Библиотека управления

Круглый стол «Управление в кризисных ситуациях»

Оглавление журнала

Участники:

Вера Минина, главный редактор журнала «Персонал-микс», доктор социологических наук

Ольга Аллахвердова, учредитель Санкт-Петербургского центра развития посредничества в переговорах и разрешения конфликтов, кандидат психологических наук

Тамила Железняк, директор по персоналу ЗАО «Малтифарм»

Татьяна Клёмина, заместитель главного редактора журнала «Персонал-микс», кандидат экономических наук

Лев Поляков, руководитель специальных программ агентства «PR Center» (Москва)

Ольга Хижук, заместитель председателя Комитета по труду и социальной защите правительства Ленинградской области

Андрей Черногоров, директор Центра стратегического планирования Международного банковского института, внешний управляющий завода «Знамя труда»

Ирина Эльстер, исполнительный директор ЗАО «Шведская ветвь»

Дискуссия развернулась вокруг трех вопросов:

1. Если организация оказалась в условиях кризиса, как действовать тем, кто управляет этой организацией?

2. Какие профессиональные, личностные, деловые качества необходимы в этой ситуации менеджеру?

3. Стоит ли искусственно провоцировать кризисную ситуацию, насколько она выгодна для организации с точки зрения перспективы его развития?

    В марте—апреле 2001 года журнал «Персонал-Микс» провел опрос на сайте profy.ru

    В вашей компании встречаются кризисные ситуации? (% от числа ответивших)

Андрей Черногоров: Руководитель должен уметь принимать такие жесткие меры и, самое главное, нести за них ответственность...

Андрей Черногоров: В общем случае надо исходить из интересов собственника, поэтому все остальные действия руководителя — это на самом деле продолжение той стратегической программы, которую разрабатывает собственник в кризисной ситуации. Исходя из этого формируются принципы управления персоналом в кризисной ситуации. Мы должны понимать, что интерес конкретного сотрудника (что бы он ни декларировал на словах) заключается в сохранении собственного рабочего места в структуре, либо санированной старой, либо вновь образованной. И все действия руководителя должны учитывать этот факт как приоритетный. Я это могу сказать совершенно точно, потому что участвовал в пяти процедурах банкротства, сейчас идет шестая на заводе «Знамя труда», и везде я вижу, в принципе, одну и ту же ситуацию с персоналом.

Здесь можно дать несколько достаточно простых рекомендаций. Во-первых, руководитель должен единолично или с привлечением весьма ограниченного  круга специалистов, своих помощников, разработать собственно план по реорганизации предприятия, по реорганизации активов, разработать новую структуру предприятия, новое штатное расписание; и все это делается быстро, без консультаций с представителями трудового коллектива и вступления в какие-либо переговоры с профсоюзом. Когда план реорганизации сформирован, он максимально быстро вводится в действие: новая структура, новое штатное расписание; максимально быстро осуществляется увольнение сотрудников, в отношении которых это решение принято. И собственно работа с персоналом начинается уже после принятия этого жесткого решения и его быстрой реализации: здесь совершенно однозначно работает один из основных управленческих принципов, который гласит, что эффективность решения обратно пропорциональна времени, которое затрачено на его исполнение.

Далее. Что делать с персоналом, как с ним работать? Вот здесь как раз вполне будет правильным вести эту работу уже на принципах открытости, то есть с людьми, которых целесообразно сохранить и которые остались, можно разговаривать уже более открыто и более прямо. Из опыта работы на средних и крупных промышленных предприятиях известно, что это периодические встречи с представителями цеховых комитетов, с представителями трудовых коллективов, обязательно с представителями и руководителями профсоюзов. На этих встречах до людей доводится план выхода из кризисной ситуации. Периодически доводится информация о том, каким образом этот план реализуется. Как ни странно, если потом потребуются какие-то дополнительные сокращения численности персонала, они проходят менее болезненно, чем первые. И на этих встречах очень важно показывать положительную динамику исполнения программы: хорошая она или плохая, но раз она принята, ее надо исполнять, и в короткие сроки, и если план выполняется, то настроение в трудовом коллективе становится нормальным. Людям нужно дать понять, что с балластом мы расстались, остались только те, с которыми далее можно работать, наращивать свои активы.

