Библиотека управления

Круглый стол «Позиция HR-менеджера в компании»

Участники:
Андрей Удалов (ОАО «Хлебный Дом»)
Елена Борисова (консультант)
Татьяна Ковалева (консультант)
Вера Минина (журнал «Персонал-Микс»)

Оглавление журнала

Дискуссия развернулась вокруг трех вопросов:

  1. Что вы ожидаете от менеджера по персоналу, вводя эту должность?
  2. Каковы функции менеджера по персоналу в организации?
  3. В принятии каких решений, касающихся развития организации, может и должен участвовать менеджер по персоналу?

Андрей Удалов: До недавнего времени у нас в компании такой должности не было вообще, и только сейчас она появилась. HR-менеджер работает уже три месяца. Ожидаем от него очень много — практически все, что можно связать с этой должностью или что так или иначе может относиться к должности менеджера по персоналу. Но прежде всего — задачи абстрактные, глобальные, философские, такие как работа над стратегией организации в области персонала, формирование миссии и философии компании и создание организационной культуры. Это то, чего у нас нет вообще на предприятии и не было, потому что существовал отдел кадров, занимавшийся чисто технической функцией, которая всем понятна и за много лет не претерпела никаких изменений, к сожалению. Ожидается, что этот человек сумеет организовать грамотно процесс обучения персонала, который до сих пор носил спорадический характер и был связан только с инициативой линейных менеджеров. То есть если руководитель занимался своими подчиненными, то он их как бы лелеял, пестовал, заботился о том, чтобы их продвигать и обучать на всевозможных курсах и тренингах. Если он не знал, как это делать, и находился в том подразделении, где это не было привито, то, соответственно, персонал пребывал в этаком сладком неведении в отношении того, чему учиться и что вообще можно чему-то учиться. Курсы, которые до этого проходили, были связаны с узкой, чисто профессиональной тренеровкой по какому-то ограниченному сегменту, и их продолжительность была всегда в пределах нескольких дней. Таким образом, от человека, занимающего должность менеджера по персоналу, мы ожидаем налаживания системы обучения сотрудников. Важно обучать и самих линейных руководителей, особенно тому, как организовывать работу с людьми. Важно, чтобы они понимали, что нужно обращать внимание не только на выполнение работником функциональных обязанностей, но и на то, что думают и чувствуют подчиненные.

Вера Минина: Ожидается, что менеджер по персоналу сможет переобучить линейных руководителей?

Андрей Удалов: Да, в том числе и их. Еще была поставлена такая сквозная задача, как оптимизация численности персонала, потому что в последнее время он очень сильно разросся по разным объективным и субъективным причинам. Поэтому перед этим человеком поставлена задача сделать карты рабочих мест, замерить, сопоставить с должностными инструкциями, с обязанностями людей и посмотреть, кого надо высвободить, какие должности можно сократить.

Из конкретных задач ожидается еще решение проблемы, связанной с коммуникациями между отделами. Это, наверное, вечная беда из области работы консультантов. Естественно, задача организации взаимодействия различных отделов сразу была поставлена перед этим человеком.

Вера Минина: По существу, это — учитель, коммуникатор и плановик, да?

Андрей Удалов: Можно сказать и так. В общем, это человек, который должен за все ухватиться и изобразить вариант решения проблемы. И еще одна задача — аттестация. Сегодня на предприятии более тысячи сотрудников, поэтому и в этой сфере работы хватит.

Вера Минина: А служба персонала большая?

Андрей Удалов: Служба не сформирована, так как она должна быть по направлениям, по секторам. Пока существует только отдел кадров, там работают два-три человека. И вся служба — человек пять, которые так или иначе задействованы в этом деле. Это, наверное, уже достаточное количество, но тут вопрос соответствия привычек и необходимости. Может быть, их должно быть меньше, может быть, должны прийти другие люди в помощь менеджеру по персоналу. Поэтому ситуация, конечно, уникальная, и у меня лично нет большого опыта работы с таким специалистом. Вот, насколько я себе представляю, такие задачи поставил высший менеджмент компании.

