«Для IKEA маркетинг не самое главное»
В декабре концерн IKEA планирует открыть новый магазин в Москве – 140-й по счету в своей мировой сети, если не учитывать 20 магазинов, принадлежащих ее франчайзи. За последние пять лет оборот шведской компании увеличился почти на 200%, достигнув $8,5 млрд. Основатель и владелец IKEA Ингвар Кампрад рассказывает о секретах успеха концерна и принципах его работы: он считает, что все решают цены и менеджеры.
Господин Кампрад, вы называете основой успеха IКЕА вашу идею продавать красивые и удобные товары для дома по таким низким ценам, чтобы их могли приобрести как можно больше людей. А как компания организует свою работу, чтобы достичь этой цели?
>Ингвар Кампрад: Мы постоянно ищем способы снижения производственных издержек. Наши дизайнеры приходят на фабрики и смотрят, какие там есть технологические возможности для выпуска новых товаров. Например, фабрика по производству деревянных дверей делает для нас столешницы, а завод, выпускающий тележки для супермаркетов, – металлические каркасы для столов. Получается, что чем лучше используются производственные технологии, тем ниже себестоимость товаров. Мы можем пойти и по другому пути – от цены, которую хотели бы установить на какой-то товар. И тогда наши технологи изучают, как его изготовить и из каких материалов, чтобы товар выдержал все тесты на качество.
А как вы вычисляете, какая именно цена будет приемлема для вашего покупателя?
И. К.: Начинаем с квартиры: подсчитываем, сколько обычная семья со средними доходами платит за аренду; смотрим, какая мебель нужна для обстановки квартиры; вычисляем, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилища. Но вообще-то мы не занимаемся маркетингом, как это принято в компаниях, выпускающих потребительские товары. Ассортимент наших магазинов одинаков во всех странах. Мы ориентируемся на основные человеческие потребности: люди повсюду нуждаются в удобной и недорогой мебели, для того чтобы работать, отдыхать, готовить, заботиться о детях. У нас на первом месте – назначение товара, затем его дизайн. Маркетинг не самое главное.
А как же реклама?
И. К.: Конечно, мы должны постоянно напоминать о себе. Но на прессу, телевидение и наружную рекламу IКЕА тратит примерно треть рекламного бюджета, а две трети уходят на изготовление и рассылку каталогов – из каталога покупатель лучше поймет, подойдут ли ему наши товары.
Известно, что у вашей компании почти 2000 поставщиков, а на собственных фабриках IКЕА производит только 10% ассортимента. Как вы находите поставщиков, которые смогут предложить оптимальные цены?
И. К.: Закупочные службы IКЕА действуют в 60 странах мира – в них работают более 1300 сотрудников. Для компании это значительные издержки, зато за счет прямого общения с поставщиками мы можем хорошо изучить их возможности. Разработав какой-то новый товар, IKЕА рассылает спецификацию модели по нескольким закупочным службам в разных странах. И они фактически соревнуются между собой, чтобы найти производителя с лучшим соотношением цены и качества. Компания выплачивает за это довольно большую премию, поэтому службы закупок заинтересованы в том, чтобы помочь поставщику оптимизировать производственные затраты – например, совместно разработать технологию.
Ваши поставщики работают с конкурентами IКЕА?
И. К.: Да, и таких поставщиков у нас много. Например, в Швеции мы почти 40 лет сотрудничаем с фабрикой, специализирующейся на производстве книжных полок, и все это время фабрика выпускала те же товары для наших конкурентов. Зачем уговаривать кого-то работать только на себя? Когда фабрика загружена заказами от одной компании, у нее нет стимула развивать свои технологии. Поэтому IКЕА заинтересована в том, чтобы поставщик не зависел полностью от наших заказов. Но мы, разумеется, запрещаем копировать свои модели или продавать их самостоятельно.
Какими своими успехами вы больше всего гордитесь как предприниматель?
И. К.: Конечно же компанией, которую создал. Однажды я задумался: а почему бы нам не попробовать выпускать мебель, которая по качеству была бы не хуже, чем у конкурентов, но дешевле? Так в середине 50-х IКЕА начала производить собственные модели (IКЕА была основана в 1943 году и начинала с продажи мебели чужих марок). И еще я очень доволен тем, что IКЕА теперь торгует в России. В 1997 году мы начали готовить строительство магазина в Химках. А через год у вас случился экономический кризис. Большинство в правлении IКЕА настаивало на закрытии российского проекта. Я же считал, что мы должны работать в России. Я говорил: «Открыть магазин в разгар кризиса – это хороший ход. Он произведет впечатление на покупателей». Меня поддержали президент компании Андерс Муберг и гендиректор российского представительства Леннарт Далырен. И нам удалось убедить правление продолжить финансирование проекта. Сейчас магазин в Химках продает примерно столько же, сколько шесть наших магазинов в Польше. Правда, нам придется подождать еще два-три года, пока окупятся затраты на его открытие.