Вера Минина: Вы связываете управление в кризисной ситуации только с избавлением от тех работников, которые являются балластом?

Андрей Черногоров: Мое мышление в этом отношении несколько поляризовано: как арбитражный управляющий я постоянно вынужден работать в ситуации, когда предприятие уже находится в таком кризисе, что ехать дальше просто некуда.

Вера Минина: Как хирург.

Вера Минина: Значит, все-таки кризис выгоден предприятию?..

Лев Поляков: Скорее, как патологоанатом…

Андрей Черногоров: Во время кризиса действенны только, как правило, весьма непопулярные, весьма жесткие меры. Руководитель должен уметь принимать такие жесткие меры и, самое главное, нести за них ответственность. Я в данном случае имею в виду не административно-уголовную ответственность, а ответственность морально-нравственную. Он должен понимать, что решения принимает он и вся ответственность лежит на нем. И когда люди, с которыми он работает, видят, что человек не перекладывает ответственность за принятие решений на какие-то объективные ситуации или на других людей, тогда результаты получаются удовлетворительными и коллектив сплачивается вокруг него.

Ирина Эльстер: Вы полагаетесь в основном на себя, или вы все-таки действуете в команде?

Андрей Черногоров: При работе в крупных структурах действовать одному просто невозможно. Арбитражный управляющий — это, скажем так, верхушка айсберга, за ним, как правило, стоит какая-либо структура, заинтересованная в проведении той или иной процедуры. Конечно, здесь должна работать большая группа специалистов высокой квалификации, как правило, — на должностях финансового директора, директора по экономике (обязательно), по сбыту и снабжению (обязательно), но не всегда меняют главного бухгалтера. И кроме того, без дополнительных инвестиций никакие подобные процедуры проводить невозможно, поэтому всегда есть какая-то заинтересованная финансовая структура, которая прямо или косвенно это финансирование осуществляет.

Татьяна Клёмина: Андрей, среди лиц, от которых зависит успех проводимых мероприятий, вы не назвали директора кадровой службы или менеджера по персоналу. Это сознательно? Вы не видите места для такого человека в команде, спасающей организацию?

Андрей Черногоров: Желательно иметь такого человека, я спорить не буду, но вот что получается. Директор по персоналу, это конечно не начальник отдела кадров. Это, во-первых, лицо, которое должно осуществлять координацию между руководством и трудовым коллективом. Во-вторых, он должен очень хорошо разбираться в специфике работы данного предприятия. Представьте себе завод «Знамя труда». Тысяча шестьсот человек, огромное производство. Вполне понятно, что квалифицированного специалиста такого уровня на заводе нет, и я должен взять его откуда-нибудь со стороны. Предположим, два месяца я его ищу, потом я его нашел...

Лев Поляков: Потом его два месяца надо обучать...

Ирина Эльстер: Любая реструктуризация — это уже кризис, кризис для управленцев, кризис для персонала, и к нему нужно уметь готовиться...

Андрей Черногоров: Два месяца его надо обучать, когда он работает в универсальном магазине. А когда это огромный завод и номенклатура изделий в  полторы тысячи, он должен понимать, что происходит, он должен разбираться, он должен восемь месяцев входить в курс дела. А внешнее управление у меня ограничено в любом случае 18 месяцами. И в этой ситуации управление персоналом осуществляется непосредственно внешним управляющим, так как оно, как я уже говорил, сводится к принятию решения и его реализации, причем исключительно жесткими мерами. И здесь я хочу обратить внимание еще на один существенный момент, на взаимоотношения с профсоюзами. Как бы мы профсоюзы ни ругали, все-таки те люди, которые на крупных предприятиях являются председателями профсоюзных комитетов, — это люди, как правило, вполне адекватные, они понимают, что к чему. Как правило, с председателем профсоюзного комитета и с его командой ни у меня, ни у моих коллег серьезных проблем не возникало. А вот что касается вопроса о директоре по персоналу, то для профилактики кризиса — это, безусловно, должность совершенно необходимая. Но предприятию-банкроту найти такого человека практически невозможно. Сейчас очень мало таких людей.

