Ситуация вторая. «Ax, я такая молодая!»
Моя основная проблема на работе состоит в том, что в нашем коллективе я самая молодая. Люди, находящиеся в моем подчинении, не признают во мне начальника. Приведу такой пример: однажды нужно было привезти специальное стекло. Я поехала на грузовичке «Газель» с водителем и грузчиком на стекольный завод. Когда дело дошло до погрузки, водитель отказался участвовать в ней, поскольку ему за это не платят. Он, к сожалению, прав: такой труд фирмой специально не оплачивается.
Другой менеджер силой непререкаемого авторитета заставлял его делать то, что нужно. С ним водитель не спорил и выполнял все, что ему велели. Мне же не хватало твердости быть несправедливой. Водителю было трудно признать мое старшинство, что он и продемонстрировал.
Конечно, следует вырабатывать у подчиненных уважительное отношение к себе, что делают опыт и время.
Но в тот момент единственной моей задачей было вовремя доставить стекло. И я была вынуждена заплатить стекольному заводу за погрузку.
Вы скажете, что было бы логичнее заплатить водителю, но ведь он не может дать мне товарный чек.
По-моему, нас столкнула система на предприятии. Водителю нужно было сказать мне о своих претензиях до того, как мы выехали. И я, возможно, смогла бы решить проблему с бухгалтерией.
А сама я должна была заставить его подчиниться, когда он так себя повел на стекольном заводе.
Несомненно, что «беда», которая нашей героине кажется главной, — молодость — пройдет скорее, чем она думает. Однако сомнительно, что, когда это случится, она обретет долгожданную уверенность в себе и завоюет желаемый авторитет у подчиненных. Потому что причина ее неудач вовсе не в молодости, а в зауженной ориентации: она поглощена собственными проблемами, и это мешает ей уделить достаточное внимание проблемам своих партнеров и задачам, которые предстоит решать ей самой.
Так, отправляясь за злополучным стеклом, она не задумывается, справится ли с работой один грузчик, а если нет, то кто ему поможет. Конечно, об этом мог побеспокоиться и шофер. Но тогда не возникло бы данной ситуации. Ее упрек в том, что он этого не сделал, как и ссылка на «систему на предприятии», никак не оправдывают ее упущения. Зато они служат очевидным проявлением причинного приписывания (каузальная атрибуция). Причем не единственным.
Другое довольно своеобразное выражение этого явления — попытка списать свои беды на молодость. То есть все они, по ее мнению, происходят не из-за нерасторопности, несообразительности, робости или каких-то других личных качеств, а всего лишь из-за возраста. С этими качествами хорошо бы что-то делать, правда тогда придется напрягать волю, мобилизовывать интеллект... Куда проще спокойно плыть по течению и ждать, когда наступит зрелость, не утруждая себя анализом допущенных ошибок, упущенных возможностей.
А ведь если отвлечься от страданий из-за недостатка уважения и озадачиться проблемами окружающих, можно обнаружить немало интересных решений.
Вот хоть бы в нашем случае. Даже упустив в свое время из виду вопрос о погрузке стекла, вместо того чтобы лелеять в себе обиду на отказавшего в помощи шофера, которого сама же считала в принципе правым, взять и поговорить с ним по-человечески.
Кстати, если задуматься, то ведь ее обида — не столько в том, что он отказал ей, сколько в том, что безропотно подчинялся более опытному менеджеру.
Можно было, признав претензии водителя, вместе с ним обсудить ситуацию. Спросить у него совета как у более опытного человека. И здесь могло бы возникнуть компромиссное предложение: он участвует в погрузке и пишет заявление на оплату, а она гарантирует — нет, не оплату, — а активную поддержку его заявления со своей стороны перед руководством. Причем ее задача облегчалась, если шофер запросил бы меньшую сумму, чем пришлось платить стекольному заводу.
Трудно представить, что при таком подходе этот водитель (уступавший раньше под нажимом) не пошел бы навстречу молодому менеджеру, к тому же девушке. Но, если бы все-таки он не согласился, ей пришлось бы воспользоваться услугой завода. Зато тогда этот вариант был бы свободен от негативных последствий, которые теперь, похоже, ускользают от ее внимания. Имеется в виду реакция шофера на «судьбу» денег, на которые он претендовал и которые, быть может, даже на его глазах, «уплыли» на завод.
Во всяком случае данное обстоятельство вряд ли ускорило выработку уважительного отношения к нашей героине со стороны этого подчиненного.
