Библиотека управления

Мифы о службе персонала и способы их преодоления

Игорь Корганов, консультант по управлению (Москва)

Оглавление журнала

В поисках эффективного средства решения проблем управления руководители возлагают большие надежды на службы персонала, или службы управления персоналом, которые являются носителями новых знаний в области работы с людьми и выполняют ряд существенных функций, делегированных им классической системой управления (набор, отбор, учет кадров, организация оценки и обучения и т.п.). Это приводит к неадекватному восприятию служб персонала как отделов, непосредственно управляющих персоналом, что представляется нам первым и, возможно, самым глубоко укоренившимся мифом, то есть ошибочным стереотипом, в отношении службы персонала.

Служба персонала не может управлять персоналом, так как она непосредственно не несет ответственности за его деятельность, то есть за бизнес-результаты. Функциональная ответственность службы персонала, как правило, ограничена своевременным предоставлением «качественного» персонала, количеством и качеством рекомендаций по организации работы с персоналом, а также непосредственной работой с персоналом и сторонними организациями (проведением собеседований при приеме и увольнении, помощью в планировании карьеры, проведением семинаров, психологической помощью сотрудникам, социальным обеспечением коллектива и т.д.). Управление же людьми, или персоналом, — это прямая обязанность руководителей всех уровней: от мастера до генерального директора. Именно эти люди контролируют работу персонала и принимают решения о приеме, увольнении, поощрении, наказании и пр.

Возникает вопрос: как разрешить извечное противоречие между обязанностями и сферами ответственности служб персонала и линейного руководства?

Специалисты по персоналу, в силу своей функциональной специализации, больше, чем кто бы то ни было, знают об управлении и постоянно находятся на переднем фронте развития наук о человеке и организации. Однако они напрямую не отвечают за персонал и конечные результаты бизнеса. Линейные же руководители несут ответственность за конечный результат работы людей и, казалось бы, непосредственно заинтересованы в поиске наиболее эффективных способов управления ими. Тем не менее линейные руководители испытывают вечный дефицит времени, сил и желания для собственного развития и развития организации, так как эта задача воспринимается ими как второстепенная («зарплату нам (им) не за это платят»).

Решение, как показывает опыт, заключается во встречно-направленном развитии службы персонала и линейного руководства. То есть, во-первых, в наделении службы персонала ответственностью за некий конечный результат или продукт, который бы воспринимался как неотъемлемый вклад отдела в конечный результат деятельности. И во-вторых, в наделении линейного руководства ответственностью за собственное профессиональное и личностное развитие, а также развитие подчиненных ему людей. Такое движение становится возможным при определенных условиях: при переходе к управлению процессами вместо привычного управления функциями, с одной стороны, и изменению направленности оценки руководителей — с другой.

Неизбежная для крупной организации тенденция рассогласования департаментных и организационных целей вызвана дифференциацией, то есть тотальным разделением труда в организации. Каждый отдел озабочен повышением собственной эффективности, которая часто достигается в ущерб эффективности организации в целом. То же относится и к индивидуальным рабочим местам. Когда люди в организации замыкаются в рамках своих должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за общие результаты бизнеса.

Работа должна быть построена таким образом, чтобы каждый сотрудник мог «видеть» процесс, в котором он занят, и отвечать за него целиком, быть, как мы это называем, «владельцем процесса». Под процессом в данном случае мы понимаем последовательность действий, сконструированных таким образом, чтобы на выходе получить ценный для потребителя продукт. Следовательно, в процесс должна включаться только деятельность, «добавляющая стоимость». Здесь нет места деятельности ради деятельности, чем зачастую и становится исполнение функциональных обязанностей.

В одном из наших консультационных проектов цель процесса работы с персоналом была сформулирована так: «Создание условий для эффективного управления трудовыми ресурсами и развития персонала». При этом главным в процессе работы с персоналом, по нашему мнению, является подпроцесс развития руководителей организации. Сильные во всех отношениях руководители способны передать импульс личностного развития и профессионального совершенствования своим подчиненным. Таким образом, создаются условия для развития всех категорий персонала, а значит, и всей организации. Сегодня уже не нужно доказывать, что именно способность организации постоянно развиваться является залогом ее успешности в длительной перспективе.

Система оценки руководителей соответственно должна учитывать не только выполнение функциональных обязанностей и достижение конкретных количественных результатов, но и способность к развитию себя и своих подчиненных. Необходимые критерии и индикаторы должны включаться как в систему текущего контроля, так и в процедуры периодических оценок.

Стиль управления постепенно должен трансформироваться из указующе-контролирующего в тренерско-развивающий. Это становится возможным только при особом отношении к персоналу, характерном для парадигмы «развитие организации через развитие людей». Рассмотрим подробнее известные нам парадигмы работы с персоналом.

Менеджмент организации может придерживаться трех различных парадигм. В первой — «персонал — издержки производства» — сотрудники воспринимаются как статья расходов, которую нужно сокращать. Во второй — «персонал — ресурсы, или достояние, организации» — сотрудники рассматриваются как ценный капитал или ресурс, в который нужно вкладывать средства, чтобы получить отдачу. И наконец, в третьей — «развитие организации через развитие людей» — считается, что сотрудники — это суть и средство развития организации. Только работая в третьей парадигме, организация получает реальный шанс сделаться развивающейся, или самообучающейся.

Чтобы создать условия для действительно новой работы с персоналом, необходимо изменить поведение людей в организации, сломать их стереотипы, повлиять на ценности и видение. Здесь мы сталкиваемся со вторым мифом: можно изменить поведение людей в организации, не изменив моделей мышления и поведения сотрудников службы персонала.