Ирина Эльстер: Мы начали обсуждение с экстремальной ситуации, в которой мне бывать не приходилось. Но что касается кризисов в тех компаниях, в которых я работала, их было весьма много. Если их разделить на определенные категории, можно четко сказать, что они бывают «рукотворными», то есть возникшими по вине определенных лиц, и «нерукотворными», то есть совершенно объективными. Что касается внутренне создаваемых конфликтных и кризисных ситуаций, наверное, было бы весьма интересно поговорить о них. Им несть числа. Мы не очень хотим и не очень умеем управлять. Вопрос к самим себе: способны ли мы сами управлять, когда мы беремся за это, какими качествами должен обладать человек, который управляет коллективом. Мне кажется, что если отойти от тех жестких условий, в которых работает Андрей, основные черты такие: способность контролировать себя, свои эмоции, свои чувства, способность к эмпатии, то есть способность понимать, а что на своем месте ощущает человек, который вместе с тобой эту же ситуацию проходит, и, наверное, способность контролировать эту ситуацию — это самое главное. Многие называют это манипулированием: почему-то кажется, что в этой ситуации люди становятся марионетками, куклами. Это совсем не так. Манипулирование кризисными ситуациями — это вещь, совершенно необходимая для того человека, который взялся за управление. Нужно уметь понимать, к кому пойдут те обиженные, которые появляются в любой кризисной ситуации. Мне кажется, любая реструктуризация или инжиниринг внутри компании — это уже кризис, кризис для управленцев, кризис для персонала, и к нему нужно уметь готовиться, нужно знать, какими могут быть последствия, а самое главное — надо понимать, для чего ты все это делаешь. Потому что самое большое наше несчастье в том, что мы иногда начинаем все это, а вопрос: «Для чего мы это делаем? Как мы будем это делать?» — он возникает значительно позже.

Вера Минина: А в чем проявляется кризис для сотрудников и для руководителя, когда, допустим, идет реструктуризация?

Ирина Эльстер: Понимаете, персонал должен понимать, каковы мотивы действий руководителя. Если персонал этого не понимает, если мотивы до него не доведены в том виде, в каком он их переварит, это будет всегда вызывать определенные сплетни, слухи; всегда человек будет сидеть и думать: «А как лично это меня коснется?» Он не будет сидеть и думать о том, что эта реструктуризация даст компании. Он будет думать о себе. Вы правильно начали именно с этого, Андрей. Он будет думать о сохранении собственного status quo. А для вас, руководителей, — это могила, это конец, вы обязаны идти вперед, а персонал готов жить тихо и в тине, а вам этого нельзя допустить.

Тамила Железняк: Я считаю, что директор по персоналу в условиях кризиса просто необходим, и мне жаль, что Андрей не смог найти такого человека. Потому что люди — это самый сложный в управлении ресурс, единственный ресурс, каждая единица которого имеет собственное мнение в отношении происходящего. Это ресурс, каждая единица которого не поддается формальной логике прогнозирования. И кроме того, это — единственный ресурс, возможности которого не ограничены — в кризисе, кстати, тоже. Если им грамотно управлять, если им управляет профи, то есть если он в состоянии управлять тем, что для нормального формального управления неуправляемо, то открываются неограниченные возможности…

Татьяна Клёмина: А так ли уж нужно в кризисной ситуации сразу увольнять неформального лидера?

Андрей Черногоров: Я еще раз хочу сказать, что директор по персоналу — это совершенно необходимая должность, но в силу объективных обстоятельств, когда я прихожу на предприятие, его там совершенно однозначно нет. Из воздуха я его не возьму. Я должен где-то найти профи, и этот профи должен на предприятии оглядеться. Еще раз говорю, у меня три площадки, тысяча шестьсот человек. Он должен разобраться в том, что происходит. Пока он будет разбираться, я уже приму все решения, правильные или неправильные, но они уже будут осуществлены. То есть для профилактики кризиса или для манипулирования, безусловно, нужен директор по персоналу. Но когда вы уже попали в такую ситуацию, искать его на стороне — бессмысленное дело.

Тамила Железняк: Наиболее интересная функция персональщика в кризисе — это перевод, это интерпретация всего, что происходит; персональщик — это универсальный переводчик, универсальный коммуникатор, это — человек, который действия руководства, которые на самом деле осуществляются из политики «во избежание», переводит в политику «во имя». Это — внутренний PR в чистом виде.

