Библиотека управления

Права — руководителю, обязанности — подчиненным?

София Кошелева доктор психологических наук, профессор, заведующая кафедрой управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета

Оглавление журнала

    Закон Мерфи:
    1. Руководитель всегда прав.
    2. Если руководитель неправ, смотри пункт 1.

Cоотношение должностных прав и обязанностей (власти и ответственности) в структуре самосознания руководителей имеет огромное значение, так как в значительной степени определяет их отношение к подчиненным, коллегам, начальникам, к самим себе и выполняемой работе. Это соотношение является объектом специального изучения под названием административно-правовой ориентации руководителя.

Опыт консультационной работы с руководителями и менеджерами организаций и предприятий позволяет выделить определенные разновидности административно-правовой ориентации.

В самосознании одних руководителей права явно превалируют над обязанностями (акцентированное расширение прав по сравнению с обязанностями); в самосознании других они находятся в относительном равновесии, но и права, и обязанности используются «на полную катушку» (акцентированное расширение и усиление руководящих функций и деятельности); третьи в своей деятельности больше ориентируются на обязанности, чем на права (акцентированное расширение обязанностей по сравнению с правами); наконец, четвертые настроены не использовать в полную силу ни права, ни обязанности (акцентированное сужение и ослабление руководящих функций и деятельности).

Преобладание в профессиональном самосознании руководителей того или иного типа административно-правовой ориентации порождает определенные стереотипы в поведении и характеризуется разными видами психологической компенсации.

Соотношение настойчивости и уступчивости придает поведению человека своеобразный психологический «рисунок», обусловливающий эффективность его взаимодействия с другими людьми. На основании этих критериев выделяют пять типов поведения: доминирование, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Каждый из них характеризуется рядом психологических особенностей, позволяющих или мешающих человеку реализовать свои цели и интересы при взаимодействии с партнерами. Приведем краткое описание названных типов поведения.

Доминирование:

стремление добиться своего, решить проблему в свою пользу; пренебрежение интересами партнера; отсутствие стремлений к кооперации, к сотрудничеству, стремление «победить» партнера; конкуренция, стремление меньше «дать» и больше «взять»; уверенность в своей правоте и неправоте партнера; неуступчивость, негибкость, жесткая (однозначная) позиция. При этом происходит переоценка своих возможностей и недооценка возможностей партнера; и поскольку контроль поведения направлен на выигрыш, контроль возможности проигрыша ослаблен, что приводит к неоправданному риску и может повредить интересам фирмы.

Сотрудничество:

стремление максимально учесть интересы обеих сторон; приоритет взаимной выгоды; стремление реализовать «психологию единомышленников» во взаимоотношениях; склонность к гибкому поведению; готовность к пересмотру исходных позиций, быстрой переоценке ситуации; склонность к поиску новых возможностей и путей; стратегическая направленность во взаимодействии и стремление к его расширению; адекватная оценка возможностей и своих, и партнера; «разумный» риск; создание перспектив сотрудничества.

Компромисс:

налицо стремление «не проиграть», но нет явного стремления «выиграть»; готовность уступать, особенно при сильном «давлении» со стороны; стремление сохранить позицию «равновесия»; уступчивость в одном только взамен на другое — психология необходимости «платы» за приобретения и потери; готовность к корректировке в сторону уменьшения первоначальных ожиданий; «дозированное» поведение без резких ходов; опасение риска: контроль больше направлен на возможность проигрыша, чем выигрыша.

Избегание:

в основе — стремление избежать неприятностей для себя; отсутствие стремления к кооперации; отсутствие стремления к реализации своих интересов; ограничение своей активности; подчинение другим людям и обстоятельствам путем несопротивления их «давлению»; психология неучастия, невлияния, самоустранения; избегание риска, нововведений, стереотипное поведение; мотивация «выживания»; склонность уходить от ответственности, перекладывать ее на других; готовность «пустить на самотек» ситуацию, отложить решение проблемы; недооценка своих возможностей влиять на ситуацию и на людей.

