Меняющаяся организация в меняющемся мире: в поисках опоры
Воспринимаемый нами мир трансформируется с колоссальной быстротой: в одно и то же время происходит все большее количество событий, пространство же все более «сокращается» и становится досягаемым (еще 10 лет назад «слетать на день по делам в Париж» воспринималось как шутка, а 20 лет назад — переписываться по компьютеру в режиме on-line с Южной Африкой — как фантастика).
Cтремительность нововведений и усложнение всех аспектов деловой жизни создает ощущение невозможности охватить целиком и понять процессы, происходящие в организациях, и управлять их развитием.
«Все устали от организационной сложности. Мало того, что определить этот феномен оказалось невообразимо сложно (приходится объединять под этим названием много объектов и процессов совершенно различной природы), так она еще постоянно меняется как хамелеон: представляется то культурным, то социотехническим феноменом, то дискретным объектом, то непрерывным процессом, проявляя абсолютно противоречивые свойства. Консультанты вынуждены “бороться” с этой сложностью, как и руководители», — пишет в своей последней статье мой коллега Роман Золотовицкий, директор Института организационной терапии (Москва).
Сложно не согласиться с данным высказыванием, однако поиск точки опоры, ясной и простой картины происходящего, базы для принятия эффективных решений лежит не в области борьбы со сложностью процессов, а скорее в анализе ответов на довольно абстрактные и банальные (на первый взгляд) вопросы:
- В каком бизнесе мы находимся сейчас?
- В каком бизнесе мы хотим находиться?
- В каком бизнесе мы не хотим находиться?
Фактически речь идет о поиске идеальной модели для организации, о ее сравнении с процессами, происходящими в реальной жизни («модель настоящего»), и на основе выделенных различий — построении программы действий.
Схематически это можно изобразить следующим образом:
Заметим, что путей достижения желаемого состояния («идеальной модели») может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия и пр.
На практике встречаются случаи, когда руководство и собственники компании говорят только о будущем, желаемом состоянии организации, плохо представляя, что происходит на предприятии в настоящее время. Между тем мероприятия по «приближению будущего» должны быть хорошо вписаны в существующую организацию, и соответственно «идеальная модель» и «модель настоящего» должны иметь единые параметры измерения. Только при этом условии план действий будет адекватен ситуации конкретной организации.
В связи с этим говорить о развитии существующей организации можно лишь на основе анализа, диагностики ее существующего состояния.
Диагностика организации требуется не только в случае «болезни», но и когда необходимо свести воедино разные факторы и симптомы для получения общей картины происходящего, что важно для принятия дальнейших решений.
С точки зрения практической приемлемости, одной из эффективных является диагностическая модель, называемая «пентаграммой» (H. Bridger and L. Vancina).
Данная модель весьма полезна для проведения диагностики ситуации в организации, для поиска ее сильных сторон, узких мест, слабостей и путей дальнейшего развития.
«Пентаграмма» включает в себя следующие категории:
- Природа бизнеса — любое предприятие, например нефтяная индустрия или автомобильная промышленность, имеет свою собственную специфику, требования и условия, характерные только для этих производств.
- Люди организации — их образование, ожидания, мотивация, уровень конфликтности, социальное поведение, лидерские качества, ценности и прочее.
- Технологии — тип и характеристика конкретных технологий, оборудования, тенденции технического развития.
- Организационная структура — роли, функции и обязанности людей, способы и пути делегирования и координации, способы отражения сути бизнеса в организационной структуре, формальная и неформальная организационные структуры.
- Система управления — информационные потоки, система вознаграждения, контроля и планирования, стиль управления.
Каждая категория может быть уточнена и расширена исходя из конкретной задачи.
Наряду с вышеперечисленными составляющими модель «пентаграммы» включает организационные цели (они охватывают компанию целиком, устанавливаются менеджментом в соответствии с внешними и внутренними требованиями окружения и вызывают оптимальной сбалансированности образующих ее элементов) и окружающую среду компании, которая включает в себя внешние условия функционирования организации (экономические, политические, экологические, технологические и другие), источники ее существования и конечные результаты деятельности. Следует отметить, что каждая из категорий «пентаграммы» имеет свое окружение, и это нужно учитывать в процессе анализа.
Иногда анализ окружения организации выливается в самостоятельную задачу. Вместе с тем для модели «пентаграммы» важно выявить и оценить ключевые тенденции, основных «игроков» окружения, свои силы и слабости в сравнении с остальными. Важно также определить поведение организации в ее окружении: соответствуют ли нынешние результаты деятельности компании (продукты, услуги) потребностям и условиям окружения, и следует ли ей генерировать новые для окружения продукты, услуги, условия.
При работе с «пентаграммой» важен анализ как отдельных ее частей, так и их взаимодействия между собой и с внешним окружением. Также следует выявлять степень соответствия функций элементов «пентаграммы» организационным задачам. При этом:
- каждая из названных категорий «пентаграммы» может жить своей собственной жизнью, и эта самостоятельность закрепляется формально;
- категории имеют разное измерение и неодинаковую скорость изменения;
- контролирующая и/или управляющая функция конкретной составляющей «пентаграммы», как правило, не находится внутри нее самой, а присутствует в другой и/или в окружении;
- проблемы одной категории могут порождаться функционированием другой;
- изменения и/или развитие одной категории ведут с неизбежностью к изменениям в других, причем с разным эффектом.
Несмотря на то что любая модель имеет свои ограничения, «пентаграмма» может оказать существенную помощь при:
- рассмотрении организации в целом, и/или подразделения, и/или даже рабочей группы;
- разработке плана работ и действий;
- уточнении описания проблемы;
- принятии решения, какие области организации должны быть улучшены и изменены, и т.п.
«Пентаграмма» позволяет понять компанию в целом, даже если вы постоянно работаете с одной из вышеперечисленных категорий развития организации или оказываете ей консультационные услуги.
Диагностика организации на основе «пентаграммы» позволяет найти источник, базу для построения «идеальной модели», при этом данная база может быть найдена в одной или нескольких из вышеперечисленных категорий и/или в окружении организации.
И последнее немаловажное замечание: проводя диагностику, строя «модель настоящего» и «идеальную модель», необходимо описывать и обращать внимание не только на процессы, процедуры, но и на то, что вы по этому поводу чувствуете и что чувствуют сотрудники конкретной организации. И наряду с первыми тремя вопросами о бизнесе необходимо задать еще один:
Что вы чувствуете по этому поводу?
Но это тема для другого разговора.
Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом.*
Макиавелли
Глоссарий
Пентаграмма —
(пента…+…грамма) —
1) пятиугольник,
на сторонах которого построены равнобедренные треугольники;
2) в средние века — распространенный магический знак, изображавшийся на амулетах.
Здесь: название диагностической модели, содержащей пять основных элементов.
Сноски
* Цит. по: Ансофф И. Стратегическое управление. М.: «Экономика», 1989. — 519 с. [an error occurred while processing this directive]