Татьяна Клёмина: Тамила, вот какой вопрос. Если мы возьмем нормальную, некризисную ситуацию, то управление персоналом — это вербовка, отбор, адаптация, обучение, аттестация, вознаграждение, внутренние коммуникации, то есть можно выделить какие-то центры тяжести. А что главное в кризисной ситуации? Какие основные задачи вы сформулировали бы, если не брать экстремальные случаи, случаи внешнего управления?

Тамила Железняк: Возможно, я что-то упущу, но приведу примерный перечень того, чем приходилось заниматься в кризис и что действительно приносило пользу:

  1. Качественный перевод «с русского на русский», интерпретация непопулярных и жестких решений таким образом, чтобы они становились приемлемыми и выгодными не только для представителей капитала, но и для представителей труда.
  2. Построение оптимальных коммуникационных каналов по горизонтали и по вертикали, максимально сокращающих время согласований и минимально искажающих собственно информацию.
  3. Дозирование информации, ее оптимальное распределение внутри компании с целью избежать паники или массовых оппозиционных явлений.
  4. Мотивация и психологическая поддержка антикризисной команды.
  5. Работа с имиджем лица, возглавляющего антикризисную команду, поскольку в ситуациях с большим риском требования к уровню доверия лидеру существенно повышаются.

Ольга Аллахвердова: Я считаю, что кризис — это нормальное состояние, им можно управлять, его можно предсказывать, прогнозировать. Я услышала реплику: «Если он действительно управляем». Наверное, здесь нужно снова вернуться к определению того, что такое кризис. Потому что, как я поняла, то, о чем говорил Андрей, — это более жесткая ситуация, и в подобной ситуации мне приходилось работать как консультанту, в ситуации, когда внешний управляющий приходил на предприятие и должен был начинать весь процесс. И совсем другая ситуация, когда предприятие уже как-то развивается и происходят какие-то процессы. Вот в этой ситуации кризис, как мне кажется, — это нехватка внутренних ресурсов: новой инициативы, новой энергии, идей и т.д.

Тамила Железняк: Иммунитета, уверенности.

Ольга Аллахвердова: Иммунитета, может быть, сопротивляемости… Опираясь на опыт работы с предприятиями, я могу отметить, что действительно очень важен процесс фасилитации в отношениях между руководителем и коллективом. Это относится уже к следующим вопросам нашего сегодняшнего обсуждения, и я не хотела забегать вперед, но на самом деле управлять этим процессом нужно постоянно. Директор по персоналу или консультант должен действительно осуществлять и помогать коммуникациям между всеми участниками кризисной ситуации.

Ольга Аллахвердова: Кризис, как мне кажется, — это нехватка внутренних ресурсов: новой инициативы, новой энергии, идей...

Андрей Черногоров: Вы говорите о причинах возникновения кризиса, и я полностью согласен с тем, что кризис начинается в голове. Но мы должны понимать, что руководитель предприятия играет на поле, на котором правила игры в одностороннем порядке все время меняются. Поэтому воздействие внешнего фактора тут никак нельзя сбрасывать со счета.

Тамила Железняк: Сопротивляемость кризисам, так называемый иммунитет, и успех в голове — очень энергоемкие штуки. И успешными будут только те компании, которые сумеют выучить одно простое действие. Когда меняются местами топ-менеджеры, чтобы кто-то успел отползти и отдышаться, то кто-то все время должен дуть в паруса.

Так вот, кризисы, на мой взгляд, случаются тогда, когда у этого кого-то заканчиваются силы бесконечно дуть в паруса. И основная проблема российских предприятий тоже связана с синдромом самозванцев, очень мощным — из последних сил цепляться за стол. Это когда ты сам устал, дуть в паруса не можешь, но передать эту нелегкую службу стоящему рядом не хочешь, вот тогда начинаются настоящие внутренние кризисы.

А дуть в паруса кто-то должен...

И вот это отсутствие культуры передачи титула на время губит дело, а ведь это может быть четко оговоренный срок, это может быть что-нибудь другое, просто чтобы реабилитировать свою лидерскую энергетику…

Смотрите, сколько сгоревших топ-менеджеров. Наш центр занимается сейчас очень серьезно разработкой программы реабилитации сгоревших топ-менеджеров. Но даже на то время, пока их будут подтягивать, кто-то должен подхватить, если не подхватит — там начнется кризис.