Елена Борисова: Андрей сказал две совершенно замечательные вещи! Первая — это что от менеджера по персоналу ожидают практически всего, причем зачастую не делают разделения функций: то ли это — директор по персоналу и организационному развитию, то ли — менеджер по персоналу. На него сваливают, помимо основных функций — аттестации, обучения, — всё, что в компании «провисает». Например, никогда в жизни директор по персоналу не разработает миссию и стратегию компании, — этого просто не может быть. Но многие руководители имеют весьма слабое представление о том, чего они ждут от этого человека. Все, что у нас плохо, то мы на него и кидаем. При этом диапазон уникален — от философии, миссии, стратегии, оргкультуры до, например, пожелания упорядочить очередь в столовой.

Татьяна Ковалева: Карта рабочего места тоже необходима, потому что это организация труда.

Елена Борисова: Организация труда тоже входит в функции службы управления персоналом. Но мне просто жаль этих людей; те менеджеры по персоналу, которые работают сегодня, это продукт системы, они должны быть всем — от дворника до генератора идей в организации. Теперь о второй вещи, на которую обратил внимание Андрей. Действительно, менеджер по персоналу (директор по персоналу) обязан повышать грамотность линейных менеджеров, и вот этим не занимаются практически нигде. То есть служба по персоналу знает дорогу в кабинеты директоров, может с каждым индивидуально беседовать, но дорогу к линейным руководителям знает, только если это друзья или — «болевая точка» компании.

Мне доводилось вести много семинаров по управлению персоналом для линейных руководителей, и я вынуждена была начинать с азов, поскольку их никто этому никогда не учил, они этого знать не обязаны, их задача — выполнять план. Практически нет компании, в которой функцию обучения линейных менеджеров брала бы на себя служба персонала, а она, может быть, одна из основных. Если мы не обучили линейного руководителя, если мы с ним не сотрудничаем, то данная служба — просто какая-то надстройка для интересов генералитета или вообще — дань моде.

Вера Минина: Может быть, некоторые организации так и создают у себя службы персонала? Как кальку того, что есть в процветающих фирмах Запада?

Андрей Удалов: Там, как правило, менеджер по персоналу подчиняется лично генеральному директору, и тут никаких препятствий, с моей точки зрения, нет. Он исходит из того, что задает руководство. Соответственно менеджер по персоналу уравнивается с замами генерального директора.

Татьяна Ковалева: А это — где как.

Андрей Удалов: Западная модель примерно такая. Директор по персоналу в фирме может быть вторым лицом.

Елена Борисова: Мне кажется, главный вопрос не столько в том, что генеральный велел сделать, сколько в том, как это будет делать менеджер по персоналу. Существует ведь много способов — аттестация, обучение, что-то еще… Кроме того, будет ли менеджер по персоналу сотрудничать с линейными руководителями, или же придет к ним и скажет: «Значит так, с завтрашнего дня у нас аттестация. И никаких но!», то есть ничего не объяснит, не подскажет, не согласует предварительно, по принципу: «Генеральный сказал — будете выполнять!» Либо же он должен прийти и все-таки объяснить, в чем заключается эта процедура, как это делать.

