Изучение инструментов управления человеческими ресурсами в иностранных компаниях в России

Оглавление журнала

Мы продолжаем публикацию серии работ профессора Стокгольмской школы экономики Карла Ф. Фея^*, посвященных вопросам управления человеческими ресурсами.

В России публикуется впервые

Введение

В данной работе исследуется, какие инструменты управления человеческими ресурсами для иностранных компаний эффективны в  России. Особое внимание уделено инструментам, содействующим привлекательности компании для персонала, способности развития, эффективной компенсации и низкому уровню текучести персонала. Авторы высказывают надежду, что предлагаемый материал поможет компаниям, открывающим бизнес в России, использовать имеющийся опыт.

Методология

Исследование проводилось в период с июня 1997-го по июль 1998 года. Для получения данных использовались интервью и анкеты, предназначенные для генеральных менеджеров 18 крупных международных компаний, действующих в России. Компании, принявшие участие в исследовании, были представлены широким диапазоном стран и отраслей. Выборка по странам коррелирует с фактическим количеством компаний, действующих в России. Для того чтобы компания могла принять участие в исследовании, требовалось выполнение двух условий: численность персонала не менее двадцати человек и возраст компании не менее двух лет. Характеристики компаний представлены в таблице 1.

Управление человеческими ресурсами в советский период

Традиционно на российских предприятиях работники рассматривались скорее как издержки, нежели как ресурс. Российский рынок труда был исторически неэффективен и имел много искусственных ограничений. Различия в зарплате были весьма незначительны, и получение дополнительных денег имело ограниченную ценность, так как не было достаточно хороших вещей, доступных для приобретения. Продукты и связи имели несравненно большую ценность, чем деньги.

Таблица 1
Характеристики исследуемых компаний

Управление человеческими ресурсами в современной России

Изменения в менталитете, которые должны были произойти для формирования ориентации на потребителя, трудны почти для всех компаний. Для многих россиян концепция управления человеческими ресурсами была совершенно новой. Интересно заметить, что большинство иностранных компаний, действующих в России, используют инструменты управления человеческими ресурсами, которые более сходны с инструментами их материнской компании и других дочерних компаний, чем с инструментами, используемыми в российских компаниях.

Найм

Подбор квалифицированных кадров играет исключительную роль для западных компаний в России.

Поскольку во многих секторах российской экономики системы информационного обеспечения находятся в стадии формирования, более 50% компаний прибегают к услугам фирм, осуществляющих «охоту за головами», хотя применяются и другие методы (табл. 2).

Таблица 2
Инструменты подбора персонала (в % от числа компаний)

Отбор

Наиболее важными критериями отбора, выдвигаемыми компаниями, являются личностные качества и предыдущий опыт, хотя критерии отбора персонала сильно варьируются в зависимости от отрасли.

Важными также являются знание языка и предыдущий опыт работы в иностранной компании.

Основным инструментом, использующимся для отбора нового сотрудника, выступает интервью. Диплом играет существенно менее важную роль, чем оценка честности, амбициозности, усердности кандидата, его готовности учиться новому и способности работать в команде. Большинство западных компаний также требуют от кандидата резюме, однако, поскольку ранее они в России не использовались, нередко резюме плохо составлены и дают противоречивую информацию о кандидате.

Обычно компании не требуют рекомендации, но принимают их с одобрением.

Наконец, большинство компаний используют трехмесячный испытательный срок для оценки нового сотрудника, прежде чем установить с ним долгосрочные трудовые отношения.

Развитие компетентности

Обучение и развитие компетентности — ключ к повышению эффективности персонала в России. Среди обследованных компаний только 65% проводили формальный анализ компетенций, необходимых для деятельности в России.

Традиционно процесс обучения в России осуществляется в классической лекционной форме, однако более предпочтительными для овладения профессиональными навыками могут стать другие технологии. Самообразование и коучинг широко применяются всеми компаниями. Многие подтвердили, что российские сотрудники с удовольствием воспринимают тренинги.

В таблице 3 показано распространение различных видов тренинга.

Таблица 3
Распространенные виды тренинга (в % от числа компаний)

Среди изученных компаний около 65% персонала обучаются за границей, хотя в отдельных случаях это доступно только топ-менеджерам. Обучение за рубежом и в России в равной степени популярно. Однако многие компании отмечают тенденцию к более активному проведению тренингов в России, так как это экономит время и деньги, а качество не хуже.

В то же время участие в программах тренинга, проводимых материнской компанией за пределами России, помогает российским сотрудникам глубже понять организационную культуру иностранной компании.