Лев Поляков: На самом деле это еще одна проблема — проблема формирования команды. Потому что…

Тамила Железняк: Ой, как не любят наши генеральные директора команду, как они боятся этого термина!

Тамила Железняк: В ситуациях с большим риском требования к уровню доверия лидеру существенно повышаются...

Лев Поляков: То, что вы говорите, часто одна из проблем — на кого положиться, на кого можно оставить. Да, время от времени нужно, потому что мы все это проходили: два-три года без отпуска, а потом кончается тем, что рушится. По одной простой причине — у тебя, у руководителя, просто нет сил. Вплоть до больницы.

Тамила Железняк: А кризисы тем и отличаются, что ничего не работает, у тебя начинает проседать все. Как правило, у мужчин-руководителей, у которых есть собственные компании, основные проблемы с бизнесом происходят в возрасте, когда меняется жизненная парадигма, в тридцать два — тридцать три года. Это очень привязано к личностным кризисам.

Татьяна Клёмина: Вы говорите очень интересные вещи, Тамила. Есть такой замечательный американский автор, Лари Грейнер, автор теории, согласно которой любая организация в своем развитии проходит несколько стадий. Так вот, он считает, что будущее развитие организаций, очередной этап, которого мы еще не достигли, — это создание параллельно двух структур организации — обычной, формальной, привычной и какой-то другой, непривычной, как он пишет, «рефлективной». И люди будут перемещаться между этими двумя структурами по мере того, как иссякает их энергия и вновь пополняется. То есть он совершенно четко выделяет эту проблему психологического, эмоционального, физиологического истощения; он считал, что надо создавать какие-то новые структуры, чтобы, как вы говорили, если воздух кончился — отполз в сторону, отдышался, вернулся. И организация сознательно на это идет. Это очень интересная вещь.

Лев Поляков: Вопрос ко всем. Это дело директора по персоналу — чтобы он показал главе фирмы, на кого можно опереться? Это проблема в том числе имиджа и руководителя, и его замов, выстраивание коммуникаций между ними. Потому здесь самая суть проблемы — это коэффициент доверия.

Тамила Железняк: О каком коэффициенте доверия вы говорите?

Ирина Эльстер: Много ли вы видели генеральных директоров, готовых создать тандем с руководителем отдела управления персоналом?

Лев Поляков: Вы знаете, видел. И это как раз те компании, которые достаточно успешно развиваются.

Тамила Железняк: Мне доверяют, я не могу пожаловаться на отсутствие полномочий и возможностей. Но в этом случае возникает другая проблема: инвестор и генеральный директор — одно лицо. И он никому не отдаст своих функций как инвестор. И лечить его бесполезно. А когда у нас наступит культура разделения?

Единственно, что можно делать, — стараемся передавать функции, которые он готов отдать, потом возвращаем их, то есть разгружаем, устраиваем прямо-таки разгрузочные дни.

Когда хозяин и генеральный управляющий сидят на одном стуле — это не имеет конца: как генеральный управляющий он готов отдать функции другому центровому менеджеру, как хозяин — никогда и ни за что не отдает. Он в этой роли, в этой шубке ест, спит и никогда от нее не отдыхает.

Ирина Эльстер: А это весьма чревато, весьма...

Андрей Черногоров: Знаете, а ведь при внешнем управлении такие проблемы если и возникают, то в очень сглаженной форме. Потому что есть внешний управляющий, который решает все вопросы, связанные со спецификой процедуры, и есть исполнительная дирекция. И вот когда правильный, нормальный баланс разделения власти и полномочий выбран, тогда получается как раз то, о чем вы говорили. Один устает дуть в паруса, начинает другой. Вот то, что сейчас происходит в фирме «Знамя труда», я считаю идеальным вариантом, потому что в первую горизонталь — как мы называем исполнительную дирекцию — удалось подобрать людей исключительно высокой квалификации, и с исполнительным директором у нас как раз в этом отношении гармония полная. Потому что, когда я выдыхаюсь — он начинает, когда он выдыхается — начинаю я. У нас не возникает конфликта интересов, но дело в том, что мы изначально определили компетенцию каждого. Если изначально компетенция не распределена, то здесь уже начинается перетягивание каната. Еще я хотел обратить внимание на то, что если возникает в этой ситуации в коллективе неформальный лидер, то его нужно просто уволить, независимо от того, насколько он ценный специалист, какие бы заслуги он перед предприятием ни имел, сколько бы лет он здесь ни отработал.

