Прежде чем уволить — вникни в причины
Татьяна Ковалева, консультант по вопросам организационного развития (Санкт-Петербург)
Наши рекомендации не носят универсального характера, скорее они направлены на углубление понимания того, что в вопросах управления персоналом большое значение приобретает вскрытие объективных закономерностей, стоящих за внешне наблюдаемым поведением.
Часто в организациях возникают конфликтные ситуации, причина которых, на первый взгляд, лежит в плоскости неудовлетворительных личных качеств того или иного сотрудника. Однако при более детальном анализе могут быть обнаружены закономерности, позволяющие говорить об объективном характере такого конфликта.
Вот конкретный пример.
В производстве небольшой фабрики канцелярских принадлежностей заняты 150 человек, коммерческий отдел — 9 человек. Его директор — женщина, 35 лет, с большим опытом продаж; в фирме — один год. Коллектив слаженный, продажи идут нормально. Проблема только одна: коммерческий директор отказывается регламентировать работу отдела: вводить должностные инструкции, формализовать структуру, планировать работу на несколько месяцев вперед, мотивируя все это тем, что без жесткого разделения обязанностей отдел мобильнее и каждый занимается тем, что необходимо сейчас. Отказ от планирования продаж аргументируется так: некогда заниматься ерундой — надо продавать. В результате сотрудники коммерческого отдела стали чувствовать себя элитой организации. Все это неизбежно усложняет работу фирмы в целом, ведет к потере производительности, дополнительным издержкам и к ухудшению отношений в коллективе.
Знакомая ситуация? С теми или иными модификациями она повторяется в разных организациях. Что лежит в основе такого поведения сотрудника?
Отделим факты от интерпретаций. Факт всего один: нежелание коммерческого директора регламентировать собственную деятельность. Каковы возможные мотивы этого нежелания?
Во-первых, они могут быть субъективными и корыстными. Отсутствие формальных процедур в отделе, как правило, дает его руководителю определенные преимущества: он сам решает, кого на какой участок поставить и за что спросить. Кроме того, не тратится время на ведение документации и ее обновление. Итак, мы столкнулись с желанием усилить властные полномочия внутри отдела. Таков один из мотивов поведения руководителя. Если же рассматривать ситуацию шире, мы увидим, что отсутствие плана продаж позволяет коммерческому директору владеть информацией, ключевой для деятельности всей организации, и самому решать, кому и в каком объеме ее предоставлять. Это желание усилить свое влияние, но уже на уровне всей организации.
Во-вторых, за подобным поведением может скрываться неумение составлять необходимые документы и нежелание продемонстрировать это. Большинство современных руководителей обучились опытным путем, поэтому они считают, что именно опыт — самый правильный метод и только он способен привести к успеху. Соответственно все, что выходит за его рамки, кажется пустым теоретизированием и ненужной тратой времени. Во многих российских компаниях ситуация усугубляется тем, что до некоторого времени отсутствовала необходимость документировать процесс продаж. И понимание того, что компания достигла таких размеров, когда согласование действий различных подразделений невозможно только на уровне личных контактов, не приходит автоматически. Здесь мы имеем дело не только с неумением, но и с нежеланием признать необходимость перемен.
В-третьих, причиной может служить непонимание того, что подобное поведение порождает не только сегодняшние проблемы в соседних подразделениях, но и грозит серьезными последствиями: неритмичность работы производства приводит к срыву поставок в срок, что, в свою очередь, ведет за собой потерю клиентов. В то же время частые авралы, необходимость выходить на работу в выходные дни вызывают высокую текучесть кадров среди рабочих. Чаще всего подобные руководители не отдают себе отчета в том, что в успешно функционирующей организации все должны работать на единый результат и что проблемы, возникающие, например, в производстве, не являются только производственными и должны решаться совместно, в том числе и с использованием грамотного планирования.
Мы определили возможные мотивы поведения. Что же посоветовать руководителю, который попал в такую ситуацию? Мы бы не стали рассматривать ее как явный саботаж (причем на высоком управленческом уровне), хотя часто именно такова первая реакция руководителя. Увольнение, которое поначалу кажется наиболее очевидным действием, на самом деле далеко не лучшее. И вот почему. Руководитель, обеспечивающий текущие продажи и доказавший, что он умеет работать, в глазах подчиненных выглядит успешным, а его увольнение — несправедливым. Это наверняка приведет к ухудшению отношения других сотрудников отдела к фирме, а может даже повлечь и их уход. Найти хорошего коммерческого директора очень трудно.
Прежде всего необходимо выяснить, понимает ли «саботажник», к каким последствиям для компании приведет его поведение, и добиться этого понимания. Аргументация должна строиться на объективных критериях и расчетах: потере клиентов, снижении производительности и т.п. Это требует большой работы со стороны руководителя, но эмоциональные разговоры, не подкрепленные объективными фактами, часто воспринимаются как личные нападки и только ухудшают ситуацию.
Далее, желательно либо отправить руководителя на соответствующие курсы (если есть уверенность, что там обучат тому, что необходимо), или пригласить консультанта, который поможет разработке и внедрению документов. Второй вариант имеет то преимущество, что появляется «буферная фигура», которая поможет сгладить шероховатости в отношениях между коммерческим директором и другими руководителями.
Надо подумать также и о создании ситуаций, которые могут подтолкнуть к желаемому поведению. К примеру, ввести в качестве еще одного критерия оценки работы сроки согласования плана и его выполнения либо рекомендовать на работу заместителя, умеющего документировать процесс продаж.
А что же делать с желанием коммерческого директора иметь больше властных полномочий?
Один из путей решения — создание коллегиального органа (наподобие совета директоров) и включение коммерческого директора в его состав. Не повредит и осуществление ряда символических шагов, подчеркивающих значение коммерческого директора для организации. Естественно, последние предложения имеют смысл, если это человек обучаемый, ответственный и способный к рефлексии.
[an error occurred while processing this directive]