Приспособление:

подчинение нажиму обстоятельств и других людей; уступчивость; позиция готовности подчиниться влиянию извне; склонность к отсрочкам в принятии решений, действиях; мягкость, гибкость; стремление избежать конфронтации, нажима на партнера; приоритет интересов партнера над своими интересами; готовность к полному отказу от своих интересов во имя сохранения хороших отношений; психология сохранения того, что есть; уход от риска; избегание нововведений, опора на свой опыт, стереотипы; переоценивание возможностей партнера, иногда недооценивание своих возможностей.

Следует отметить, что изменение социально-психологических условий зачастую обусловлено возникновением и развитием конфликтной ситуации, пусковым механизмом которой послужило поведение руководителя. Поэтому особый интерес представляет изучение типов конфликтов и средств, которые используют руководители для нормализации обстановки.

С точки зрения их ресурсной направленности эти средства можно подразделить на следующие группы:

  • организационные;
  • коллективные (групповые);
  • индивидуальные.

Соответственно, средства компенсации психологических затрат в процессе ликвидации конфликта могут быть разделены на:

  • социально-организационные;
  • социально-психологические;
  • индивидуально-психологические.

Ниже в таблице представлены соотношения преобладающих типов административно-правовой ориентации, поведения, конфликтов и их психологической компенсации для контингента обследованных руководителей.

Из таблицы видно, что первый тип административно-правовой ориентации опирается на поведение руководителя, которое обычно порождает межличностные конфликты, связанные с превышением им своих властных полномочий по отношению к сотрудникам. Это может выражаться в усилении функции контроля, ограничении инициативы сотрудников, преимущественно отрицательной оценке их деятельности, расширении и ужесточении системы требований к сотрудникам как в производственной, так и в непроизводственной сферах, в ограничении возможностей их участия в подготовке и обсуждении значимых вопросов. При разрешении конфликтов руководитель чаще использует не столько свои психологические ресурсы, сколько социально-психологические и индивидуально-психологические ресурсы сотрудников, что приводит к усилению его позиции и ослаблению позиции сотрудников. Такого рода психологический дисбаланс снижает общую результативность коллектива, хотя и позволяет добиваться высоких ситуативных результатов.

Для второго типа административно-правовой ориентации характерно общее усиление управленческой деятельности, которое сопровождается большей гибкостью поведения руководителя. При этом в качестве ведущих отмечаются два варианта поведения: для наиболее успешных руководителей — сотрудничество, для преимущественно успешных — компромисс. Оба эти варианта сопровождаются расширением сферы профессионально-должностных отношений руководителя и сотрудников до рамок организации в целом и даже за ее пределы. Естественно, это приводит к нарушению организационных норм (даже и при благих целях и позитивных результатах), что порождает преимущественно организационно-личностные конфликты. Например, от сотрудников требуют или ожидают решения задач и достижения результатов, для которых они не имеют достаточных официальных полномочий и средств. Это может способствовать проявлению инициативы, поиску и использованию нетривиальных средств и решений, но зато увеличивает степень риска, ограничивает возможности контроля и управления, порождает противоречия между личными и организационными интересами. При этом, правда, руководитель в разрешении конфликтов опирается в основном не на психологические ресурсы людей, а на социально-организационные ресурсы административной структуры, что позволяет избегать чрезмерного психологического напряжения в коллективе и достигать высокого уровня результативности.

Третий тип административно-правовой ориентации характеризуется усилением контрольно-исполнительских аспектов деятельности, повышением ее стандартизации и опирается на приспособление в качестве базового типа поведения. Усилия руководителя направлены в основном на достижение объективных стандартизованных показателей в установленных рамках деятельности. Это повышает внутреннее психологическое напряжение и влечет за собой возникновение внутриличностных конфликтов, обусловленных противоречием между стремлением соответствовать стандартизованным требованиям и необходимой вариативностью реальной управленческой деятельности. Это может быть обусловлено высокоразвитым чувством долга, когда руководитель «нагружает» себя дополнительной ответственностью как за собственную деятельность, так и за деятельность своих подчиненных; это влечет за собой усложнение деятельности на оперативном, исполнительском уровне в ущерб решению стратегических задач и достижению стратегических целей. Разрешение этих конфликтов происходит в основном за счет индивидуально-психологических ресурсов личности руководителя и дорого обходится его здоровью, давая зачастую невысокие результаты.