Лев Поляков: Кризис — это тест на степень демократизации управления любой структурой...

Тамила Железняк: Абсолютно с вами согласна.

Андрей Черногоров: Как только возникает неформальный лидер  — убрать сразу же.

Татьяна Клёмина: А если он готов полностью поддержать все усилия?

Андрей Черногоров: В любом случае надо убирать.

Тамила Железняк: Понятие «мы», когда речь идет о команде, возможно только при наличии понятия «они». Если понятия «они» нет… Так вот, «они» — должны быть рынок, конкуренты и т.д., а не руководство. Если он лидер, первое, что он делает, — сплачивает людей вокруг себя. Второе, что он делает, — ищет врага.

Вера Минина: А если «они» — это коллектив, а «мы» — это руководство?

Андрей Черногоров: Так бывает очень часто.

Тамила Железняк: Вот это — ужасно. Надо искать этих «они» за пределами.

Татьяна Клёмина: Внешнего врага?

Тамила Железняк: Кстати, перевод врага во внешнюю среду — это тоже функция персональщика, либо маркетолога, либо пиарщика. «Там поищите врага, там — плохие дяди, внутри их нет». Ничто не разрушает компанию так, как внутреннее соперничество. Кто-нибудь наблюдал, когда два хозяина 50 на 50? И вся фирма — пополам: склад — твой, продажи — твои, и мои твоих пинают; ну мы с тобой как-нибудь договоримся и т.д. А какие убытки несет фирма из-за этого, одному Богу известно. Это разрушает компанию, такие деньги теряются!

Лев Поляков: Внутренняя конкуренция — это страшная вещь.

Ольга Хижук: Необходимо играть по правилам и требовать, чтобы сторона работников эти правила выполняла...

Ольга Аллахвердова: Я хотела бы добавить три реплики, может быть дискуссионные. Первое: если руководитель не может два года уйти в отпуск, то это — плохой руководитель, значит, он плохо организовал работу. Второе: если он работает без команды, то заведомо предсказуем кризис. Третье: меня всегда удивляет, что внешние обстоятельства у нас всегда такие вот этакие, такие нехорошие… А что, мы о них не знали? А что, мы живем на Луне? Живем в комфортабельном мире? То есть понятно, трудно предсказать, что произойдет в следующий момент, но то, что мы не защищены от этого внешнего мира каждый день, мы все это прекрасно знаем. К этому тоже можно определенным образом готовиться, и такого рода вещи, по крайней мере на своих предприятиях, мы всегда обсуждаем, проговариваем.

Лев Поляков: Вы затронули больную тему.

Ольга Аллахвердова: Да, все с удовольствием готовы поговорить о внешних проблемах, и  это хороший способ уйти от решения внутренних, насущных, конкретных и решаемых задач. У меня полное убеждение, что наши люди на производстве не умеют договариваться.

Ирина Эльстер: А почему только на производстве? А где они могут договариваться? В банковской, в финансовой сфере?

Лев Поляков: А дома? В семье?

Ольга Аллахвердова: Знаете, у них иллюзия, что они договариваются. Но на самом деле, очень часто, это — последовательные монологи, без реакции, без ответа. И о чем договорились в конце концов, никто не знает; каждый думает: если он сказал и его слышали, то именно это и произойдет.

Андрей Черногоров: Надо записывать все.

Ольга Аллахвердова: Это очень правильное решение.

Андрей Черногоров: Результат любого совещания, сроки, что сделать и кому и как. В этом я совершенно с вами согласен. И все-таки я хотел бы по поводу внешних факторов еще два слова сказать. Понимаете, существует понятие «страхование рисков»; любой нормальный руководитель этим занимается, иначе он просто не руководитель, и всегда существуют какие-нибудь определенные резервы. Но дело в том, что, конечно, воздействие этих внешних факторов зачастую можно предвидеть, но никакого страхования и никаких резервов в таком объеме, который мог бы компенсировать эти вещи, нет.