Татьяна Ковалева: На мой взгляд, во-первых, тут некоторая путаница, потому что Елена уже использует два понятия — «менеджер по персоналу» и «директор по персоналу», а Андрей не делал разделения между этими двумя позициями. А это принципиально разные работы, это принципиально разные позиции. Ведь известно, в управлении персоналом есть три уровня: первый — отдел кадров, то есть учетно-регистрационный — ведение бумаг в соответствии с КЗоТ; второй уровень — менеджер по персоналу — это позиция или позиции, где люди продумывают все процедуры, разрабатывают систему управления персоналом, то есть процедуры набора, отбора, обучения, адаптации, построения карьеры, аттестации, оценки, контроля, оплаты — в общем, все-все-все. Как только появляется менеджер по персоналу, так к нему, как правило, переходит система оплаты труда; это очень важный момент. Когда мне говорят: «У нас есть служба управления персоналом», я задаю один вопрос: «А кто у вас занимается системой оплаты труда?» Если системой оплаты труда по-прежнему занимается бухгалтерия, но существует и менеджер по персоналу, значит, нет службы управления персоналом. Служба управления персоналом возникает тогда, когда создается система управления персоналом. Система управления персоналом не может работать выборочно: вот мы ввели систему отбора — значит, у нас есть элемент управления персоналом. Должно быть такое колесо; когда оно начинает вращаться в организации, заставляя людей трудиться производительнее, становится приятней работать и т.д. Только если все замкнуто, то есть все работает, как слаженный механизм, это действительно система, это — служба управления персоналом. Директор по персоналу — это третий уровень — уровень политики, стратегии в отношении персонала, это анализ состояния рынка труда в той или иной области и т.п. Организационная культура — это тоже здесь. И по поводу миссии: Лена, вы, конечно, правильно сказали, что менеджер по персоналу не может сам создавать миссию, но дело в том, что служба персонала — это, на мой взгляд, служба внутреннего консультанта на предприятии. Конечно, внутренний консультант не создает миссию, создание миссии — это дело совета директоров. Но директор по персоналу — если есть такой — должен входить в совет директоров, и значит, это его работа. Другое дело, организация процедур; это, действительно, дело службы управления персоналом. Потому что внутренние консультанты — это люди, которые знают, как управлять знанием и информацией в организации; вот какова, по сути, их основная задача. На мой взгляд, мы говорим немного о разных вещах, не разводя разные позиции в организации. Возвращаясь к вопросу о разделении полномочий между линейными менеджерами и менеджером по персоналу, хочу сказать, что действительно есть такое ожидание, что менеджер по персоналу — это человек, который управляет персоналом. Берут персональщика и думают: «Ну все, теперь у нас есть человек, который будет управлять персоналом». Менеджер по персоналу вообще не управляет персоналом, это не его функция. Персоналом управляют только линейные менеджеры. Сейчас есть такое расширенное понятие управления персоналом, которое ввел Тарасов, — управление из любой точки организации. Даже уборщица управляет персоналом, потому что если она вовремя не положит бумагу в нужное место, то сорвет переговоры. В этом смысле все управляют персоналом. Но в истинном смысле — только линейные менеджеры, а служба управления персоналом консультирует, обучает, разрабатывает формы, которыми пользуются линейные менеджеры, и она обучает их пользоваться этими формами. В этом, собственно говоря, ее основная функция.

Вера Минина: И все же, когда мы говорим о менеджере по персоналу или HR-менеджере, то это некий совокупный субъект, трехуровневый? Или двухуровневый, если есть директор и менеджер?

Татьяна Ковалева: Если есть директор, есть структура. Вот тут — принципиальная разница, потому что если вы взяли одного человека — вот вы, Андрей, говорите, что всего пять человек в службе, из них трое — отдел кадров, то есть получается, что только два человека подготовлены как менеджеры по персоналу. Два человека на тысячу работников. Если вы знаете, нормой считается 1 на 120—150 (причем если система отлажена и если организация не столь территориально разбросана, небольшая филиальная сеть). Тогда эти люди могут справиться с работой.

Вера Минина: Как вы считаете, нужно ли в принципе вводить такую позицию, как менеджер по персоналу, который разрабатывает процедуры, если в организации не больше 300—400 человек? Или достаточно деятельности линейных руководителей и консультантов?

Татьяна Ковалева: Проблема в том, что, к сожалению, очень часто менеджеры по персоналу находятся как бы между молотом и наковальней — между директоратом и сотрудниками. И действительно, как сказала Елена, менеджер по персоналу часто рассматривается как человек, у которого нет своей воли, он реализует волю руководства в отношении персонала. И в этом плане его позиция очень щекотливая. Поэтому, если вы знаете, средний срок работы наших менеджеров по персоналу — я специально смотрела в одной фирме — не более двух лет. То есть очень часто меняют работу хорошие, квалифицированные, обученные этому делу люди. Именно потому, что для них неприемлема позиция чисто исполнительская, да еще в очень сложных ситуациях. Конечно, у директора по персоналу другой статус. Я повторю, что таких людей, как правило, вводят в совет директоров. Это люди, которые определяют политику организации в кадровой работе. Другое дело, что личные качества этого человека и уровень его должны быть соответствующими. Недавно меня просили найти человека, именно директора по персоналу. Так человека пришлось взять из Москвы! Потому что есть принципиальная разница между уровнем подготовки менеджера, который знает процедуры работы (как это организовывается, какие формы), и директора по персоналу, которому нужно знать не только кадровую работу. Он должен знать еще, как функционирует бизнес как таковой. Очень трудно, делая карьеру персональщика, стать директором по персоналу, вот в чем проблема. В крупных компаниях, как правило, это люди, которые обязательно имеют опыт линейных менеджеров.