Оценка и планирование карьеры

Около 75% компаний применяют формальную систему оценки персонала, в то время как остальные придерживаются неформального стиля оценки. Большинство используемых методов оценки включают в себя сравнение результатов деятельности компании или ее отделов с поставленными задачами (39%) и общую оценку высшим уровнем управления (32%). Интересно заметить, что 23% компаний используют симметричную систему оценки сотрудников, используя прямой и обратный (подчиненные оценивают руководителей) процессы. В большинстве компаний оценка осуществляется раз в год.

Компенсационная система

Исследование показало, что оптимальный компенсационный пакет комбинирует бонус и неденежные вознаграждения. В действительности эти два компонента нередко становятся решающим фактором для принятия сотрудником решения — уйти или остаться.

Разумно включать в компенсационный пакет три компонента — зарплату, бонус, неденежные вознаграждения.

Многие менеджеры подтверждают, что именно бонусная система мотивирует рабочих трудиться более усердно. Однако большинство российских сотрудников предпочитают, чтобы бонус не превышал 25% от фиксированной зарплаты. Это связано с высоким уровнем стремления избежать неопределенности. Размер и вид бонусов существенно различаются у разных компаний и отделов. В большинстве случаев — это 20–40% от уровня зарплаты.

Увеличивающееся число компаний экспериментируют с бонусной системой, основанной на результатах индивидуальной оценки.

Россияне традиционно получали много неденежных вознаграждений, выгод как часть зарплаты. Они ценят эту традицию. Исследование показало, что очень важно тратить дополнительные средства на неденежные вознаграждения (табл. 4).

Таблица 4
Методы неденежного вознаграждения (в % от числа компаний)

Сохранение персонала

В российской экономике существует ограниченная емкость рынка квалифицированного труда, поэтому многие компании концентрируют внимание на сохранении эффективных сотрудников.

Высокий уровень зарплаты не является достаточным фактором сохранения сотрудников. Изученные компании огромное внимание уделяют атмосфере, дружеской рабочей обстановке, оплате питания, социальной стабильности. Этот фактор остается решающим в России для сохранения сотрудников. Интересно заметить, что российские сотрудники очень заинтересованы в возможности развития. Они готовы отказаться от единовременного бонуса, равного 1—2 зарплатам, для получения недельного тренинга за границей. Трудности с займом денег через банк могут решаться внутрифирменным кредитованием сотрудников. Полная величина займа должна быть возвращена сотрудником в случае увольнения. Будущее, которое сотрудник связывает с компанией, и атмосфера, существующая в компании, равно важны для сохранения персонала.

Заключение

Многие иностранные компании осознают, что одной из ключевых задач успешной работы в России является поиск подходящих моделей управления человеческими ресурсами. Передовые фирмы используют наиболее эффективные инструменты управления человеческими ресурсами, адаптируя их к российским условиям.

Большинство российских сотрудников ценят тренинг, понимают выгоды от его использования как инструмента мотивации. Утверждение о значимости высокой конкурентной зарплаты не вызывает возражений, но бонусы и неденежные вознаграждения в компенсационных пакетах равноценно важны.

Конкурентная зарплата значима для сохранения сотрудника. Вместе с тем крайне важным фактором является вера сотрудника в свою необходимость для компании и уверенность в существовании следующего уровня для продвижения.

Для российских сотрудников характерна долгосрочная ориентация на развитие. В краткосрочном периоде сильное стремление к росту вызывает необходимость гибкой организационной структуры компании.

В целом способность раскрыть человеческий потенциал — решающий фактор успеха иностранных компаний в России.

Перевод Марины Либо

---

П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов
Технология управления персоналом Настольная книга менеджера
Москва, издательство «Экзамен», 1999

Впервые понятие «человеческие ресурсы» начали использовать в американском управлении в начале 1970-х годов. От управления персоналом стали переходить к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу означает:

— во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника. В случае же расхождения интересов фирма (компания) приводит в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека, для того чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;
— во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
— в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника.

В концепции «управления персоналом» эти вопросы не рассматривались в таком объеме, поскольку выходили за сферу внутрифирменного управления, а управление персоналом не выходило за рамки предприятия.

<…> В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов ознаменовалась следующими новыми моментами в кадровой работе:

• внедрение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала;
• переход к активным методам вербовки и отбора персонала;
• значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала;
• использование ежегодной формализованной оценки результативности и потенциала работников и т.д.

Роль управления человеческими ресурсами стала определяться «помощью» линейному менеджменту в управлении изменениями, формировании и эффективном использовании компетенции сотрудников в соответствии с целями организации.

Главное отличие концепции человеческих ресурсов от концепции управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанныx с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

с. 18—21

* См.: «Персонал-Микс», январь 2001 г. С. 87—91.

** Данная статья опубликована в журнале Organizational Dynamics, August 1999. V. 28, iss. 2, pp. 69—80. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати