Управление внутрифирменным сопротивлением

Оглавление журнала

Мы продолжаем публикацию серии работ профессора Г. Тульчинского, посвященных мотивации персонала.^*

Как известно, современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

Организация и управление нововведением составляют предмет специальной дисциплины — инноватики. В данных заметках обращается внимание на центральную проблему инновационного менеджмента, принципиально важную в плане работы с персоналом, — управление сопротивлением.

Сопротивление — осознанное или бессознательное противодействие нововведению, которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию программ и проектов. Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: изнутри самой фирмы и извне. Соответственно — различаются внутрифирменное сопротивление и сопротивление внешней среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения — прежде всего, методами PR (public relations). Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода. Во-первых, это сопротивление персональное, когда новым идеям и решениям противятся конкретные работники и специалисты. Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди (лично они могут быть и «за»), сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Возможны три основных метода внедрения инноваций: принудительное, адаптивное и кризисное. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Однако любое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из названных выше.

Принудительное нововведение

Этот путь наиболее трудоемкий, он требует больших затрат времени, сил, внимания менеджера. Но у него есть одно серьезное преимущество перед другими способами — он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой в данном случае становится то, что работники вынуждены реализовывать программу, возможно, не отвечающую привычным мотивациям, интересам, опыту персонала. Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре действий:

• неосознанное нежелание («давайте начнем новую жизнь с понедельника /с нового года»);
• неверие в проект или программу («зачем мне эти новые штучки?»);
• пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»);
• игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»);
• активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу» (то есть отказаться от нововведения и заняться привычным делом).

Какой бы предварительный анализ интересов и мотивов участников принудительного нововведения ни проводили специалисты и менеджеры фирмы, всех возможных причин и источников сопротивления принудительному нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому рано или поздно принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям.

В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, искажения и срывы сроков. Таким образом, сходит на нет основное преимущество этого способа внедрения инноваций.

Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие негативных аспектов принудительного нововведения.

1. Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц — сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие «лидеров мнений». Если в новом проекте вы проигнорируете авторитетных, уважаемых в коллективе специалистов, то вы своими руками создадите мощный очаг сопротивления. Однако уже состоявшиеся профессионалы нередко не склонны к риску, а новые проекты зачастую связаны с рисками — деловыми, коммерческими и т.д. Поэтому желательно также, чтобы в новом проекте участвовали и люди достаточно молодые и энергичные, которые могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы. Необходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной персонал фирмы с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и отдельными работниками. В случае принудительного нововведения не следует жалеть времени на разъяснительную работу: недостаточное или неправильное понимание является источником неприятия и сопротивления. Эффективным средством «вовлечения» и создания общности интересов являются деловые игры. Например, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и другие сотрудники, программа «доводится», персонал, активно участвуя в выработке решений, приступает к реализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией. Негативным аспектом принудительного нововведения часто является «передача технологии через улицу», когда разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным способом решения этой проблемы является вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым одновременно достигаются и цели диверсификации деятельности фирмы.
2. Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами: либо полным освобождением его участников от старых обязанностей и вменением им исключительно данного нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо частичным освобождением работников от старых функций. Многие программы и проекты не состоялись лишь потому, что сотрудники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то, как доказано жизнью, выбор делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать пространство обязанностей и полномочий.
3. Жесткий контроль за ходом нововведения и оперативное принятие необходимых организационных и административных мер необходимы, поскольку невозможно предусмотреть все причины и источники сопротивления.
4. В силу сказанного очевидно, что принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (необходимой для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.

Адаптивное нововведение

Этот путь предполагает наличие запаса времени, и им обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. И так, уровень за уровнем, реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимально, и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. От кризисов не застрахован никто, но менеджер должен уметь из любой ситуации извлекать пользу для бизнеса, а у кризисов имеется существенный позитивный потенциал. В условиях кризиса легче всего проводить нововведения: осуществить реорганизацию, избавиться от неугодных и т.д. Сопротивления нововведению в ситуации кризиса практически нет. Менеджеру мешает, скорее, другое — панические настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть направлены на решение следующих задач:

1. Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса, разъяснить причины и источники кризиса, суть принимаемых руководством мер, перспективы развития фирмы.
2. Не зацикливаясь на кризисе (у кризисов есть такое замечательное свойство — они рано или поздно кончаются), готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа.
3. До наступления настоящего кризиса создать искусственный. Это иногда полезно, чтобы мобилизовать коллектив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вторых, действия менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.

Нетрудно заметить, что в чистом виде принудительные, адаптивные и кризисные нововведения встречаются редко. Реальные нововведения содержат элементы и первого, и второго, и третьего. Можно говорить о больших акцентах на тех или иных аспектах нововведений. Но всех их объединяет необходимость эффективной информационной работы, внутрифирменной коммуникации, направленной на формирование и развитие общности интересов всех участников.

Нововведение (инновация) — это внедрение новых форм организации труда и управления, охватывающее не только отдельное предприятие, но и их совокупность, отрасль. К социальным нововведениям относятся изобретение и внедрение новых форм стимулирования и мотивации трудовой деятельности, новых методов работы с персоналом, обогащения и гуманизации труда и проч. В конечном счете нововведение означает изменение привычного образа жизни и образа мыслей, внесение подвижности в установившийся социально-экономический порядок, более высокий уровень неопределенности и риска, предприимчивости и творчества.

* См.: «Персонал-Микс», № 1 (2) 2001 г. С. 48—51.

Версия для печати