Вера Минина: В старые добрые времена по правую руку от царя садились тот, кто военными делами ведал, кто финансами ведал. А вот по правую руку от генерального директора — кто сидит? Какое место занимает директор по персоналу, если такой есть? Как далеко от генерального?

Татьяна Ковалева: Для меня было загадкой, почему директора по персоналу — американских, западных фирм — обладают гораздо более высоким статусом, чем в российских компаниях. А все очень просто. Стоимость той или иной позиции в ранге директоров определяется зависимостью компании от этого человека, и это совершенно четко прослеживается. Если компания, скажем, работает на дешевых кредитах, это значит, что есть человек, который такие кредиты достает; то есть основное конкурентное преимущество компании — это дешевые кредиты. Понятно, что главным человеком в компании будет кто? — финансовый директор. Если мы прекрасно организовываем сети и сейчас работаем на растущем рынке, но просто покупаем-перепродаем, — понятно, что первый человек в   компании — коммерческий директор, мы на этом зарабатываем, это наш бизнес, сущность нашего бизнеса. Директор по персоналу становится тогда значимой фигурой, когда основным конкурентным преимуществом компании является компетенция сотрудников. К сожалению, в России это еще не совсем так, до сих пор бизнес существует не за счет компетенции большей части сотрудников, а за счет каких-то дырок в законодательстве, хороших отношений с начальством, с таможней и т.д. В этом вся проблема. Пока компании не пришли к тому, что их основным конкурентным преимуществом является компетенция всех сотрудников, то есть тех, кто работает с клиентурой, с поставщиками, с партнерами, — значимость директора по персоналу будет значительно ниже, чем остальных руководителей его ранга.

Вера Минина: На Западе, наверное, тоже не для всех фирм люди являются главным конкурентным преимуществом. Это — ситуация общая. Елена, а каково ваше видение проблемы?

Елена Борисова: Если отвечать на ваш вопрос о фирме, в которой работают 300—400 человек, надо посмотреть, кто там в директорате. Может быть, есть исполнительный директор, директор по организации, который выполняет часть функций директора по персоналу; тогда, конечно, специальный директор по персоналу не нужен. Я вообще не рассматривала бы службу персонала изолированно от структуры организации в целом. Надо посмотреть, кто там еще есть, чем занимается, как исторически сложилось; то есть не перекраивать всю структуру компании под теорию, а применять теорию для того, чтобы усовершенствовать структуру. Что же касается ценности директора по персоналу, то тут очень многое зависит от двух вещей: от личности, как правильно сказала Татьяна, — если это личность, то это один разговор, — и, второе, от позиции руководства. Я проходила стажировку, работая в одной американской компании, в которой заняты 900 человек; директор по персоналу — крошечная, хрупкая, миниатюрная женщина. Эту женщину первоначально не воспринимали должным образом. Но вице-президент компании, представляя ее линейным руководителям, говорил: «Она будет вам говорить, и так должно быть!» То был действительно сильный человек, действительно специалист, но и руководство его поддерживало. В зависимости от этого и решается вопрос, где будет сидеть этот человек.

Вера Минина: То есть все очень личностно?

Елена Борисова: В этой ситуации я бы сказала — да. В принципе в компетенцию менеджера частично входит и личность. Менеджер высокого уровня — это еще и личность. А второе — это понимание своей роли.

Вера Минина: А понимание формируется в каждой организации свое?

