Три вопроса

Оглавление журнала

1. Что вы ожидаете от менеджера по персоналу, вводя эту должность?

2. Каковы функции менеджера по персоналу в организации?

3. В принятии каких решений, касающихся развития организации, может и должен участвовать менеджер по персоналу?

Дмитрий Кузменков,
директор управления по работе с филиалами ОАО «Петровский Народный Банк» (Санкт-Петербург)

1.От директора управления по работе с персоналом я ожидаю оперативного решения следующих задач:

• качественный подбор квалифицированного персонала;
• внедрение и реализация учебных программ по подготовке и перемещению сотрудников в банке;
• систематизация и унификация должностных инструкций и других документов, регламентирующих кадровую работу (из  собственного опыта: у банка большая филиальная сеть, есть большие и маленькие филиалы, соответственно функциональная загруженность работников отличается, что находит отражение в инструкциях);
• совместное с директорами других направлений систематическое решение кадровых проблем;
• постоянное изучение социального климата в организации.

2. На мой взгляд, основными функциями являются:

• подбор персонала;
• подготовка персонала;
• координация деятельности персонала.

3. Банк открывает новые филиалы и дополнительные офисы в Петербурге и в других регионах России. Поэтому целесообразно совместное участие в составлении программы действий (блок — набор персонала).

1. Что вы ожидаете от менеджера по персоналу, вводя эту должность?

2. Каковы функции менеджера по персоналу в организации?

3. В принятии каких решений, касающихся развития организации, может и должен участвовать менеджер по персоналу?

Валерия Терентьева,
руководитель отдела по работе с персоналом ООО «Роберт Бош» (Москва)

1. Трудно сказать, что ожидают. Это зависит от руководства. И от того, на какой стадии развития компании вводится эта должность. И от того, это только должность или отдел. И какой величины компания... Как видите, вводных данных может быть много. В целом ожидается, как правило, существенная поддержка в решении самых разнообразных проблем, связанных с людьми.

Например: изменение структуры фирмы вследствие ее развития. Уже существует идея об изменении структуры, но подразделения еще не окончательно сформированы, обязанности не определены, в компенсационном пакете нет ничего, кроме «черной» зарплаты и совместных вечеринок. Надо как-то переводить людей на цивилизованный путь работы в развивающейся компании. Секретарь не знает, как оформлять перевод, как назвать должности. Директор занят развитием бизнеса, да и не специалист он в области персонала... И тут появляется светлая мысль: надо нанять специалиста. Хорошо, если в этой ситуации велся хотя бы какой-то учет кадров, издавались приказы, велись трудовые книжки.

Тогда не надо восстанавливать кадровую документацию. Но зачастую в российских фирмах (да и в иностранных представительствах тоже) учету кадров не уделяют должного внимания.

В такой ситуации руководитель ожидает от менеджера по персоналу помощь в структурировании компании, перераспределении сотрудников в новой структуре, выявлении потенциала у имеющихся сотрудников. Руководитель хочет, чтобы существующие конфликтные ситуации решились при помощи нового человека — дескать, вот пришел специалист, и он кого-то уволил, кого-то переместил.

Интересно, что руководители в этой ситуации обычно не подозревают, как много вопросов задаст им менеджер по персоналу: миссия компании, философия бизнеса, прозрачная организационная структура, учет кадров, система мотивации, корпоративная культура, обучение и развитие имеющегося персонала, поиск и подбор персонала, оценка рабочих мест с точки зрения охраны труда, обучение руководителей. Так что неожиданностей грамотный специалист по персоналу может принести с собой больше, чем от него ждут.

2. Внутренний консультант по вопросам управления персоналом.

Доверенное лицо руководства — претворяет в жизнь политику руководства по отношению к сотрудникам. Одновременно — профсоюзный лидер для сотрудников (мать родная / отец родной), так как менеджер по персоналу стоит на страже соблюдения норм трудового законодательства в организации и заботится об отдыхе сотрудников, медицинской страховке и других благах.

«Кадровик» — учет кадров (делопроизводство, трудовой стаж).

Юрист — трудовое законодательство.

Экономист по труду — расчет заработной платы и пособий.

Психолог — создание мотивационной системы, создание и развитие корпоративной культуры, имиджа. Подбор сотрудников. Формирование команды.

Педагог — обучение и развитие сотрудников. При этом особое внимание должно уделяться постоянному личностному росту сотрудников. Иначе фирма не будет развиваться. Думаю, я еще не все назвала. Как видите, надо быть весьма разносторонним человеком и очень много знать, чтобы достойно выполнять функции менеджера по персоналу.

