Шансы и риски компании в процессе организационных изменений
Изменение корпоративных приоритетов навстречу меняющимся требованиям рынка неизбежно влечет за собой крупные перемены. Новые стратегии бизнеса могут потребовать слияния или поглощения, сокращения или стремительного роста, а может, и полной перестройки корпоративного управления. Будучи позитивными по своей сути, они зачастую вызывают период спада, когда сотрудники не могут сосредоточиться на своей работе или достичь взаимопонимания с новыми коллегами. Графически это можно изобразить следующим образом:
Разрыв психологической связи воздействует на всех сотрудников.
Согласно американской статистике примерно половина всех слияний и поглощений оканчивается провалом, и на это есть, по крайней мере, семь причин, или, как их назвал американский исследователь Джефри А. Шмидт, «семь смертных грехов»:
- беспорядок: отсутствие четкой стратегии и плана действий;
- отчуждение: вынужденное объединение разных корпоративных культур;
- наказание: недальновидные изменения в системе оплаты и премирования и деструктивные перемены благоприятной для работы среды;
- распад: рыба ищет где глубже, а человек — где лучше, и ключевые специалисты покидают компанию;
- разубеждение: игнорирование моральных аспектов в провозглашении долгосрочных целей;
- разочарование: неспособность воплотить в жизнь поставленные цели и задачи;
- хаос: спад в производстве, продаже, работе с клиентами и прибыльности в течение первых 100 дней.
Разница между успехом и поражением состоит в предпочтении «кризисного» менеджмента с его возможностями планирования и концептуального перевоплощения «калейдоскопическому», когда смещение хотя бы одной составляющей полностью меняет картину.
Факторы риска могут быть условно разделены на три категории:
- конкурентные риски: снижение конкурентоспособности, переманивание ключевых заказчиков и дистрибьюторов конкурентами, разброд среди постоянных клиентов;
- экономические риски: выплата завышенных ставок по контрактам, ограничение направлений деятельности только самыми необходимыми в данный момент, необоснованный оптимизм относительно будущего сотрудничества, снижение прибыльности и доверия инвесторов, а также делового имиджа компании в целом;
- организационные риски: высокомерие и чрезмерный контроль со стороны менеджмента, неспособность управлять созданным новым объединением и, как следствие, потеря уникальных технологий, снижение мотивации и доверия сотрудников.
Потенциальный ущерб от неграмотного осуществления структурных изменений бывает непропорционально велик. Это и утрата преданных сотрудников, и утечка информации, и отсутствие четкости в работе. Чтобы минимизировать возможный ущерб, разрабатываются специальные программы по управлению структурными изменениями, демонстрирующие сотрудникам компании, что менеджмент принимает необходимые меры для обеспечения успеха в будущем.
Залогом успешного интегрирования разных корпоративных культур в единое целое является введение планового управления этим процессом в течение первых 100 дней после официального объявления о слиянии или поглощении компаний. Этот же срок используется для оценки сильных и слабых сторон каждой компании, для определения того потенциала, который должен быть перенесен и культивирован на новой почве. При этом необходимо держать под контролем три важнейших узла проблем:
- поставщики и заказчики должны быть уверены, что все обязательства будут выполнены и в случае изменений в корпоративной политике они будут проинформированы;
- персонал является необходимой составляющей успеха любого бизнеса, поэтому корпоративные ценности должны быть сформулированы в первую очередь;
- менеджмент обязан информировать сотрудников в максимально полной и доступной форме о дальнейших планах и этапах их осуществления для поддержания производительности и морального духа сотрудников.
Проесс адаптации персонала к новой интегрированной структуре можно условно разделить на несколько этапов:
- подведение итогов прошлого профессионального опыта и формирование позитивного представления о своей роли в нем. Развитие навыков преодоления стресса и более эффективного взаимодействия с коллегами;
- изучение потребностей компании в новых условиях, составление индивидуального «плана действий» для каждого сотрудника. Формирование представления о переменах как норме личного и профессионального развития, их двойственной природе;
- определение роли сотрудника в новой концепции компании и открывающиеся в связи с этим перспективы профессионального развития обеих сторон.
В целом успешное проведение организационных изменений требует от компании продуманной и гибкой политики в отношении персонала, опирающейся на знания об этапах и особенностях адаптации работников к переменам.
Как известно, любые перемены двойственны по своей природе, так как таят в себе опасности наряду с возможностями. Интересно, что эта двойственность нашла отражение в китайской письменности.
Китайский иероглиф для понятия «кризис» имеет две составляющие: риск и шанс.
