Управлять процессами компании – важно и непросто
Когда руководитель только намекает своим подчиненным на то, что неплохо было бы описать производственные процессы в компании и по возможности их стандартизировать, он обычно натыкается на следующую реакцию: «Такая стандартизация подавит творчество и инновации», «Непрерывное и ничем не сдерживаемое новаторство – наше главное конкурентное преимущество. Стандартизация процессов отобьет у сотрудников вкус к творчеству!»
Балансирование – ключ к успеху
Для начинающих компаний, агрессивно стремящихся ворваться на рынок, или проектных групп, работающих в компании над новым продуктом, «творческий угар» – необходимое условие успеха. Энтузиазм сокращает путь к потребителю. Новаторский дух помогает находить нестандартные решения. Но в какой-то момент оказывается, что взлетевшая на рыночный небосклон подобно яркой комете, новая компания начинает терять темп. Выигравшая за счет стремительного старта, она выдыхается уже к середине пути. И все большее количество конкурентов начинает обходить ее, пока кто-то, идущий в последних рядах, не выкинет бывшего фаворита за пределы беговой дорожки.
Меж тем ключ к этому ларчику лежит в кармане «управляющего процессами и операциями» компании. Если сотрудники не фиксируют и/или не документируют свой лучший опыт и не распространяют его среди своих коллег, компания теряет инновации. И через какое-то время ей остается лишь устало констатировать: «Помни мы все, что знаем, мы были бы в три раза богаче». Если процессы в компании просто не описаны и тем более не стандартизированы, то на «стыках» между подразделениями всегда возникают «трения», ведущие к явным или тщательно маскируемым конфликтам. Следствием становятся психологический дискомфорт и бесконечные выяснения – кто прав, кто виноват. А виноватых-то надо искать среди исполнителей – каждый из них выполняет тот набор процедур, который ему «прописан» руководителем. В молодых компаниях это обычно осуществляется «гомеровым» методом: из уст в уста. А разлад между подразделениями можно ликвидировать весьма просто: попросить двух руководителей описать все процессы и связанные с ними процедуры. Нестыковки высвечиваются как рентгеновским аппаратом! (см. «Логинфо №3 2001).
Слепые приверженцы жесткой регламентации всех и всего столь же опасны, как и «безумные новаторы», отрицающие саму идею управления процессами и стандартизации процедур. Как только процесс достигает своего бюрократического великолепия, организация перестает развиваться. Все усилия сотрудников направлены не на дело, не на развитие бизнеса, а на соблюдение многочисленных инструкций, описывающих каждое их действие и регламентирующих каждый помысел (рис. 1).
Революция или эволюция
«Чтобы тебе жить в эпоху перемен!» – как известно, это самое страшное проклятие на Востоке. Не любят китайцы, японцы и «азиатские тигры» революций. Их принцип – эволюция. Вероятно, поэтому в бизнес-прессе не встречается сообщений о том, что новый топ-менеджер, пришедший в японскую (корейскую, сингапурскую) компанию «объявил план революционной перестройки», «выдвинул поразительные по своей смелости инициативы, призванные придать развитию компании более стремительный темп...» Революционные последствия эволюционных действий дальневосточного топ-менеджмента обычно не сказываются немедленно. Но зато приводят в долгосрочной перспективе к устойчивому повышению темпов развития и конкурентоспособности. Кто бы мог подумать в 50-х годах, когда марка «made in Japan» была синонимом отвратительного качества и отсутствия надежности, что японские товары всего через полтора-два десятилетия станут во всем мире эталоном качества и надежности? Пока европейцы и американцы так гордились своей великолепной продукцией, японцы плавно, но неотвратимо каленым железом выжигали на своих предприятиях все то, что мешало выпуску продукции высшего качества. Зато потом имели с полным правом сказать: «Странные люди, эти американцы: хотят, чтобы из каждой сотни транзисторов три были обязательно бракованными!» – в ответ на запись в контракте: в каждой партии должно быть не более трех бракованных изделий.
История американских компаний и американского бизнеса, напротив, изобилует революционными потрясениями и инициативами. «Конвейер перевернул всю американскую экономику!», «Электронная коммерция – революция в способе делать деньги!», «Новый руководитель корпорации Интел начал глобальную перестройку компании с целью поддержания ее лидерства в XXI веке», «Старик Форд сделал ставку на молодых революционеров». Совершив мощный рывок, американские компании затем переживают этап стабилизации и стандартизации. Затем следует новый мощный взлет, если его идеолог находит поддержку у владельцев. Или – стагнация, если для революционных действий упущено время (рис. 2).