3. Во всех решениях, которые связаны с развитием или с людьми.

Поэтому все вопросы внедрения организационных изменений должны происходить с участием менеджера по персоналу.

Это могут быть следующие темы:

• изменение структуры фирмы (включая уменьшение/увеличение численности, сокращение/изменение штата), вопросы реорганизации — слияние/разделение;
• формирование миссии компании, философии бизнеса (сотрудники должны понимать, для чего они работают, какова цена их успеха или их ошибки) или изменение миссии (с последующим внедрением);
• формирование мотивационной системы (компенсационный пакет, заработная плата и система премирования, социальные льготы: ссуды, скидки, отдых и др.);
• формирование команды — выявление потенциала, создание «ключевых позиций» для «особенных людей»;
• все вопросы, связанные с карьерным ростом;
• планирование, обучение, перемещения;
• все вопросы, связанные с качеством услуг, работой с клиентами;
• обучение и развитие персонала;
• совершенствование рабочих процессов (в т.ч. информационных потоков, взаимодействия отделов и подразделений, совершенствование документооборота);
• все вопросы, связанные с изменением условий труда сотрудников.

Как видите, вопросов, в решении которых может и должен участвовать менеджер по персоналу, весьма много. Жаль, что руководители компаний далеко не всегда советуются с HR-специалистами в процессе принятия управленческих решений, связанных с развитием компании.

1. Что вы ожидаете от менеджера по персоналу, вводя эту должность?

2. Каковы функции менеджера по персоналу в организации?

3. В принятии каких решений, касающихся развития организации, может и должен участвовать менеджер по персоналу?

Олег Староверов, менеджер дирекции по кадрам крупного промышленного предприятия

1. Менеджер по персоналу должен излечить от любой «головной боли», связанной с привлечением рабочей силы и избавлением от «неугодных работников».

Персонал должен быть высококвалифицированным (осознание этого и акцент на это усиливается).

Желание тратить на это деньги зависит исключительно от личной образованности руководства (практический интерес к деталям, к тому, что работа по привлечению квалифицированной рабочей силы, по обучению работников требует серьезных затрат и т.п., пока возрастает медленно).

Выбор методов в обоих случаях (на мой взгляд, на настоящий момент) не имеет значения, а вернее, этот самый выбор менеджеру по персоналу пока не доверяют. Исходя из моих наблюдений, лучше пусть это будет «волшебник», который без особых прав и полномочий все сделает.

Большая ставка делается на разрешение проблемы мотивации персонала, только при этом, вероятнее всего, никто из реальных руководителей (да и почти никто из рассматриваемых на вводимую должность кандидатов) не понимает и не знает, что это такое (хотя говорится об этом очень много).

2. Обеспечение рабочих мест персоналом и все, что с ним связано (комплектование персоналом рабочих мест с необходимыми элементами планирования). Как функция это есть, но на практике — вяло текущий процесс, чем-то похожий на броуновское движение.

Организация обучения работников, или шире — «развитие работников» (хотя на деле, кроме обучения, туда ничего не заложено).

Функция, связанная с мотивацией персонала. Обычно это оплата, премирование, иные бонусы, иногда социальные выплаты, вознаграждения морального характера.

Функции, отражающие работу с трудовым коллективом. Интересное и действительно безграничное по перспективе направление, которое в принципе включает и решение проблем мотивации и развития (но решать будут люди, и именно тогда, когда им это поручат, позволят...).

Всегда была и есть функция обеспечения руководства кадровой информацией, чаще всего той, которую требуют. Однако, мне кажется, есть улучшение: менеджеры задумываются над тем, что нужна более полная и достоверная информация о персонале. Функция, связанная с финансовыми аспектами управления персоналом.

Но она практически не развита.

Функция контроля, которая хорошо представлена. По большому счету работает правило: что можно контролировать, на том и акцентируется внимание (за это бьют). Как правило, контроль осуществляется в отрыве от финансового анализа последствий того или иного решения. Норма: контролировать, чтобы снижать издержки (мне нравится неологизм из практики — экономить издержки); снижать численность (вероятно, чтобы работников было меньше?) — естественно, без расчета последствий...

3. Если это профессионал, то он может и должен участвовать в принятии всех решений, касающихся развития организации. Почему?