Ольга Аллахвердова: Полностью соглашусь.

Андрей Черногоров: А я соглашусь однозначно с тем, что кризис — всегда в голове.

Татьяна Клёмина: Это — красная нить нашей дискуссии.

Лев Поляков: Есть еще один момент, который бы я отнес к внешним факторам. Печальный опыт 1998 года. Самое страшное было, на мой взгляд как руководителя частной фирмы, генерального директора и инвестора на тот момент, наверное, в том, что к 1998 году мы в общем-то настроились и даже научились страховать свои риски в определенной системе координат, то есть при определенных правилах игры. Они у нас в стране были нецивилизованные, и мне лично 1998—1999 годы запомнились отсутствием правил игры. Я сейчас не говорю о законодательной базе, я говорю просто об отсутствии правил игры, формальных и неформальных. И в этой ситуации, во-первых, теряешь уверенность, потому что, опять же, если возвращаться к образу капитана корабля, это замечательно, когда ты знаешь, чем ты руководишь. Что у тебя в руках? Штурвал чего? А вот когда ты не понимаешь, штурвал чего у тебя в руках, — разброс от руля велосипеда до штурвала комбайна, — то здесь ты начинаешь терять. И опыт многих моих знакомых сгоревших топ-менеджеров показал, что в этот момент они начинают метаться и делать ошибочные шаги, затем это начинает переходить в область психологии, личной психологии. В каком плане? Для людей, привыкших принимать на себя решения, очень страшно, когда они раз приняли неверное решение, второй раз, третий… Возникает комплекс неполноценности, и вот тут просто необходимо реабилитировать человека с помощью специалистов, нужны психологи и психотерапевты. У нас к этому отношение как к венерологам — обратиться к психотерапевту за помощью человеку в полном расцвете сил.

Андрей Черногоров: Даже хуже, чем к венерологам.

Лев Поляков: Да, там хоть тайком, а здесь даже от себя тайком не пойдешь! И эта проблема существует. Наверное, тот подъем, ну, не подъем, а стабилизация, которая сейчас начала ощущаться, видимо, связана с тем, что начали выстраиваться новые правила игры. Они опять сложные, опять есть проблемы каких-то подзаконных актов, которые совершенно ставят в тупик, как удары молотком по лбу из-за угла. Но в то же время мы начинаем сейчас понимать, где мы их можем ждать, с какой стороны.

Ирина Эльстер: Я хочу сказать, что мы не играем по правилам прежде всего потому, что мы сами не готовы играть по правилам. Почему вы сейчас говорите о стабилизации обстановки? Потому что наиболее вероятно, что в головах очень многих людей родилась одна идея: чтобы с нами играли по правилам, мы тоже должны быть готовы по ним играть. И вот этот большой внутренний слой людей, которым это стало понятно, наверное, в какое-то время становится критической массой в нашем пространстве. И я очень надеюсь, что то, что с нами было, больше не повторится.

Андрей Черногоров: Как говорится, слово купеческое дал…

Лев Поляков: Честь выше прибыли.

Ольга Аллахвердова: Мне кажется — в развитие вашей мысли, — что мы действительно очень хотим, чтобы все играли по правилам, но при этом сами не хотим. И сейчас очень остро, как мне кажется, стоит задача и для руководителя, и для директора по персоналу учиться играть по правилам и, самое главное, учить по правилам играть персонал. А значит, надо персонал к этому тоже готовить и обучать этому.

Вера Минина: Ольга, значит все-таки кризис выгоден предприятию? Любому?

Ольга Аллахвердова: Вообще-то кризис — это самооценка, это возможность продвижения, это еще и ресурс для движения.

Лев Поляков: Это — тест. И между прочим, тест на степень демократизации управления любой структурой, от маленькой  до большой… Но у нас существует еще одна коммуникативная проблема — зачастую она выражается в тезисе: «Директор до черта получает, вот пусть он и пашет. А я тут…»

Вера Минина: «Маленькая сошка».

Лев Поляков: «Он на себя работает, наверняка еще и ворует».

Вера Минина: «Поэтому я тоже могу».