Служба персонала, сосредоточивая в своих руках работу с людьми, имеет уникальную возможность, начав с себя самой, заложить основы формирования культуры самообучения и развития во всей организации, поскольку носителями культуры являются люди. Новая роль и новое наполнение деятельности службы связано с изменением внутреннего состояния ее сотрудников, которые должны быть психологически и морально готовы стать инициаторами и носителями организационных изменений, что неизбежно потребует трансформации собственных укоренившихся моделей мышления и поведения.

Третий миф: можно получить новое качество службы персонала, не изменив структуру взаимодействия работников всей организации.

Под организационной структурой мы подразумеваем не столько схему с квадратиками, сколько существующий в организации порядок взаимодействия людей. Эта структура включает в себя способы принятия решений, преобразующие восприятие, цели, правила и нормы деятельности. Таким образом, структура влияет на поведение людей в организации. Из этого следует, что создать новое качество работы службы персонала возможно только при изменении структуры взаимодействия людей, в ней работающих.

В своей консультационной практике мы используем концептуальную основу процессного подхода для проектирования структуры службы персонала. Повторим, что главным отличием такой структуры от функциональной (наиболее характерной для служб персонала современных отечественных предприятий) является концентрация не на качестве выполнения функций по работе с персоналом, а на качестве самого процесса работы с людьми. Последствием такого перепроектирования может стать исчезновение привычных должностей и замена их новыми, более содержательными (так как управление процессом приводит к расширению и усложнению работ). На смену индивидуальным специалистам узкой квалификации придут профессиональные команды широкого профиля, отвечающие за предоставление конкретного продукта потребителю внутри или вне организации. В конечном счете ряд сотрудников службы персонала может быть интегрирован в процессы, не относящиеся непосредственно к службе персонала.

Читальный зал

    К.К. Цзе
    Методы эффективной торговли. Опыт «Лучшей торговой фирмы года»
    Перевод с английского Б.А. Гольдберга. Москва, издательство «Экономика», 1988

Для любого руководителя (в том числе младшего и среднего звена) важнейшими являются следующие функции, обязанности и требования:

  1. Хорошее знание подчиненных — как каждого в отдельности, так и всех в совокупности, как группу, коллектив. Знание их сильных и слабых сторон, их потенциальных способностей и пределов возможностей, их потребностей, желаний и устремлений.
  2. Привитие подчиненным стиля, «философии», ценностей и норм, принятых в компании, и укрепление этих установок в процессе повседневной деятельности.
  3. Мотивация подчиненных путем правильного использования таких факторов, как возможности, ожидания, достижения и вознаграждения.
  4. Создание благоприятных рабочих условий для подчиненных, чтобы их труд и усилия давали наибольший эффект.
  5. Постоянное наблюдение за работой подчиненных, оценка их достижений, выявление необходимых действий для удовлетворения потребностей и достижения прогресса, своевременное принятие соответствующих мер.
  6. Сознательное и непрерывное обучение подчиненных, совершенствование их умений и навыков, с тем чтобы они могли полностью использовать свои потенциальные возможности; добиваться того, чтобы они постепенно увеличивали свой вклад в достижение целей, поставленных компанией.
  7. Облегчение, упрощение двусторонней коммуникации: они должны в особенности добиваться доведения до подчиненных целей и задач, стоящих перед компанией (отделом, секцией), разъяснения проводимой политики и информирования вышестоящих руководителей о желаниях подчиненных, их идеях и предложениях, недовольстве, разочаровании и т.д.
  8. Возможно чаще привлекать подчиненных к пpинятию решений, касающихся их обязанностей.

Это некоторые из функций, подразумеваемых выражением: «Каждый руководитель есть руководитель персонала». В некоторых компаниях от руководителей ожидают выполнения всех этих функций как нечто само собой разумеющегося, полагая, что все это входит в круг их обязанностей. Но в большинстве организаций чаще всего складывается одна из следующих ситуаций:

  1. Эти функции рассматриваются как периферийные по отношению к основным задачам и обязанностям руководителя.
  2. Эти функции вообще не считают важными, а тем более необходимыми.
  3. Их считают важными, но полагают, что большинство руководителей просто неспособны их осуществлять.
  4. Функции считают важными, но относящимися целиком к компетенции отдела кадров и вообще кадровых работников.

C. 156—157

Наиболее своеобразными отличительными элементами подхода «Маркс энд Спенсер» к работе с кадрами являются следующие установки:

  1. «Каждый руководитель есть руководитель персонала» — иными словами, каждый сотрудник компании, наделенный теми или иными управленческими, руководящими функциями, в определенной степени обучен работе с персоналом, и от него ожидается, что он на деле ведет эту работу.
  2. «Каждый директор есть директор по кадрам» — это значит, что функция работы с кадрами, или, говоря шире, функция создания и поддержания «добрых человеческих отношений», не рассматривается советом директоров как нечто «важное, но находящееся на периферии интересов», а, напротив, считается центральной по отношению ко всей философии бизнеса. За какую бы сторону деятельности компании непосредственно ни отвечал тот или иной член совета директоров, все они разделяют общую ответственность за надлежащее осуществление функций кадровой работы.
  3. Сильная, достаточно компетентная и многочисленная группа специалистов-кадровиков, обеспечивающих помощь руководителям всех степеней и рангов, обучение их, выдачу советов и рекомендаций. Они стремятся к тому, чтобы умение работать с людьми, «кадровая грамотность», стало важным элементом, предопределяющим продвижение по службе руководителей всех звеньев.

C. 145—146