Организационная культура и эффективность: пример изучения иностранных компаний в России
Даниэл Д. Дэнисон, Международный институт по развитию менеджмента (Лозанна, Швейцария)
- Мы продолжаем публикацию серии работ профессора Стокгольмской школы
экономики Карла Ф. Фея*,
посвященных вопросам
управления человеческими ресурсами.
Публикуется впервые
© Сarl F. Fey, 2001
В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.
В то же время ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России.
Статья подготовлена по материалам исследования иностранных компаний, действующих в России. Цель исследования — изучение влияния организационной культуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.
Количественное исследование было направлено на выявление возможностей применения модели Дэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятий действующих в Москве и Санкт-Петербурге иностранных компаний, головные офисы которых расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. Численность сотрудников на них не менее 15 человек. Опыт работы на российском рынке не менее двух лет. В исследовании приняли участие генеральные менеджеры дочерних компаний или менеджеры по управлению персоналом. Для обобщения результатов применялись методы факторного и регрессионного анализа.
Каждому из четырех параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные (рис. 1). Так, вовлеченность описывалась с помощью таких переменных, как передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей; согласованность — ключевые ценности, согласие, координация и интеграция; адаптивность — организационное обучение, ориентация на клиента, создание изменений; миссия — видение, цели и задачи, стратегия.
Рисунок 1 Модель организационной культуры
Эффективность компании оценивалась на основе следующих параметров: общая результативность, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продуктов и услуг, развитие нового продукта. Компании классифицировались по виду деятельности, отрасли, размеру, возрасту, стране регистрации материнской компании, численности персонала.
В ходе исследования были выдвинуты следующие гипотезы:
Гипотеза 1. Вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссия являются характерными чертами организационной культуры, связанными с эффективностью.
Гипотеза 2. Различные параметры, описывающие организационную культуру, по-разному влияют на параметры эффективности:
a) миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;
б) вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников.
Гипотеза 3. Адаптивность и вовлеченность — два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию в России.
Результаты корреляции между параметрами организационной культуры и эффективности (табл. 1) обеспечивают хорошую поддержку выдвинутым гипотезам.
Таблица 1 Корреляция между параметрами организационной культуры и эффективности дочерних предприятий иностранных компаний, действующих на российском рынке
Качественное исследование включало изучение конкретных случаев. В нем приняли участие четыре шведские компании, в каждой из которых было проведено 10 интервью с сотрудниками всех уровней иерархии. Основные вопросы были сконцентрированы вокруг организационных ценностей, уникальных аспектов организации, групп и подгрупп компании и инструментов организационного управления.
AGA. Шведская компания. Один из мировых лидеров по производству промышленных газов. Численность сотрудников свыше 10 000 человек. Филиалы находятся в 40 странах мира. Производство в России с 1908 года. 350 сотрудников в российском филиале.
Alfa Laval. Производит оборудование для молочной промышленности. 13 800 сотрудников в 50 странах мира. В российском филиале работают 300 человек. Дополнительным направлением деятельности компании является производство теплообогревателей, оно рассматривается как перспективное.
AssiDoman. Одна из крупнейших в Европе лесохозяйственных компаний. 18 000 сотрудников. Основное направление деятельности на Северо-Западе России — производство рифленого картона. Численность сотрудников российского филиала — 80 человек.
Lift. Крупная компания по производству и обслуживанию элеваторов. Филиал международной компании, в которой работают свыше 200 000 человек. Lift Moscow производит только маленькие грузоподъемники для жилого использования. Основным покупателем является местное правительство, имеющее ограниченные ресурсы. Компания по необходимости прибегает к бартеру, что вызывает серьезные трудности в ведении бизнеса.
В результате исследования были получены оценки параметров организационной культуры предприятий, которые представлены в таблице 2.
Таблица 2 Обобщенные оценки параметров организационной культуры иностранных предприятий, действующих в России
Вовлеченность. Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.