Вы помните о своих промахах и ошибках?
И. К.: Конечно! Я сам по себе большая ошибка. Наверное, очень мало на нашей планете людей, которые ошибались чаще, чем я. Мы каждый год создаем новые товары, проверяем их, выбираем производителя, запускаем в продажу... А потом проходит время и выясняется, что мы сделали не совсем то, что надо. Поэтому у нас есть практика возврата товара, который показался покупателю неудобным. Ошибок было так много, что я даже не могу выбрать, о чем рассказать.
(О таком случае рассказал один из менеджеров IКЕА. В 1993 году в Германии потребительские службы обнаружили, что содержание формальдегида в ДСП, из которых IКЕА изготовляла книжные стеллажи, превышает допустимые в стране нормы. В немецкой прессе поднялась волна критики в адрес IКЕА. Компания решила проблему просто: установила для своих поставщиков требования более жесткие, чем германские стандарты).
Чему вы учились у конкурентов и чему вас научила конкуренция?
И. К.: Я не стал бы говорить о конкурентах. Когда создавалась IКЕА, я ни одну компанию не брал за образец и до сих пор не обнаружил чего-нибудь необычного в том, что делают конкуренты. Я больше присматриваюсь к тому, как работают такие сети гипермаркетов, как французская Carefour или немецкая Auchan, как они предлагают свои товары покупателям. Что касается конкурентов, то я обязательно изучаю их ассортимент. Если при этом я обнаруживаю какую-нибудь новинку, которая могла бы пополнить собой ассортимент IКЕА, то предлагаю нашим дизайнерам разработать что-то похожее.
Как вы считаете, ваш опыт можно повторить?
И. К.: Да кто угодно может попробовать создать подобие IKEA! Если же говорить серьезно, то у нас можно позаимствовать организацию розничной торговли или закупочную концепцию. Но только не корпоративный дух IKEA, благодаря которому мы и являемся уникальной компанией.
Что такое корпоративный дух?
И. К.: Это когда все сотрудники знают, что они одна команда, работающая на общую цель. «Вместе» – ключевое слово в идеологии IKEA. Я не приветствую, когда между менеджерами и подчиненными создаются статусные различия. Это не значит, что у нас все равны – естественно, у каждого свои обязанности, своя роль. Я говорю о том, что для компании ценен каждый работник. Сотрудники, которые окружают менеджера, – это люди, которые его поддерживают, компенсируют его недостатки, исправляют его ошибки.
И как воплощается эта идеология на практике?
И. К.: Наверное, самый яркий пример – акция, которую мы провели в сентябре 1999 года, когда дневная выручка всех магазинов IKEA (после уплаты налогов, разумеется) была поровну разделена между всеми нашими сотрудниками.
Сколько IKEA платит своим сотрудникам?
И. К.: У нас вполне достойные зарплаты, хотя и не такие высокие, как, например, в американских корпорациях или в нефтяном бизнесе. Зато в IKEA есть возможности для быстрого карьерного роста. Не буду скрывать, что люди уходили и уходят из IKEA в другие компании. Но мы нормально к этому относимся. Если кто-то захочет вернуться – пожалуйста. Работа в другой компании только способствует накоплению профессионального опыта, а значит, может принести пользу самой IKEA. У нас было много случаев, когда наши бывшие сотрудники возвращались из компаний, где им платили в два раза больше. Ведь для профессионала важен не только размер зарплаты, но и то, какое влияние он оказывает на работу компании. Мы стараемся делать так, чтобы наши сотрудники были как можно более самостоятельны в принятии решений.
Если бы вас попросили написать несколько строк для учебника по менеджменту, то какие бы это были рекомендации?
И. К.: Знать свои недостатки и слабости и окружать себя людьми, которые могут делать то, чего не можешь ты сам, или умеют делать это лучше. Просчитывать свои решения от начала до конца, прежде чем приступать к их реализации. Не принимать радикальных решений, прежде чем вся система администрирования не будет приспособлена к этим изменениям.
Последний вопрос: что бы вы могли сказать о мировых планах IKEA?
И. К.: Мы открываем магазин в новой для себя стране – Португалии. В ближайшие пять лет будем развивать свои продажи там, где уже работаем. За это время мы хотим удвоить свой оборот – до $16 млрд. И знаете, чем мы сейчас озабочены? Где найти столько товаров и столько сотрудников, чтобы эта цель была достигнута.
***
P.S. Как рассказывают сотрудники IKEA, 75-летний Ингвар Кампрад постоянно посещает магазины компании, причем появляется в них обычно в пять утра, когда привозят новые партии товаров: посмотреть, рационально ли они складируются в грузовиках и контейнерах. В этом году свой день рождения Кампрад встретил в одном из германских магазинов IKEA.
Рубрика подготовлена КИА центром по материалам газеты «Ведомости» и журнала «Компания» [an error occurred while processing this directive]