С и т у а ц и я т р е т ь я.**
«Я — начальник!»
По окончании института я был принят по распределению в лабораторию технического обслуживания вычислительного центра одного из заводов. Коллектив подобрался молодой, из таких же недавних студентов, как я. Отношения с коллегами сложились теплые, дружеские. Мы проводили обеденные перерывы все вместе, за одним столом, делились своими проблемами.
Но однажды все резко изменилось. Наш начальник отправлялся в отпуск. Ему необходимо было оставить себе замену. Его выбор пал на меня.
На следующий день, придя на работу уже в новом качестве, я поставил коллектив в известность о «моем повышении». Незадолго до этого к нам в бюро пришла новая вычислительная техника, с которой всем не терпелось познакомиться. Моя задача состояла в распределении обязанностей в нашей группе инженеров. Часть персонала необходимо было выделить для обслуживания периферийной техники, а часть направить на освоение нового центрального оборудования. Каково же было мое удивление, когда в ответ на мои указания я услышал отказ, да еще и в грубой форме. Мои подчиненные заявили, что сами, без меня разберутся, куда кому идти и что делать.
Я решил не идти на поводу у неформальных лидеров коллектива и, зная, что начальник находится еще в городе, связался с ним по телефону и попросил посоветовать, как выйти из этой ситуации. Вместо ответа начальник заявил, что скоро подъедет и разберется сам. Приехав в лабораторию, он срочно созвал весь коллектив и зачитал приказ о том, что я назначаюсь его заместителем на время отпуска. Он разъяснил также, что я являюсь ответственным за бесперебойную работу техники, как периферийной, так и центральной, и потому должен решать все вопросы, связанные с распределением работ. В заключение он спросил, все ли понятно и есть ли у присутствующих какие-нибудь вопросы или предложения.
Зал молчал.
В течение месяца у меня не было проблем с выполнением сотрудниками моих указаний и поручений. Но в неформальном общении коллектив объявил мне бойкот.
Нормальные отношения наладились лишь через год, когда неформальный лидер коллектива перешел на другую работу.
Но неприятный осадок в душе остался на всю жизнь.
Возможно, приняв решение позвонить начальнику, я допустил ошибку. Наверное, не нужно было принимать в штыки «пожелания» коллектива работать на свое усмотрение, но слишком уж было задето мое достоинство грубой формой выражения этих пожеланий.
Эдуард Линчевский Контакты и конфликты: общение в работе руководителя
Москва, НПО «Экономика», 2000
Если при манипуляциях с неживыми объектами всю ответственность за неудачу приходится брать на себя, то, имея дело с живыми партнерами, субъект получает соблазнительную возможность поделить с ними ответственность за провал, а еще лучше — возложить ее на них целиком.
В самом деле, если он действовал из благих побуждений (а у кого из нас они иные?), а результат получился неудовлетворительный, должен же быть кто-то виноватый? Конечно, могут быть нарекания и в его адрес: что-то проглядел, не успел, недостаточно постарался... Но на любой такой упрек у него всегда найдутся оправдания, всевозможные извиняющие обстоятельства. Другое дело — партнер. Обязанности, которые тот не выполнил, бросаются в глаза. Что же касается обстоятельств, оказывающихся для него затруднительными, то они субъекту либо не видны, либо его не интересуют и в расчет им не принимаются. Так что всему виной недобросовестность или злая воля партнера, и он должен за это отвечать! Характер и конкретные формы поведения, в которые облекается данная логика, колеблются в широких пределах в зависимости от стечения обстоятельств, индивидуальных особенностей и уровня культуры действующих лиц. Но, что очень важно, данная модель рассуждения симметрична, то есть может в равной мере и одновременно обслуживать обоих участников взаимодействия.
Для некомпетентного руководителя каузальная атрибуция оборачивается тем, что он не может критично оценить свои действия. С легкостью распределяя ответственность за свои неудачи между окружающими, в упреках и замечаниях в свой адрес он усматривает несправедливость, злонамеренные происки и все больше сил и времени уделяет защите, противоборству вместо конструктивных усилий, в том числе по поиску и исправлению своих ошибок.
с. 11—12
Сноски
* Линчевский Э.Э. «Контакты и конфликты». М.: «Экономика», 2000.
** Прочитав в следующем номере
комментарий нашего консультанта-психолога,
вы сможете скорректировать
собственную точку зрения
на предлагаемую ситуацию.
[an error occurred while processing this directive]