Лев Поляков: «Либо я могу украсть, либо я от десяти до шести свое отработал и ушел».

Вера Минина: По принципу «на, подавись!».

Лев Поляков: Главная задача, как я считаю, — это не столько выстроить правила игры (хотя приходится влезать и в это), сколько объяснить народу, по каким правилам будем играть с сегодняшнего дня. И каждому объяснить его роль в конечной цели, которую ставит руководитель, нормальный руководитель, который пришел, чтобы предприятие поднялось и развивалось. Иногда, как мы говорим, руководитель приходит для того, чтобы себе быстренько на «Мерседес» накопить и отвалить, а есть такие, которые приходят всерьез и надолго.

И еще один момент: нужно, чтобы тебе поверили, что ты пришел всерьез и надолго. Неважно, назначали ли тебя директором предприятия, которому 60 лет, или ты пришел на предприятие, которое упало, ты пришел и фактически говоришь людям: «Люди, я пришел, и я сделаю так, что будет не так, как было вчера». И чтобы тебе поверили — это очень важный момент коммуникации. А у нас этого пока нет, мы до сих пор находимся в ситуации классового кризиса. Классовый антагонизм в обществе не изжит, мало того, он сейчас обострен.

Ольга Хижук: Мы сегодня сталкиваемся с конфликтами на предприятиях области. Задача нашего комитета — разъяснить и пропагандировать систему социального партнерства, показывать на примерах, что коллективный договор может служить тем документом, вокруг которого можно выстраивать эти отношения между персоналом и работодателем. Хочу сказать, что иностранные компании, которые работают в области, используют переговоры с представителем работников и добиваются хороших результатов. Коллектив начинает им верить. Игра идет по правилам, и стороны эти правила выполняют, там все очень жестко. И поэтому персонал понимает, что по-другому быть не может. Есть много примеров в Ленинградской области. Мы хотим в своей работе использовать положительный опыт социального партнерства. Комитет нашел, что можно так строить работу с персоналом, как на ОАО «Светогорск», ОАО «Эра», на других предприятиях, где все складывается. И конечно, роль менеджера по персоналу или заместителя директора по персоналу очень важна. Бывшего руководителя по персоналу «Эры» сейчас пригласили на «Форд» во Всеволожск. Он себя уже зарекомендовал способным выстроить работу на предприятии и подобрать персонал, чтобы сделать предприятие образцовым. Поэтому я думаю, очень важно, что мы здесь собрались. Наверное, будем помогать друг другу разбираться в проблемах, как-то корректировать свои мнения или подтверждать их, чтобы выстраивать дальнейшую нашу работу. Потому что возможны непростые споры в компании. Двадцать-тридцать человек — это одно… а где многотысячные коллективы — там совершенно другая работа. Мне очень понравилось ваше, Андрей, высказывание о том, что и  профсоюзы могут помочь работодателю найти контакт с персоналом. И в какой-то момент, может быть, даже больше, чем менеджер по персоналу.

Лев Поляков: Здесь, наверное, очень важный момент на самом деле. Возвращаясь к тому, что человек, берущий на себя разрешение конфликта, был бы лидером, не обязательно по должности; хорошо, когда это совпадает. Поэтому вопрос, кому вы передоверите управление этой коммуникацией, — это тоже выбор руководителя. Нашли директора по персоналу — замечательно. Но логика Андрея мне очень понятна, потому что председатель профкома (если он вменяемый) знает это предприятие. К тому же он привык копаться в грязном белье, потому что к нему идут: «Муж побил», «Напился» и т.д. Поэтому он знает, с кем как разговаривать. И поэтому важно, что это человек, которому объяснили, в чем цель того управляющего, который к нему обращается за помощью, и где та цель, к которой хорошо бы вместе прийти, подтянув коллектив. Причем с ним же очень легко выходить на спровоцированный конфликт с тем, чтобы показать, как ты его решаешь. Это — уже наши методики устраивать шоу.

Ирина Эльстер: Мне очень понравилось, что администрация Ленинградской области задумывается о социальном партнерстве. Потому что я убеждена: хороший бизнес — это обязательно социально ответственный бизнес, а социальная ответственность, между прочим (парадокс!), — это хороший бизнес.