Елена Борисова: Вообще существует теория, и в каждой организации, на мой взгляд, должна рано или поздно сложиться система, в ячейку которой и ляжет служба персонала. В принципе понимание в каждой организации свое: есть собственники, есть первые лица, которые и определяют это. Можно взять две одинаковые компании, работающие в одном и том же секторе рынка, и у них будет совершенно разное отношение к персоналу.

Вера Минина: То есть от приоритетов высшего менеджмента зависит решение этого вопроса?

Елена Борисова: Да.

Вера Минина: Мы говорим, что позиция этого менеджера — между высшим менеджментом и персоналом. Все-таки — это нейтральная позиция, или это личность, продвигающая чьи-то интересы?

Андрей Удалов: На это довольно сложно ответить. Наверное, этот менеджер выражает интересы высшего руководства, в большей степени, и ничего более мудрого мы здесь не придумаем, не скажем. И не всегда есть возможность свободно осуществлять собственную волю.

Елена Борисова: Насчет собственной воли я не согласна, но есть ли хоть один менеджер в организации, которому позволено делать то, что он считает нужным, а не то, что думает руководитель? Я уверена, что менеджер по персоналу может иметь свое мнение, отстаивать его, спорить с генералитетом, но имеет право реализовывать свою позицию только после того, как ее одобрили.

Андрей Удалов: Если мы уже установили, что это обслуживающий персонал, то есть вспомогательная функция, тогда и роль другая.

Елена Борисова: У финансовой службы тоже есть свои представления о том, куда направить финансовые потоки, но она никогда не сделает это без разрешения совета директоров, высшего руководящего органа.

Татьяна Ковалева: У менеджера по персоналу есть существенное отличие от финансового менеджера. Финансовый поток лежит перед тобой, ты его видишь, генеральный видит, все видят. А вот в отношении человеческих ресурсов очень трудно все перевести на язык цифр, который одинаково понятен всем. Скажем, поставили задачу оптимизации численности кадрового состава предприятия. А что такое оптимизация? Сразу сказать, что кого-то сократить, кого-то поставить, кого-то передвинуть, кого-то переобучить? Тут мы выходим на весьма субъективный уровень. Где эти критерии? Кто их устанавливает? Менеджер по персоналу должен сам это делать или совет директоров? Или генеральный возьмет на себя функцию установления этих критериев?

Андрей Удалов: Это действительно очень сложная задача. Ее решение поручено линейным руководителям, и оно транслируется им в течение уже нескольких лет. Теперь добавляется еще один вариант — специалист-профессионал. Отношение к нему, возможно, и как к директору по персоналу, хотя на сегодняшний день он является формально менеджером по персоналу.

Татьяна Ковалева: Поэтому я и задавала свой вопрос. Если у вас нет директора по персоналу, то, скорее всего, нет прописанной политики работы с персоналом. Разработаны ли критерии: если увольняем, то кого? Когда происходит оптимизация — то по каким основаниям? Люди должны знать это перед тем, как начинать такую работу. Иначе возникнет гигантское сопротивление. Часты ситуации, когда увольняются отнюдь не те, которые не нужны, — увольняются, к сожалению, те, которые не нравятся какому-то начальнику. Если заявлено, что будет оптимизация, все знают, что будут увольнения. Если заранее не заявлен ни процент, ни перестановки, а все знают, что грядут сокращения, чаще всего в организации возникает совершенно безумная атмосфера. Я не уверена, что справиться с этим может менеджер по персоналу.

Елена Борисова: Я не думаю, что оптимизация финансовых потоков — более простая задача, чем оптимизация работы с персоналом. Когда мы говорим о персонале, мы пытаемся непродуманно свалить все в одну кучу и забываем, что это такой же ресурс организации, как деньги, здания, сооружения, но только с человеческим лицом. Любимый аргумент у персональщиков — «С людьми работать тяжелее». Я этого не понимаю, ведь существуют выработанные и у нас, и в мировой практике системы. Конечно, когда пытаются начинать что-то делать, выхватывая кусочки, то это не просто обречено на поражение, это еще и травма для всех, включая инициаторов. Но если подходить к этому как к системе, как к нормальному проекту: вот, захотели запустить продукт, посчитали, сколько это будет стоить, определили наши цели, разработали план, запускаем. Не выгодно — не запускаем. То же самое с персоналом: захотели оптимизировать, написали план, определили, как, что мы будем оценивать. Этот план просчитали: можем мы себе позволить, можем — реализуем.

