Библиотека управления

Особенности поведения руководителей в организационной иерархии *

Харри Дж. М. Вассенберг магистр социологии (Зотермеер, Нидерланды)

Оглавление журнала

Подготовка менеджера на разных уровнях

Для рассмотрения этой темы сначала необходимо определить общие направления карьеры.

Карьера

Если посмотреть на все виды задач менеджеров в организации — с низшего до высшего уровня, — можно заметить, что их сложность повышается. На каждом последующем более высоком уровне представлены роли, которые до этого были менее важны или вообще не были представлены. И на каждом более высоком уровне должны приобретаться более сложные умения и навыки.

Нижний уровень требует, прежде всего, навыка личного общения, а также способностей к импровизации. Обычно эти навыки развиваются к 20 годам. Аналитическое мышление, вероятно, полностью приобретается к 30 годам. Интегративные навыки начинают проявляться достаточно поздно — около 40 лет1. Но эти навыки требуют огромного опыта. Отсюда следует, что карьеру нужно начинать с нижних уровней и через средний уровень продвигаться к вершине.

Концепция опыта нуждается в объяснении. Когда менеджер продвигается вверх по служебной лестнице, круг его интересов становится намного шире и разнообразнее. Разнообразие означает не только выполнение более широкого спектра задач, но также и реализацию прежних, но уже в совершенно других условиях2. Вопрос о том, чтобы «быть везде», означает не только широту взглядов, но и глубину владения ситуацией.

Это необходимо для того, чтобы хорошо работать на следующем уровне. Однако это недостаточное условие, так как более высокий уровень менеджмента требует выполнения новых задач, ролей, а следовательно, новых умений.

Обучение

Отсутствие требуемых качеств у кандидата на управленческую должность возмещается им в процессе обучения. На нижних уровнях управления обучение направлено на выработку умения устанавливать личные контакты, на выработку тактических и технических навыков и способности импровизировать.

Эти проблемы часто недооценивают, так как предпочтение отдается краткосрочному обучению. Чаще всего это происходит, когда в трудной ситуации важно иметь в наличии независимый менеджмент, но нет времени на обучение.

Нужно обращать внимание на коммуникативные навыки не  только в отношениях с подчиненными, но и в отношениях с коллегами и начальством. В  этом случае имеет значение умение общаться не только в вербальной, но и в письменной форме.

Иногда на практике при обучении пренебрегают общением с коллегами и начальством, и это неправильно. Необходимо обратить пристальное внимание на способность хорошо слушать, так как основная часть информации передается вербально.

Подготовка к среднему уровню менеджмента должна расширять умение выражать свои мысли в устной и письменной форме. Помимо этого, должны быть улучшены аналитические способности, а навыки должны быть адаптированы к особенностям организации. Это также требует большого количества занятий и более широкого и углубленного овладения техникой планирования, анализа, оценки и принятия решений. На среднем уровне управления в организации выполняется большое количество задач. Именно поэтому необходимо мета-планирование (планирование планирования).

На этом уровне необходимо овладение навыком преодоления стресса. Стрессом называют такое состояние личности, которое возникает из-за несоответствия между тем, что нужно сделать, и тем, какие возможности для этого у личности имеются.

Вообще стресс, требующий пусть даже небольшого напряжения сил и способностей, является хорошим средством мотивации. Однако сильный стресс играет деструктивную роль в работе личности3. Это происходит, когда личность больше не имеет или не видит возможностей сделать то, что должно быть безотлагательно выполнено, не может решить опасную для организации проблему4.

Этих проблем можно избежать, если предлагать способы и методы решения того или иного вопроса. И этому необходимо научиться заранее, так как в стрессовой ситуации это невозможно.

На этом уровне менеджеры в сильной степени ощущают давление рабочих обстоятельств. Следовательно, в процессе обучения нужно выяснить проблемы и предложить их решение. Причем предпочтение отдается практическим навыкам и способам поведения.

При подготовке к работе на высшем уровне менеджмента необходимо обратить внимание на роль переговорщика.

Переговоры могут вестись с коллегами, политиками, властями, представителями профсоюзов, группами давления и т.д. Менеджеры обычно не любят ведения переговоров, но эта задача неразрывно связана с их работой. Подготовка требует теоретических и практических занятий.

Большое внимание следует уделить роли инициатора. Здесь предметом обсуждения являются: создание и поддержание системы связей, способность думать, не забывая о взаимосвязанности систем; творческое мышление, оценка не только на основе логического анализа, но и с помощью чувств и личного опыта; сведение всей информации в единую, цельную картину. Необходимо сделать акцент на том, как найти достаточное количество времени, чтобы подумать над смыслом существования организации и ее будущим.

При работе на этом уровне более важно будущее: не краткосрочная перспектива, а долгосрочное прогнозирование.

Основным является поиск оригинальных и творческих решений.

Менеджеры этого уровня должны подготавливаться под руководством не учителей, а инструкторов. Часть обучения может проходить на работе, при непосредственном участии в больших инновационных проектах организации.