Наименее продуктивным представляется четвертый тип административно-правовой ориентации руководителей, который приводит к акцентированному ослаблению управленческой деятельности, связанному с избегающим типом поведения. Частичное уклонение от исполнения своих профессионально-должностных обязанностей и использования прав, субъективное снижение властных полномочий порождает недовольство и личностно-групповые конфликты в коллективе, почвой для которых служит позиция «самотека», занимаемая руководителем по отношению к организации и сотрудникам. Разрешение таких конфликтов представляется наиболее «энергоемким», так как затрагивает индивидуально-личностные психологические ресурсы руководителя и отдельных сотрудников, а также социально-психологические ресурсы коллектива. Это позволяет достигать в лучшем случае ситуативно-средних результатов, а в целом делает управленческую деятельность низкоэффективной.

Результаты проведенного анализа позволяют сделать выводы:

  • административно-правовая ориентация руководителя в значительной мере определяет психологическую картину взаимоотношений в руководимом им коллективе, порождая условия для возникновения и развития разных типов конфликтов в коллективе;
  • существует устойчивая взаимосвязь между типами административно-правовой ориентации и преобладающими типами поведения руководителей;
  • при решении разных типов конфликтов руководители с разными типами административно-правовой ориентации по-разному используют психологические ресурсы личности (своей и членов коллектива) и достигают в связи с этим разных уровней успешности деятельности.

Читальный зал

    Даниил Гранин
    Запретная глава: Повести
    Ленинград, издательство «Советский писатель», 1991

В обращении с подчиненными, аппаратом и всеми другими подразделениями наш дорогой Роман Авдеевич применял собственную методику. Сила начальника в страхе, утверждал он. Отнюдь не в любви, как считают некоторые. Любовью управлять нельзя. Всем люб не будешь. Страх же для всех годится. Страх сильнее любви. Со страхом не заспоришь. Прежде всего Роман Авдеевич по-хозяйски использовал богатейшие запасы страха, что были накоплены в каждом подчиненном еще в грозные культовые времена. Не пропадать же им. Разумными порциями он стал пускать их в дело. Сажать к тому времени было уже не принято. Однако если намекнуть туманно, то срабатывало. Впрочем, Роману Авдеевичу и не приходилось угрожать. Он внушал свой собственный персональный страх. Он не скрывал своих убеждений: без страха управлять нашим народом нельзя. Он твердо верил в могущество страха. Сам народ хочет страха — так он считал и имел теорию о том, как страх цементирует общество, способствует сплочению, порождает, если угодно, энтузиазм. Сознательность в каком-то смысле — дитя страха, человек стремится оправдать свой страх, хочет показать, что он поддерживает идиотскую идею начальника не из-за страха, а потому, что эта идея имеет глубокий смысл. Не беспокойтесь, смысл этот он придумает, найдет. Откуда система наша получала своих теоретиков, защитников.

Многие начальники страх любят употреблять, да не знают, где его нынче взять, из чего сделать. Роман же Авдеевич разработал самобытную систему. Берет он, например, и без всякой причины человека с должности, допустим, секретаря горсовета посылает директором совхоза в глубинку. На укрепление. Секретаря райкома на киностудию ставит. За что, почему — без объяснения. Все гадают, что сие значит, чем не угодили — неизвестно. В этом-то и заключался прием. Если бы из-за служебного промаха, всем ясно, на чем погорел. Кто исправно работает, тому, значит, нечего бояться. Ничего подобного, бояться все обязаны. На любом месте. Неизвестно чего бояться. Чтобы трепетали даже в исправном состоянии. Не от работы чтобы страх шел, а от самого Романа Авдеевича, гнева его, происходящего по таинственной причине: покарать гнев может любого в любое время. Ну и наградить тоже надо без явных причин.

Чем больше страха, тем преданности больше.

Пусть стараются, но, как бы ни старались, все равно надо, чтобы тайна оставалась.

с. 75—77