Внутриорганизационные коммуникации и управление эмоциями

Оглавление журнала

Ревность, черная ненависть, разочарование, триумф, гнев, уныние, сплетня и властные игры постоянно занимают людей в организациях.
Виллем Мастенброек (Willem Mastenbroek) ¹

Внутриорганизационное управление эмоциями в исторической перспективе

Современные офисы и предприятия кажутся просто кладбищами эмоций по сравнению с эмоциональным фоном прошлого. Управляемое освобождение от эмоций — это результат изменения институционального и организационного режимов. Историческая перспектива наглядно представляет данный процесс.

В средневековой Европе, несомненно, имелись многочисленные нормы и соглашения, регулирующие взаимодействие, но раз за разом жестокая грубость прорывалась через красивые формы. Судебные разбирательства со стороны выглядели как непрерывный шум и беспорядок.

Свирепость и эмоции могли прорваться в любое время: во время игры в шахматы или церемониальных похорон. Последствия неуправляемых эмоций проявлялись на каждом шагу. Планы и обещания могли быть аннулированы под воздействием чувств. Обман, засада, убийство подстерегали повсюду, независимо от достигнутых договоренностей.

В следующих столетиях кристаллизуются две тенденции:

• увеличивающаяся дисциплина, подавление эмоций, приверженность более строгим образцам поведения;
• деформализация, то есть уменьшение жесткости и ограничений, большее разнообразие в поведении, бульшая естественность, управляемое освобождение от контроля над эмоциями.

Общество пытается достигнуть равновесия между дисциплиной и непринужденностью. Существенный вклад в этот процесс вносит ранний капитализм и фабрика. В первых индустриальных организациях владельцы и их непосредственное окружение ощущали необходимость следовать новым стандартам поведения. Рабочие, вырываясь из-под контроля старых правил цеховых и гильдейских организаций, оказывались в состоянии, близком аномии Э. Дюркгейма. Отсюда опасения фабрикантов. Они постоянно сталкивались с отсутствием трудовой дисциплины: бурные объяснения, драки, брань, пьянство, азартные игры, произвольный уход с работы. Организованный труд оказывался под угрозой. В ответ появлялись дисциплинарные стандарты поведения и неуемная жестокость фабрикантов.

Постепенное преодоление отрицательного эмоционального фона внутрифабричных коммуникаций началось уже в восемнадцатом столетии. В качестве примера приводят фабрику гончарных изделий британского либерального реформатора Дж. Веджвуда (1730—1795). Как Веджвуд находил равновесие между дисциплиной и побуждением к труду? Сначала он сконцентрировал рабочих в одном общем помещении, где у каждого было свое рабочее место, которое они не должны были покидать. В то же время труд был организован таким образом, что изделие переходило от одного рабочего к другому. Это усиливало зависимость одного работника от другого, хотя каждый имел автономную задачу.

Веджвуд должен был бороться со многими местными традициями, например с ежегодными праздниками, продолжавшимися несколько дней и ночей. Он «сражался» с бездельем, пьянством, неэффективностью, необязательностью в выполнении приказов.

Контроль над людьми, осуществляемый Дж. Веджвудом лично, был достаточно эффективен. Однако фабрикой невозможно было управлять в его отсутствие. Например, когда он оставлял за старшего ответственного рабочего, оказывалось, что тот испытывал недостаток власти и полномочий из-за неформальных отношений с коллегами. Рабочие просто разбредались. Веджвуд отмечал, что у них не было никакого вкуса к работе. Поэтому он ввел новую структуру управления, выделив начальников для завода в целом, для контроля над грузами, а также инспекторов, которые должны были заботиться о людях и заработных платах.

Для выполнения функции надзора он сформулировал детальные правила дисциплины, подобно воинской, зафиксировав их в специальном документе для работников. Была введена система штрафов и выговоров.

При этом Веджвуд искренне хотел «улучшить» своих рабочих и полагал, что дисциплина позволит им быть сдержанными и повысит их чувство собственного достоинства. За повиновение Веджвуд предлагал своим рабочим защиту в случае болезни и покровительство в целом.

На примере внутрифабричных реформ Веджвуда мы видим стремление формализовать и упорядочить отношения, создать четкую ролевую структуру. Идеалом Веджвуда была фабрика, функционирующая как единый слаженный механизм. В таком механизме нет места эмоциям. Но потребовалось еще по меньшей мере столетие, чтобы контроль над эмоциями на рабочем месте приобрел современные формы. Репрессии были необходимы в свое время: они обеспечивали безопасность взаимодействия людей. Эта стадия предшествовала следующему шагу — эмансипации эмоций в организации.