Инструктаж

Обычно инструктаж сводится к методу «кидания в воду». Менеджеру дают задание, а инструктор лишь проверяет ход его выполнения. Время от времени он может выносить какую-либо оценку. Менеджеру объясняют, что хорошо, а что плохо. Иногда его просят исправить свои ошибки. Такой подход едва ли можно назвать инструктированием. Менеджеру нужно поручать задачи более высокого уровня, и с этой точки зрения их и нужно оценивать. Необходимо установить, возможно ли развитие обучаемого до высших уровней, какой для этого нужен срок. Возможно, инструктор должен в ходе общения с кандидатом решить, можно ли ликвидировать слабые места в его работе с помощью дополнительных заданий или за счет усиления хороших качеств кандидата.

Подготовка к высшим уровням управления требует непосредственного участия в разработке ролевой модели инициатора. Инструктаж и развитие необходимых качеств после обучения играют в этом важную роль.

Особое внимание следует обратить на развитие способности находить время для осмысления работы самого менеджера, для обдумывания ситуации в организации и ее будущего в изменяющейся среде.

Для многих участников процесса развития менеджмента наступает момент, когда дальнейшее продвижение оказывается бессмысленным. Важно объяснить это таким людям и подумать, как их лучше использовать в общей работе. Делать это нужно с уважением, так как эти специалисты остаются по-прежнему ценными для организации.

Инструктаж может быть лучше всего выполнен человеком, который непосредственно вовлечен в работу участника, и тем, кто может оценить ее наилучшим образом. На практике это прямой начальник обучаемого. Но у него не всегда есть мотивация для такой работы. Поэтому необходимы обучение и инструктаж самих наставников. В дальнейшем эти задания по инструктированию могут стать дополнительным пунктом при оценке работы наставника и одним из мотивирующих факторов его деятельности.

Отбор

Отбор менеджера — это целый комплекс мер, результатом которых является принятие решения о том, переводить ли кандидата на следующую более высокую ступень карьеры менеджера или нет. Отбор основан на большом количестве данных, желательно из различных источников. В их число могут входить оценки, прогнозы возможностей, публикации, выполненные работы (оценка сложности, рискованности и разнообразия), образование, обучение, карьерные притязания, здоровье, медицинские и психологические обследования. Иногда делается акцент на личностных характеристиках кандидата. Проблема, однако, заключается в том, что эти характеристики имеют очень общие формулировки, и лишь по немногим из них можно действительно спрогнозировать будущий успех в работе и карьере. Достижения, подтвержденные исследованиями, предпочтительнее субъективных оценок. Субъективная оценка и психологическое обследование могут применяться в случае, если отсутствуют соответствующие данные или методы.

На самых низких уровнях отбор должен происходить по следующим критериям: технические знания и навыки, умение устанавливать личностный контакт, коммуникативные качества, способность импровизировать. Если нельзя выделить их непосредственно, то необходимо оценить возможности успешного обучения.

Отбор можно продлить на период обучения. При отборе на высшие менеджерские должности необходимо выявлять аналитические способности и умение оставаться хозяином дела, а также находить время для обдумывания процессов. Такие качества, как фантазия, творческое мышление и способность объединять людей, должны уравновешивать работу топ-менеджера.

При отборе нужно принимать во внимание период личностного развития, в течение которого кандидат «находит себя».

Бессмысленно искать в нем качества, которых он не имеет из-за своего возраста. Но развитие для разных кандидатов — не одно и то же. Это значит, что один приходит на определенный уровень позже другого, но в последний момент может обогнать.

Есть люди, которые никогда не разовьют в себе интегративных способностей, но при этом могут обладать блестящими аналитическими способностями.

Необходимо постоянное отслеживание кандидатов в возрасте около и после сорока.

Ранний отбор не имеет смысла. Единственное, что можно выявлять в раннем возрасте, — это глубокий интерес к широкому спектру явлений и активное участие в жизни общества.

Перевод
Елизаветы Родионовой


Глоссарий

Карьера (итал. carriera — бег, жизненный путь, поприще) —
1) продвижение в какой-либо сфере деятельности;
2) достижение известности, славы, выгоды;
3) обозначение рода занятий, профессии.


Сноски

* Продолжение. Начало см.: «Персонал-Микс», № 2 (3) 2001 г. С. 31.

1 Fisher K.W. A Theory of Cognitive Development: the Control and Construction of Hierarchies of Skills — In: Psychological Review, 1980, 87: 477 — 531; J.Piaget. The Theory of Stages in Cognitive development. — In: D.R. Green, M.P. Ford, G.B. Flamer (eds): Measurement and Piaget, McGraw-Hill, NY, 1971.

2 Weick K.E. A Stress Analysis of Future Battlefields. — In: J.G. Hunt, J.D. Blair, 1985.

3 Weick K.E. A Stress Analysis of Future Battlefields. — In: J.G. Hunt, J.D. Blair, 1985.

4 Levy S., Guttman L. Worry, Fear and Concern Differentiated. — In: The Israel Analysis of Psychiatry and Related Disciplines, vol. 14, 1976.