Библиотека управления

Маркетинговая цель как критерий разработки системы вознаграждения работников

Карина Платова

Оглавление журнала

Перестройка системы оплаты труда — один из самых болезненных процессов в организации. Как и любое изменение правил игры, изменение условий, связанных с оплатой труда, обычно воспринимается сотрудниками резко негативно.

Однако бывают ситуации, когда именно изменение системы оплаты труда является ключевым фактором успеха для реализации определенной стратегии.

Расскажем об опыте разработки системы вознаграждения менеджеров по рекламе в одной из газет (далее — «Газета»). Эта система была направлена на стимулирование достижения краткосрочных целей, связанных с конкретной маркетинговой стратегией.

Несколько предварительных уточнений

В рассматриваемый период доля рекламного рынка, занимаемая «Газетой», была явно недостаточна для получения желаемой прибыли (скажем, фактические 5% против нужных 10%). Самое неприятное состояло в том, что никакого прироста не происходило, ситуация стабилизировалась. Необходимо было что-то предпринять, чтобы инициировать нужную динамику.

Рекламодатель в процессе принятия решения чувствителен к показателю доли рекламного рынка у того или иного издания, причем наиболее доступные рекламодателю данные — это доля рекламоносителя в совокупной рекламной площади (то есть доля в квадратных сантиметрах, но не в стоимостном выражении, так как стоимостное измерение неудобно из-за непрозрачности цен на рекламном рынке).

Из этого был сделан вывод о том, что необходимо, в первую очередь, поднять показатель доли «Газеты» в совокупной рекламной площади.

Ситуацию усугубляло то, что рекламодатели в разговорах с менеджерами по рекламе слишком часто ссылались на неэффективность рекламы в «Газете». Это увеличивало неуверенность менеджеров, порождало у них внутреннее оправдание низких результатов работы, претензии к руководству.

Руководство, в свою очередь, предполагало, что рекламодатель ссылается на неэффективность рекламы в «Газете» в тех случаях, когда считает цену для себя высокой, но не хочет говорить об этом прямо.

Существовавшая система вознаграждений была достаточно простой:

  • менеджер получал вознаграждение в процентах от объема продаж;
  • цена модулей устанавливалась в прайс-листах, допускались скидки рекламодателю в зависимости от объема, частоты и количества рекламных публикаций.

При такой системе менеджер предпочитал тратить время на одного клиента, который покупал рекламную площадь с минимальной скидкой, но не на нескольких, покупающих ее с максимальной скидкой. Таким образом, данная система вознаграждений не стимулировала увеличение рекламной площади.

Основные принципы новой системы вознаграждения менеджеров по рекламе

  1. В качестве основного критерия оценки работы менеджера решено было рассматривать проданную им газетную площадь. Было установлено, какой результат считается максимальным для номера (скажем, продажа 40% площади номера под рекламу).
  2. Было определено, что выполнение плана по продажам в денежном выражении в данный период не должно превалировать в критерии оценки. Однако отменять его нельзя, так как в следующем периоде, после достижения краткосрочной цели, следует вернуться к денежным результатам в качестве основного ориентира. Поэтому план по продажам в денежном выражении должен служить основой для дополнительного поощрения.
  3. Была установлена предельная нижняя граница стоимости минимального рекламного модуля.
  4. Поскольку в качестве основного средства увеличения площадей рассматривались продажи новым клиентам, необходимо было застраховаться от попытки менеджеров достичь высокого результата по площади за счет дешевых продаж старым клиентам. Для этого было решено:
    • не продавать ниже установленной цены за минимальный модуль (фиксировалось приказом);
    • контролировать по результатам каждого номера среднюю стоимость модуля, число клиентов и средний размер модуля у каждого менеджера.

Система вознаграждения менеджеров по рекламе

Новая система включала:

  • вознаграждения по текущим продажам;
  • вознаграждения по фьючерсным продажам и долгосрочным договорам.

Вознаграждения по текущим продажам

Менеджер получает по результатам месяца следующие вознаграждения:

Основные вознаграждения:

  1. Процент от стоимости проданной (и оплаченной!) газетной площади за месяц с коэффициентом в зависимости от среднего размера проданной площади в номер.
  2. При достижении максимального результата отдел рекламы получает по каждому такому номеру общий бонус в процентах от рекламного дохода по данному номеру за вычетом процентов по пункту 1. Этот бонус накапливается в течение месяца и делится на всех сотрудников рекламного отдела.

Бонус начисляется и выплачивается только по факту поступления денег.