Эмансипация эмоций в управлении организацией

Как только люди научились ограничивать себя и других, взаимодействие стало более безопасным, коммуникации организованными, работа слаженной. Вот типичная картина эмоционального климата в современном офисе: «Мы вынуждены общаться вместе восемь часов, осторожно и вежливо, избегать ссориться друг с другом. Вести сражения исподтишка более предпочтительно. Открытый спор будет зафиксирован и отразится на карьере. Поэтому внешне мы все в благоприятном расположении духа, особенно с людьми, которых мы ненавидим (чем больше мы их ненавидим, тем более благоприятны наши внешние отношения).

Лица, занимающие ключевые посты, не обязательно сведущи в своих обязанностях, но они более адаптированы».

Безусловно, навыки управления эмоциями меняются с каждым новым поколением. Однако современные офисы и организации нуждаются в них не меньше, чем фабрики восемнадцатого столетия. Ревность, агрессия, властные претензии, гордость, зависть, триумф, превосходство, половая привлекательность, национальное и расовое начало никогда не исчезнут из отношений на рабочем месте. Их институционализация порождает переход от прямой агрессии к скрытым формам — сплетням, сговору и манипулированию. Рост объема коммуникаций в современных фирмах не увеличивает шансы управляемости этими видами эмоций.

Напротив, коммуникативное напряжение может усилить развитие скрытых форм. Важен контроль над межличностным и межгрупповым взаимодействием, основанный на новых подходах.

Стоит задача — понять современные формы управления эмоциями, когда времена жесткой дисциплины прошли и необходимы новые методы развития и контроля. В этот момент набирает силу вторая из указанных тенденций — тенденция деформализации контроля над эмоциями.

Основная идея состоит в том, что гибкость и творчество, простая и надежная коммуникация становятся важными факторами успеха. Перспективен перевод внутренних «надоедливых» норм поведения в открытые и гласные. Осознание собственных капризов, признание эмоций дают возможность их конструктивного обсуждения и становятся серьезными факторами совершенствования взаимодействия в организации. Мы должны развивать свои способности, дифференцировать эмоции. Мы должны быть более открытыми. Это означает, что эмоции в большей мере подлежат осознанному внутреннему регулированию, чем строгому внешнему контролю и дисциплинарным мерам.

Управление эмоциями позволяет адаптироваться и маневрировать. Историческая перспектива показывает, что стиль управления эмоциями формируется сознательно, а не дается людям от природы. В этой связи необходима разработка специальных упражнений для групп обучающихся. Наблюдение за теми, кто прошел обучение, показывает, что полученные навыки быстро исчезают в напряжении реальной жизни. Поэтому необходимо формирование определенного стиля управления эмоциями и эмоциональной маневренности.

Заключительные замечания

Кризис иерархических систем и перенос акцента с вертикальных связей на горизонтальные, о которых постоянно идет речь в зарубежной литературе, скорее еще теоретическое обобщение возможных тенденций, чем реальность. Однако развитие неформальных отношений в организации — это своего рода отказ от стандартизированных норм поведения, основанных на устоявшейся иерархии. Неофициальный стиль оказывается более востребованным. Требование естественности против дисциплинарности в управлении эмоциями отнюдь не предполагает апологетику беспорядка в организации. Главная проблема современных организаций — это неспособность иметь дело с отрицательными эмоциями и отсутствие механизмов их перевода в конструктивные. Освобождение от иррациональности взаимодействия в современных организациях заставляет нас действовать аффективно. Отрицательные эмоции изгоняются с поверхности институционально закрепленных маневров и накапливаются. В таком виде они представляют для организации реальную угрозу. Прямота, открытость, спокойный анализ положительного и отрицательного опыта дают новые возможности и создают новые требования. Это позволяет каждой организации разработать пути выражения отрицательных эмоций приемлемым и управляемым способом без риска полной потери формализованного порядка.

Пока мы все еще довольно неуклюжи в нашем взаимодействии, особенно когда мнения и интересы сталкиваются. Социальные навыки отстают от увеличивающихся коммуникаций. Элиас был прав: «Мы все еще живем в конце средневековья». Однако уже наметилось осознание того, что эмоции — это ресурс организации, управление которым представляет несомненный интерес.