Татьяна Ковалева: Так вот просто — и все?

Елена Борисова: Мы начинаем слишком много говорить о человеческом факторе. Я — не зверь, я — человек. Но когда мы переводим проблему управления персоналом из плоскости деловой в плоскость человеческих отношений, нравится это или не нравится, кто как к этому отнесется, — мы закладываем бомбу замедленного действия. Ненормально, когда считают, что если дружить с менеджером по персоналу, будет лучше. Мы должны разработать систему, понятную всем, объяснить ее и предусмотреть в обязательном порядке социальные гарантии для людей, которые в результате реализации проекта (оптимизации или чего угодно) окажутся уволенными, пониженными и т.п. Мы обязаны предоставить социальные гарантии, причем не на словах, и обязаны сделать это корректно. Смотреть, возмутятся или не возмутятся? Если они возмутились, значит, мы плохо подготовились, плохо сработали и получили то, что заслужили.

Вера Минина: То есть по существу никаких ролей, связанных с установлением нормальных социально-психологических отношений, не нужно возлагать на менеджера по персоналу?

Елена Борисова: Они нужны как часть системы, они нужны для чего-то, не просто для того, чтобы было комфортно. Вот классический вопрос: если всем людям комфортно и радостно работать, хорошо ли это для организации? Кто прежние НИИ помнит: целый день сидим и пьем чай, замечательно себя чувствуем, толку — ноль. И если мы бесцельно устанавливаем просто хорошие отношения — будем их водить туда-сюда, развлекать, чтобы все дружили, — дело кончится тем, что нам нечем будет им платить зарплату. То есть, с одной стороны, результаты хорошей работы невозможны без дополнительного учета психологических особенностей людей, но, с другой стороны, как только мы сделали это самоцелью, результаты работы не будут достигнуты никогда.

Татьяна Ковалева: Но сейчас существует тенденция к обогащению человеческого аспекта труда, когда создаются отдельные бригады, когда рабочие сами определяют, когда и чем им заниматься. Люди изменились; человек, придя на работу, не может оставить голову дома, он не может оставить эмоции дома, и производительность снижается. Японцы считают, что на одном рабочем месте человек может быть максимум три года, после этого работу надо менять, ему становится неинтересно, у него падает эффективность труда, сколько ты ему ни плати, какие хорошие условия ему ни создавай. Эти нюансы необходимо учитывать.

Вера Минина: Вернемся, все-таки, к вопросу, каковы функции у этого совокупного субъекта, который называется менеджером по персоналу?

Татьяна Ковалева: Создание системы управления человеческими ресурсами, включая все ее элементы. Дело в том, что часто менеджера по персоналу берут тогда, когда есть проблемы с набором, отбором и т.д., то есть когда линейные менеджеры просто не справляются с этой работой. Все — теперь у нас есть служба управления персоналом! Потом на него, действительно, начинают навешивать и то, и се. А система — это когда, начиная с отбора, продумываем все: адаптацию, обучение, карьеру, вводим систему оценки, контроля работы персонала — и через систему оценки и аттестации замыкаем все на систему оплаты труда. И каждый год такое колесико   поворачивается, поворачивается…

Вера Минина: А что касается определения потребностей в персонале?

Елена Борисова: Планирование персонала, анализ работы — очень важные моменты. Вот что зачастую не делают, так это анализ работы. Когда я предложила линейным руководителям (у них были вакансии открыты, совершенно конкретные вакансии) список вопросов относительно конкретной работы, то выяснилось, что они на половину вопросов не могут дать ответа.

Андрей Удалов: Вы совершенно правильно говорите относительно необходимости системы. Но у нас все очень быстро, нет времени на создание системы. Кто будет писать структуру? Для этого приглашается человек, он должен эту систему разработать, создать, но и менеджеры должны понять, что именно система нужна. Я это понимаю! Я с этим согласен! Но как это делать? Все на интуиции, на пальцах...

