Библиотека управления

Вот как бывает…

Рубрику ведет кандидат медицинских наук, психолог-консультант, автор книги «Контакты и конфликты»* Эдгар Линчевский

Оглавление журнала

С и т у а ц и я т р е т ь я.
«Я — начальник!»

По окончании института я был принят по распределению в лабораторию технического обслуживания вычислительного центра одного из заводов. Коллектив подобрался молодой, из таких же недавних студентов, как я. Отношения с коллегами сложились теплые, дружеские.

Мы проводили обеденные перерывы все вместе, за одним столом, делились своими проблемами.

Но однажды все резко изменилось. Наш начальник отправлялся в отпуск. Ему необходимо было оставить себе замену. Его выбор пал на меня.

На следующий день, придя на работу уже в новом качестве, я поставил коллектив в известность о «моем повышении».

Незадолго до этого к нам в бюро пришла новая вычислительная техника, с которой всем не терпелось познакомиться. Моя задача состояла в распределении обязанностей в нашей группе инженеров. Часть персонала необходимо было выделить для обслуживания периферийной техники, а часть направить на освоение нового центрального оборудования.

Каково же было мое удивление, когда в ответ на мои указания я услышал отказ, да еще и в грубой форме. Мои подчиненные заявили, что сами, без меня разберутся, куда кому идти и что делать.

Я решил не идти на поводу у неформальных лидеров коллектива и, зная, что начальник находится еще в городе, связался с ним по телефону и попросил посоветовать, как выйти из этой ситуации.

Вместо ответа начальник заявил, что скоро подъедет и разберется сам. Приехав в лабораторию, он срочно созвал весь коллектив и зачитал приказ по замещению его должности на время отпуска моей кандидатурой. Также он разъяснил, что я являюсь ответственным за бесперебойную работу техники, как периферийной, так и центральной. И потому сам должен решать все вопросы, связанные с распределением работ.

А в заключение он спросил, все ли понятно и есть ли у присутствующих какие-нибудь вопросы или предложения в области технического обслуживания. Зал молчал.

В течение месяца у меня не было проблем в плане выполнения сотрудниками моих указаний и поручений по обслуживанию вычислительной техники. Между тем коллектив объявил мне бойкот в неформальном общении.

Нормальные отношения наладились лишь через год, когда неформальный лидер коллектива перешел на другую работу. Но неприятный осадок в душе остался на всю жизнь.

Возможно, приняв решение позвонить начальнику, я допустил ошибку.

Наверное, не нужно было принимать в штыки «пожелания» коллектива работать на свое усмотрение, но слишком уж было задето мое достоинство грубой формой выражения этих пожеланий.

Герой этого сюжета наивно полагал, что стоит коллегам узнать о решении начальника назначить его своим заместителем на время отсутствия, как они тут же примутся беспрекословно выполнять все его распоряжения — так же, как если бы они исходили от самого начальника. И уж во всяком случае он не придавал большого значения тому, откуда поступит к ним информация о его «повышении». Потому и не подумал попросить начальника лично поставить коллектив в известность о своем решении.

Однако сотрудники, с которыми у нашего героя сложились теплые, дружеские отношения и с которыми он как с равными проводил за одним столом обеденные перерывы, обсуждая общие и личные проблемы, конечно же, восприняли такое «самовыдвижение» как поступок выскочки, властолюбца. Отсюда и столь острая реакция с их стороны. Он пишет, что был удивлен, когда в ответ на свои указания услышал отказ, да еще в грубой форме. Но он не дает себе труда задуматься и понять свою ошибку. Предательский механизм каузальной атрибуции (причинного приписывания — возложения ответственности за неудачу во взаимодействии на партнера) услужливо помогает отнести ответную реакцию коллег на его поступок на счет происков одного из неформальных лидеров (который, вполне возможно, и в самом деле возглавил неповиновение, а в дальнейшем бойкот в неформальном общении).

Вместо самокритичной оценки своих действий и изменения стиля отношений (в конце концов герой приходит к пониманию правильности такого шага) он спешит обратиться за помощью к начальнику — тому самому, который, строго говоря, сам и создал всю эту ситуацию.

Во-первых, тем, что не сделал сразу же всего того, что сделал позже, после звонка растерявшегося героя. И во-вторых, тем, что не посоветовал тому, как строить отношения в новой роли с сотрудниками, которые, конечно же, не станут спешить возводить его на пьедестал. Впрочем, мы, вероятно, многого хотим от этого начальника. Похоже, что он просто пользуется сложившимся на основе его непререкаемого авторитета жестким стилем управления и не очень-то задумывается о нюансах, о которых мы ведем речь.

Данная ситуация, в частности, показывает, что при авторитарном стиле управления высокий статус руководителя обеспечивается не только его личными качествами, но и в очень большой мере соответствующим поведением подчиненных («свита делает короля»). Этот статус не передается «по наследству» при смене власти. Вступившему на пост новому руководителю, особенно если он выдвигается из числа рядовых сотрудников этого учреждения, приходится столкнуться со многими проблемами, прежде чем ему удается завоевать себе авторитет. Неудачи же на этом пути чреваты тем, что покорные до того подчиненные выходят из повиновения и могут стать неуправляемыми.

Ситуация четвертая.** «Две начальницы»

На любом предприятии есть участки, на которые работники по разным причинам идут без особого желания.

И вот однажды начальница отдела, в котором я работала (коллектив в организации был полностью женский), вернувшись с планерки, сообщила мне тоном, не терпящим возражений, что я должна буду замещать заболевшую работницу в соседнем подразделении. Я в той же манере отказалась, мотивируя тем, что режим работы на этой должности с 10 до 19 часов, а мне нужно до 18 забирать ребенка из детского сада, о чем моя начальница хорошо знала. Наши препирательства ни к чему не привели — она настаивала, я отказывалась, и тогда она доложила о моем отказе руководителю организации. Меня по селектору вызвали «на ковер», и я решительно направилась защищаться и отстаивать свои интересы. Но...

Войдя в кабинет, я увидела глаза человека, совершенно не собиравшегося на меня нападать. Она сказала: «Я понимаю, что у тебя уважительная причина. Но что ты можешь предложить в данном случае?»

Она обезоружила меня своим спокойствием, моя агрессивность улетучилась, и я задумалась. Действительно, тот участок работы мне был знаком, так как раньше я там уже работала, а новому человеку сразу освоиться было бы трудно. Но оставался вопрос с режимом работы, о чем я и напомнила. После некоторой паузы начальница добавила: «Я считаю, что ты там справишься лучше других, а часы работы можешь перенести по своему усмотрению». Она просто «добила» меня, сыграв на моем самолюбии и решив мою проблему. Мне не оставалось ничего другого, как согласиться.

Впоследствии я даже с некоторой иронией вспоминала тот случай.


Сноски

* Линчевский Э.Э. «Контакты и конфликты». М.: «Экономика», 2000.

** Прочитав в следующем номере комментарий нашего консультанта-психолога, вы сможете скорректировать собственную точку зрения на предлагаемую ситуацию.