вряд ли возможно.

Ситуация пятая.**
«С больной головы на здоровую»

Шла подготовка важного документа. Над одним из разделов работала сотрудница Т.

Когда проект был готов, начальник отдела попросил ее изменить один из пунктов. Изменения носили принципиальный характер, и Т. попыталась доказать начальнику, что он не прав. Но тот не согласился и в жесткой форме распорядился внести изменения, что и было сделано.

При сдаче проекта возник ряд вопросов.

В частности, директор организации указал, что тот самый пункт изложен неверно (то есть первый вариант оказался правильным).

Начальник отдела, который делал доклад пo документу, сперва слегка растерялся, но потом нашелся и, не стесняясь присутствия Т., заявил: «Вы знаете, этот раздел готовила Т., признаюсь, я недосмотрел. Мы с ней разберемся».


Сноски

* Линчевский Э.Э. «Контакты и конфликты». М.: «Экономика», 2000.

** Прочитав в следующем номере комментарий нашего консультанта-психолога, вы сможете скорректировать собственную точку зрения на предлагаемую ситуацию.