Елена Борисова: Я хотела бы поблагодарить Андрея за мнение практиков, потому что это нормальная реакция нормального человека, когда он видит такое огромное количество книг и говорит: «Это сложно». Для этого и нужна служба персонала, потому что любой менеджмент — это здравый смысл плюс набор знаний. Если у вас хорошая служба персонала, то человек не придет к вам с объяснениями, что вот есть такое, есть карта компетенций, есть процедура аттестации, есть критерии оценки и еще что угодно. Он вам, линейному руководителю, принесет конкретные бумаги, предложения, внятно изложит, попросит вас высказать свое мнение, то есть он принесет вам готовый продукт, а не предложит самому сидеть и карты компетенций расписывать. Вот это — служба персонала. Я могу сказать, что мы по критериям оценки работали с линейными руководителями, через три часа обсуждения им было предложено сформулировать свои критерии оценки. Есть алгоритмы, они по этим алгоритмам прекрасно стали формулировать критерии, шкалу оценки, то есть то, что им нужно сегодня-завтра. Вот это — служба персонала. Менеджер по персоналу — это человек, который знает свое дело. Он понимает, что от него требуется, какая задача поставлена и как ее решать. Но он не сможет выполнить до конца своей задачи, если не будет в контакте с линейным руководителем. Это — часть его должностных обязанностей.

Андрей Удалов: Между прочим, здесь, наверное, получается так, что линейный менеджер в свою очередь является консультантом для менеджера по персоналу?

Елена Борисова: Да, безусловно.

Андрей Удалов: Консультантом по вопросам, которыми менеджер по персоналу не владеет, по вопросам существа деятельности конкретного подразделения, его функций. Так что они взаимно консультируют друг друга.

Елена Борисова: На самом деле там, где хорошо работает служба персонала, этого никто не замечает — все идет хорошо. А вот когда плохо…

Вера Минина: Получается, что это — инфраструктура?

Елена Борисова: Да.

Андрей Удалов: А может ли работать эффективно служба управления персоналом в неэффективной организации? Сама по себе? Отдельно она может быть эффективной? Все остается спокойным, тихим, аккуратным?

Вера Минина: Думаю, я могу ответить на этот вопрос. Конечно, не может. Если у организации нет ожидаемых конечных результатов, если нет прибыли, тогда не срабатывает и эта служба. Мне все-таки кажется, что функции службы или функции менеджера по персоналу должны определяться, как и функции любого другого менеджера, курирующего ресурс, в зависимости от того, на что ориентирована организация.

Елена Борисова: Функции службы персонала прописаны во всех учебниках, это — отбор, прием, наем, адаптация, обучение, аттестация, развитие, увольнение. Есть стандартный набор.

Вера Минина: Я хотела бы, возвращаясь к основной теме, уточнить вопрос о функциях менеджера: наверное, правильнее спросить, какие роли выполняет менеджер по персоналу. Когда мы говорим о проведении аттестации, о разработке процедур — это человек, который работает над написанием правил, формированием принципов взаимодействия. Когда мы говорим о роли, то это уже обязательно персонально, личностно. Как вы думаете, какие роли важны для персональщика?

Елена Борисова: Трудно сказать. У нас тот же начальник гаража может быть и человеком, к которому все приходят жаловаться на жизнь и который всегда поможет, и деспотом, у которого я боюсь лишний раз машину заказать, и кем угодно. Любой руководитель может выступать во всех ролях. Наверняка, у вас есть руководитель, к которому идут все, потому что такой человек располагает к себе или умница, который может посоветовать. Это зависит от того, какая функция ему отведена: если он кадровой работой занимается, бумагами, то это одна роль, если он занят разрешением конфликтных ситуаций, то уже другие качества должны быть ему присущи. Если он создает систему, то третьи.

Вера Минина: Так же как у любого менеджера, роли у него различные, не правда ли? Если он попадает в высший менеджмент, то он, конечно, играет роль идеолога, не так ли?

Елена Борисова: Да, все зависит от задач. И от личности.

Вера Минина: И в конце концов, не самая плохая позиция в организации — персональщик?