Например потому, что:

• организация не может развиваться без работников;
• если понимать, что персонал суть носитель специфического ресурса, то именно менеджер по персоналу является его распорядителем. Странно, если с ним не согласовываются управленческие решения;
• персонал — это не просто ресурс, это люди, а менеджер по персоналу несет за людей в организации серьезную ответственность (моральную, социальную...);
• определенная часть персонала — это менеджеры организации. Они требуют первостепенного внимания со стороны руководства и менеджера по персоналу (каждый из них — мини-менеджер по персоналу, а этому надо серьезно учить...).

Мне нравится подход: менеджер по персоналу — менеджер менеджеров.

Елена Баркова,
руководитель направления Executive Search компании «АНКОР» (Москва)

1. Что касается ожиданий, они прежде всего зависят даже не от конкретной компании, а от профессионализма конкретных людей, возглавляющих компанию. Именно они формируют задачу для менеджерa/директорa по персоналу и оценивают его работу.

Кроме того, на ожидания довольно сильно влияет политическое и экономическое положение в стране.

Работая последние восемь лет в области рекрутмента, я имела возможность наблюдать изменения и развитие постановки подобных задач менеджерам по персоналу.

Например, в 1993—1994 годах позиция «менеджер по персоналу» звучала чаще как «начальник отдела кадров».

Кстати, это название — менеджер по персоналу — пришло из западного бизнеса и было довольно долго непонятно российским бизнесменам.

О том, что начальник отдела кадров может участвовать в формировании кадровой политики, речь тоже практически не шла.

Задача сводилась к организации ведения записей и хранения трудовых книжек, общения с пенсионным фондом и военкоматом по учету соответствующих категорий граждан, контролю за предоставлением отпусков и льгот согласно КЗоТ и решению трудовых конфликтов.

В период активного развития бизнеса в 1995—1997 годах к вышеуказанному добавились новые задачи, такие как набор квалифицированного персонала и его удержание, набор персонала в различных регионах СНГ и, конечно, обучение и продвижение персонала по служебной лестнице. Тогда приобрела актуальность оценка персонала, стало модным всевозможное тестирование, не всегда действительно необходимое. Некоторые «коллеги-психологи» умудрялись использовать клинические тесты (обычно используемые при оценке состояния психически нездоровых людей) для отбора персонала.

После кризиса 1998 года многие руководители компаний всерьез задумались над тем, как сбалансировать требования к необходимому количеству и качеству людских ресурсов и имеющиеся ограниченные финансовые средства. Многие компании свернули или сильно сократили свою деятельность; массовые сокращения персонала или зарплаты были обычным явлением. Часто, проведя кампанию по увольнению, уходил и менеджер по персоналу.

В настоящее время задачи, которые ставятся перед менеджером по персоналу, стали, с моей точки зрения, более интеллектуальными. Довольно часто руководство ожидает от менеджера/директора по персоналу стратегического планирования, разработки кадровой политики компании, создания корпоративной культуры и участия в формировании имиджа компании, а также создания наиболее эффективной и сбалансированной, с точки зрения финансовых вложений, системы мотивации сотрудников.

2. Если усреднить исходные данные, такие как размер компании, период деятельности на рынке, имидж, участие западного капитала, оборот, бюджет, выделяемый на подбор и развитие персонала, наличие профессионалов в высшем управленческом звене, то функциональные обязанности менеджера/директора по персоналу можно разделить на стратегические и тактические. К стратегическим относятся: формирование стратегии управления персоналом, формирование корпоративной культуры и имиджа.

Тактические, в свою очередь, делятся на три основных блока: подбор персонала, компенсация и зарплата, тренинги и развитие персонала.

3. Менеджер по персоналу — очень важная и ответственная позиция.

В ней есть некое противоречие: нанимает подобного специалиста компания, а он при этом должен учитывать интересы двух сторон: и компании, и сотрудников.

К сожалению, многие об этом забывают, забывают об этической стороне вопроса.

Для менеджера по персоналу всегда существует искушение почувствовать себя Господом Богом, попытаться вершить человеческие судьбы и принимать решения, руководствуясь исключительно соображениями коммерческой выгоды или желанием завоевать расположение вышестоящего начальника.

Мне кажется, что менеджер/директор по персоналу должен принимать участие во всех вопросах, связанных с персоналом, то есть с людьми, но наличие такого специалиста в компании должно подразумевать его минимальную субъективность и скорее консультационную роль по отношению к бизнесу или финансовым решениям, принимаемым другими департаментами.

В конечном счете его основная роль — помогать ведению бизнеса компании.

Версия для печати