AGA продемонстрировала, как вовлеченность и чувство принадлежности команде зависят от места работника в организации. В этой компании четко прослеживаются две субкультуры. Первая — это высший менеджмент, а также сотрудники отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, открытыми нетрадиционным стилям управления и высокомотивированными. Вторая — сотрудники производственного отдела, более старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Также они склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.
Согласованность. AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.
Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались на Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них ярко выражена деятельность, связанная с организационными изменениями.
В AssiDoman открытость к изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.
Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.
Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки целей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».
В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности предприятий. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.
Двумя дополнительными штрихами к исследованию будет упоминание о концепции времени как ресурсе и природе функциональных субкультур.
Во многих западных компаниях конкурентные стратегии основываются на времени как ресурсе. Существует много литературы, посвященной национальным различиям в концепции времени и ее влиянии на управление и организационную культуру. Для Alfa Laval характерной является такая ситуация: высший менеджмент позволяет среднему менеджменту постоянно обращаться к ним для обсуждения решений, принятие которых было им делегировано. Это рассматривается не как потеря или неэффективное использование времени, а как проявление авторитарности и ответственности.
В большинстве российских компаний существуют две группы работников. Первая группа состоит из лиц более старшего возраста, с традиционным стилем мышления, не склонных к изменениям. В основном они составляют производственный и технический персонал. Вторая группа — более молодая, склонная к изменениям, амбициозная, имеющая опыт работы в иностранном бизнесе. Согласованность и координация, вовлеченность и миссия компании подвергаются влиянию отсутствия интеграции среди субкультур.
Изучение описанных выше случаев дало возможность получить достаточно интересный эмпирический материал о российской бизнес-среде. Кроме того, комбинация количественного и качественного подходов позволила определить реальные возможности модели Дэнисона в исследовании влияния организационной культуры на эффективность бизнеса в российских условиях. Она может рассматриваться как отправная точка в объяснении взаимосвязи организационной культуры и эффективности бизнеса в переходных экономиках.
Важным результатом является то, что модель, разработанная для одного географического и культурного контекста, может быть полезна для рассмотрения в другом географическом и культурном контексте. Это свидетельствует о высоком уровне ее гибкости. В настоящее время назрела необходимость разработки исследовательских моделей и концепций, результаты которых применимы в глобальном окружении.
Перевод Марины Либо
Подробности
Одной из задач исследования являлся обзор предшествующих результатов в области организационной культуры в России. Наибольший вклад в ее изучение внесли Боллингер (1994)1, Наумов (1996)2, Еленков (1998)3, использующие измерения Хофстеда (1980)4 для национальной культуры. Результаты их исследований для России сравниваются с результатами Хофстеда для США.
Несмотря на то что результаты неоднозначны, они обнаруживают общую согласованность. Результаты показывают, что российские сотрудники ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.
Глоссарий
Модель Дэнисона описывает взаимосвязанное влияние четырех культурных факторов на эффективность организации, а именно: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.
Эффективные организации — это организации, способные разрешать противоречия внутренней интеграции и внешней адаптации.
Вовлеченность — состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей.
Согласованность — высокий уровень интеграции и координации.
Адаптивность — состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям.
Миссия — описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о ее будущем.
Сноски
* См.: «Персонал-Микс», январь 2001 г., с. 87—91; № 1 (2) 2001 г., с. 83—88.
1 Bollinger, D. (1994), “The Four Cornerstones and Three Pillars in the “House of Russia” management system, ” Journal of Management Development, 13, 2, 49—54.
2 Naumov, A. I. (1996), Transl: “Hofstede’s Measurement of Russia: The Influence of National Cultures on Business Management,” Menedzment, 3, 70—103.
3 Elenkov, D. S. (1998), “Can American Management Concepts Work in Russia: A Cross-Cultural Comparative Study,” California Management Review, 40, 4, 133—155.
4 Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences, Newbury Park, CA.: Sage.
