Почему «старички» теряют лояльность к фирме?

Оглавление журнала

Проводя семинары и тренинги, посвященные профессиональному росту руководителей, сталкиваешься с тем, что психологическая неграмотность менеджеров обходится слишком дорого для компаний, осуществляющих различные организационные изменения.

Пример из недавнего опыта:

Ситуация 1 (зарисовка с тренинга «Управление изменениями в компании»)

Менеджер по развитию человеческих ресурсов: Мы провели реорганизацию в отделе заказов — отделили тех, кто занимается поиском клиентов, от тех, кто непосредственно оформляет сделку и ведет переговоры с исполнителями заказа. Продажи возросли в несколько раз. Система мотивации продумана до мелочей, и учтены все интересы. Комиссионные у тех и у других в среднем возросли раза в полтора (после изменений). И что же мы получили? Саботаж и демонстрацию недовольства. Теперь на общих совещаниях фирмы часть старого состава агентов отворачивается от руководства и не принимает участия в обсуждениях.

Консультант: А вы пробовали выяснить причину?

Менеджер: А что тут выяснять? Мы им бумаги показываем: вот, пожалуйста, сравните цифры за два квартала. Они внимательно смотрят, слушают, кивают, но поведения не меняют.

Консультант: А как давно работает старый состав агентов?

Менеджер: Четыре-пять лет, а некоторые и больше. По работе у меня к ним претензий нет. Они все профессионалы — это бесспорно — и в паре друг с другом у всех взаимопонимание, даже тандем, я бы сказала, но лояльности к фирме просто нет, как ни бьемся. Мы хвалим их регулярно на собраниях, но им это безразлично. Сейчас еще один план изменений собираемся внедрять, но представить сложно, какова же будет реакция.

Консультант: А что вы сами по этому поводу думаете? Какие действия планируете?

Менеджер: Проблемы, очевидно, психологического характера. Слишком озабочены некоторые сотрудники своей личной жизнью. Не могут понять, что организация — это организация. Многие из старого состава переженились, разные сложные отношения сложились за долгое время работы, а тут еще мы набрали новый штат «харизматических лидеров» и передали им часть клиентуры, поэтому демонстрации не избежать... У нас есть одна девушка — особо сложный случай. Ей никак не выйти замуж, а уже возраст... Она всегда сидит спиной.

— ???

Менеджер: Я думаю, что если это безобразие не прекратится, то придется пойти на крайние меры. Иначе так можно вообще коллектив развалить. Свои личные проблемы пусть оставляют дома. А работа не место, чтобы мужа искать.

Консультант: А вы уже что-нибудь предпринимали?

Менеджер: Сначала мы провели психологические тестирования. И оказалось, что эта девушка — самая зависимая от мнения группы личность. Удивительно! А ведет себя так, как будто она волк-одиночка. Мы оплатили работу психотерапевта.

Консультант: И какие результаты?

Менеджер: Пока никаких. Я поэтому к вам и обратилась. А еще я купила несколько книжек по реинжинирингу и менеджменту — собираюсь освоить.

Дорогие реформаторы и вершители человеческих судеб! Можно прочитать и выучить наизусть все книжки по менеджменту, но не понять главного: менеджмент — это не только наука, но и искусство — искусство обращения с людьми. Захваченные процессом организационных изменений, подстегиваемые количественными показателями прибыли и ощущением власти над растущим коллективом, вы забыли о том, что люди не являются расходным материалом, что они живые и весьма нежные создания.

Многие ли из нас готовы предпочесть светскую вечеринку на 150 человек домашнему ужину со старыми друзьями? Скорее всего, нет. Поэтому и работники, которые стояли у истоков создания фирмы и ощущали себя одной семьей (многие ее здесь и обрели), чувствуют себя преданными и заброшенными в новом ее облике, к которому они не имеют никакого отношения.

Без сопричастности нет ответственности. А без доверия не может быть будущего в отношениях. Доверие же достигается посредством искренности и постоянства. Девушка, которая сидит спиной на совещаниях (при более детальном выяснении оказалось, что сидит она все-таки полубоком к руководству и молча смотрит в окно), в силу своих психологических особенностей является «лакмусовой бумажкой» истинного настроя старого состава группы. Именно на таких людей следует ориентироваться, внедряя изменения. И уж поверьте, терпеть ей эту роль совсем не нравится. Ситуацию она выдержит ровно столько времени, сколько ее будут эмоционально мотивировать коллеги по работе. Поскольку, по словам менеджера по развитию, «в паре у них тандем», то проблема заключается в расколе коллектива на «они — капиталисты-начальники», «мы — старые товарищи» и «эти — новые зазнайки». Не нужно быть провидцем, чтобы предсказать судьбу данной компании. Нет, она не разорится завтра или даже послезавтра, но показатели прибыли не будут столь стремительно повышаться, а утечка информации и кадров неизбежна. Сотрудники запустят (уже запустили!) в руководство бумеранг пренебрежения интересов, невнимательности, небрежности. Это пепелище, которое будет тлеть долго. В данном конкретном случае проблема уже достаточно серьезная, чтобы дать однозначный совет для ее разрешения. И психотерапевт вряд ли поможет, по крайней мере — агентам. Что касается руководства фирмы, то пусть это будет поздно, но всегда есть возможность раскаяться и извиниться перед теми, кого забыли и обидели по причине того, что однажды приоритеты были расставлены неправильно.

Но для этого нужно завязать в узел свои амбиции и профессиональную гордыню и посмотреть на ситуацию с точки зрения общечеловеческих ценностей, а не с позиции новоиспеченного менеджера по развитию, у которого «поле не пахано». Иначе слишком тяжелым может оказаться плуг, а результаты не принесут радости.

…В конце второго дня тренинга менеджер по развитию резюмировала: «Если бы мы знали раньше о том, как нам нужно было поступить, то мы бы именно так и поступили, но мы же думали, что достаточно знать, что нужно делать, и не учли столько мелочей…»

Об этих самых «мелочах», а лучше сказать, о методах психологического сопровождения изменений, — в следующем номере.

Версия для печати