Дополнительные вознаграждения:

  1. Менеджер получает премию в случае определенного процента перевыполнения личного плана в размере установленного процента от суммы перевыполнения.
  2. Менеджер, у которого по результатам месяца продано не менее заданного количества полос и самая высокая средняя стоимость минимального рекламного модуля (самые низкие скидки), получает премию в размере средней стоимости одного проданного им минимального модуля.

Вознаграждения по фьючерсным продажам и долгосрочным договорам

Долгосрочными договорами считаются те, которые продолжаются более двух месяцев, включая текущий месяц.

Вознаграждения по фьючерсным продажам и долгосрочным договорам начисляются следующим образом:

  1. все, что опубликовано и оплачено в текущем месяце, оплачивается как текущие продажи;
  2. все, что приходится на следующие месяцы:
    1. по факту прихода денег в размере установленного процента от стоимости контракта;
    2. далее — по факту опубликования рекламы — окончательный расчет по ставкам, указанным в пункте 1 за вычетом авансового платежа, указанного в подпункте а).

Обоснование

Процент от стоимости проданной газетной площади сформирован таким образом, чтобы менеджер мог получать свой «минимум» только в том случае, если он приносит в номер количество рекламы (по площади), обеспечивающее максимальный результат для «Газеты».

Наличие бонуса стимулирует командный дух, передачу клиентов от менеджера к менеджеру, стимулирует выпускающих редакторов и дизайнера рекламного отдела. Наличие нескольких видов премий побуждает менеджеров к достижению хотя бы одного из результатов. В целом разнообразие возможностей быть отмеченным всегда действует положительно.

Порядок начисления вознаграждения по фьючерсным продажам и долгосрочным договорам стимулирует менеджеров к продаже газетной площади вперед, что, помимо всего прочего, обеспечивает предприятию некоторое увеличение оборотных средств.

Как же на практике происходило внедрение такой системы?

Интересно, что сопротивление внедрению системы происходило не только со стороны рядовых сотрудников, но и со стороны руководителей.

Проблемы, связанные с руководством, в данном случае происходили из-за того, что финансовая служба, отдел кадров, служба распространения в процессе разработки маркетинговой стратегии были недостаточно информированы. «По умолчанию» считалось, что руководители этих служб будут радостно выполнять мероприятия, разработанные маркетинговой службой и одобренные руководством. Фактически оказалось, что все эти подразделения имеют собственное мнение о маркетинговых мероприятиях.

Так, финансовый директор возмущенно говорил: «Вы представляете, насколько у нас упадет прибыль? А сколько будут зарабатывать менеджеры по рекламе?!»

Руководитель отдела продаж и начальник отдела кадров не были готовы провести аттестацию для того, чтобы определить эффективность работы различных менеджеров. Были и иные разногласия.

Таким образом, руководители других служб предприятия, не будучи полностью согласны с маркетинговой стратегией, недостаточно эффективно выполняли свою часть работы по реализации стратегии. В результате сроки выполнения маркетинговых мероприятий были нарушены, появилась необходимость значительных кадровых перестановок для того, чтобы были достигнуты намеченные результаты.

Проблемы, связанные с сотрудниками — менеджерами по рекламе, как всегда в таких случаях, были вызваны простым страхом перед новизной и опасениями ухудшения материального положения. Все увещевания типа «да вы же еще больше будете зарабатывать» оказались совершенно безрезультатны. Явно выражаемые сомнения части руководства обострили ситуацию. Появилась возможность, выражая несогласие, кивать на несогласных руководителей, устраивать коалиции.

Ситуация разрядилась, только когда высшее руководство достигло единого мнения и были изданы соответствующие приказы.

Использование описанной выше системы привело к ожидаемым результатам. Хотя на короткий период прибыль уменьшилась (в том числе и за счет резкого увеличения агентского вознаграждения), в дальнейшем ее уровень был восстановлен, а затем увеличен. Недоверие части потребителей к действенности рекламы в «Газете» было преодолено, тем более что, как выяснилось, оно во многих случаях было мнимым, отражающим нежелание потребителя ссылаться при отказе на высокую цену.

Вместо заключения

Данный материал — не о сопротивлениях изменениям, а о том, что под определенную маркетинговую стратегию, как правило, требуется определенная система оплаты труда.

Но для того, чтобы это реализовать, необходимо:

  • понимание того, что происходит, всеми руководителями подразделений фирмы;
  • максимальное сокращение периода предварительного обсуждения рядовыми сотрудниками.

Глоссарий

Текущими продажами считаются продажи рекламы, публикуемой в месяце, за который начисляется вознаграждение, и продолжающейся не позднее следующего месяца.

Фьючерсными продажами считаются продажи рекламы, публикация которой начинается не ранее следующего месяца.