Обзор подготовлен по статьям: Lawler E.J., Thye S.R., Yoon J. 2000, Emotion and Group Cohesion in Productive Exchange // American Journal of Sociology. Volume 106, Number 6. pp. 616—657; Mastenbroek, W.F.G. 1998. Organizational Behaviour as Emotion Management: Historical Developments. Org@nis@atie & M@n@gement. http://organisatie.hbp.net.; Mastenbroek, W.F.G. 1998. Organizational Behaviour as Emotion Management: Recent Developments. Org@nis@atie & M@n@gement. http://organisatie.hbp.net. В качестве справочной литературы использовались: Бродель Ф. Динамика капитализма. Смоленск, 1993; Бродель Ф. Материальная цивилизация, экономика и капитализм. XV—XVIII вв. Т. 3. М., 1992; Ле Гофф Ж. Цивилизации средневекового Запада. М., 1992; Оссовская М. Рыцарь и буржуа. Исследование по истории морали. М., 1987; Хейзинга Й. Homo Ludens. Статьи по истории культуры. М., 1997.

Читальный зал

В.Н. Куницына, Н.В. Казаринова, В.М. Погольша
Межличностное общение
Серия «Учебник нового века». Санкт-Петербург, издательство «Питер», 2001

А. Стахелски и С. Пэйнтон (Stahelski, Paynton, 1995) обнаружили, что человек с высоким статусом в неравных отношениях использует силовые стратегии (или типы власти Фрэнча и Рэйвэна), основанные на более полном уровне полномочий и обоснований, контролирующие ресурсы (принуждение, награда, законность, опыт, информация, ссылка). В то же время человек с низким статусом предпочитает стратегии с более слабым контролем за ресурсами, или тактики влияния, основанные на дружелюбии, утверждении и союзничестве (убеждение, заискивание, чувство вины, «нога в дверях», «дверь в лицо», «низкий мяч»). Особенно трудно противостоять таким «слабым» тактикам влияния, как: 1) «нога в дверях», 2) «низкий мяч», 3) «дверь в лицо».

1) «Нога в дверях» (foot-in-the-door) означает, что агент влияния просит вначале о небольшой услуге, а когда достигает успеха, просит о большей.

2) Техника «низкого мяча», или «техника заманивания» (low-ball), — <…> людей просят о небольшой услуге, заманивая лестными и выгодными для них обещаниями, а потом сообщают, что выполнить данное обещание не представляется возможным. Человек, уступивший в ответ на первую просьбу, зачастую продолжает давать согласие, даже когда побуждающая причина устранена, — люди стараются быть последовательными. В основе этой техники лежит тот же механизм, что и в технике «нога в дверях»: человек решает принять на себя обязательства, которые имеют тенденцию к «самосохранению» и продолжают действовать даже после того, как создавшие их обстоятельства изменились.

3) «Дверь в лицо» (door-in-the-face) — вначале агент влияния просит об очень большом одолжении, в котором объект обычно отказывает, после чего — о меньшем одолжении, на которое объект, как правило, соглашается.

Например, сын — родителям: «Не хотите ли купить мне новый музыкальный центр?» — «Нет». — «Ну тогда дайте хотя бы на билет на концерт группы “Скутер“».

Описанные выше техники скорее относятся к тактикам манипулирования. С личным влиянием более всего связано убеждение. Наличие «дара красноречия» обычно приписывается тем, кто умно, выразительно и убедительно выступает в споре или дискуссии. Здесь имеют значение такие личные качества, как уверенность, компетентность, кредитность (способность вызывать доверие), надежность (прямой взгляд повышает доверие), значение атрибуции, готовность пострадать за свои убеждения, скорость речи, ее темп, физическая привлекательность, а также подобие в отношении вкусов и стиля. Е.В. Сидоренко относит убеждение к конструктивным видам влияния и считает, что наиболее эффективным его делают три техники аргументации: предъявление аргументов, развертывание аргументации, метод положительных ответов, и три техники контраргументации: «перелицовка» аргументов партнера, расчленение аргументов партнера и встречное развертывание аргументации (Сидоренко Е.В. Личностное влияние и противостояние чужому влиянию // Психологические проблемы самореализации личности. СПб.: СПбГУ, 1997).

с. 189—190

Аномия (от франц. anomie — буквально беззаконие, безнормность) — такое состояние общества, в котором заметная часть его членов, зная о существовании обязывающих их норм, относится к ним негативно или равнодушно.

1 Mastenbroek, W.F.G. 1998. Organizational Behaviour as Emotion Management: Recent Developments. Org@nis@atie&M@n@gement. http://organisatie.hbp.net

Версия для печати