Управление изменениями
Почему сотрудники работают недостаточно эффективно? Почему объем продаж не растет так же быстро, как и в прошлые годы? Почему не растет частота и объем повторных сделок? – вот вопросы, которые постоянно задает себе руководитель любой, даже самой успешной компании. Здесь нет «самоедства» или пустых придирок к персоналу. Это – стремление к постоянному развитию, улучшению производственных процессов. Если топ-менеджмент хотя бы на минуту успокоится и скажет: у нас все прекрасно, – это будет началом конца компании. Совсем как в тысячелетней легенде о дьяволе и молодом ученом. Пока ты не произнесешь: «Остановись, мгновенье, ты прекрасно», ты будешь жить – вот главное условие бессмертия, выдвинутое Мефистофелем Фаусту.
Какую бы модель ни выбрала для себя фирма – американскую, японскую или российский принцип перманентной революции – перед ней встанет проблема управления не только процессами, но и изменениями этих процессов. Сфокусировав свое внимание на утолении любой прихоти клиента, нельзя допустить, чтобы «обозы» – внутреннее обеспечение обслуживания клиентов – отстали. Более того, «тыловые части» всегда должны развиваться опережающим темпом. Клиент еще не знает, чего он захочет завтра, а мы уже прогнозируем его потребности, мы готовы к удовлетворению его потребностей.
В погоне за светлым будущим кто-то должен думать и о настоящем, поддерживая те стандартные операции и процессы, которые удовлетворяют текущий спрос покупателей.
Стратегия успеха – в непрерывном балансировании между устойчивостью основных производственных процессов и их изменяемостью (рис. 3).
Революция управления
Для поддержания эволюционного и управляемого характера изменений необходима революция в управлении. И это еще одна грань постоянного балансирования между традицией и новацией. Революция действительно становится перманентной. Но не в выполнении производственных стандартных операций и процедур, а в методах управления процессами и их изменениями. Подталкиваемые новой философией взаимоотношений с клиентами и новой доктриной продаж, владельцы компаний вынуждены требовать от своих топ-менеджеров постоянного творчества в управлении.
Первый принцип нового управления – постоянно помнить о том, что ресурсы компании ограничены. В погоне за лояльностью клиента не следует бросать на чашу весов все, чем компания обладает. Внутренние процессы могут отстать настолько, что выросшие запросы покупателя просто не смогут быть удовлетворены. Развивая отделы, работающие с клиентами, не забывайте об инвестициях в основной производственный процесс.
Второй принцип – всеобщее участие. Новое управление означает использование возможностей и потенциала всех сотрудников для непрерывного усовершенствования. Если в компании происходит расслоение на «генераторов идей» и «простых исполнителей» – неизбежны конфликты. Первые будут стремиться сбросить с себя выполнение стандартных операций. Вторые – скрыто саботировать любые нововведения.
Третий принцип – изменение форм взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников. Если компания сосредоточена на клиенте, то и внутри фирмы каждый заказ смежного по производственной цепочке подразделения должен восприниматься как запрос «внешнего клиента». Если сотрудник не умеет качественно выполнить работу для своего коллеги, как можно быть уверенным, что он достигнет высшего качества в обслуживании клиента фирмы? Новая философия отношений с клиентами должна прорасти «внутрь» фирмы – в новую философию отношений между сотрудниками. Рекламация соседнего подразделения должна стать таким же чрезвычайным происшествием, как и претензия покупателя.
Четвертый принцип заключается в обнародовании усовершенствований. Любая более эффективная процедура, новый стандарт должны немедленно становиться достоянием каждого подразделения и каждого сотрудника. Слом барьеров между отделами сродни подвигам Геракла. Но потому и называется новое управление «революцией в менеджменте», что требует титанических усилий руководителей.
Хотя каждая компания должна найти свой уникальный способ поддержания балансирования между стандартами и инновациями, между равновесием и противоречиями, способствующими развитию, заповеди и принципы нового менеджмента универсальны. И даже не зависят от столь любимых в России «особенностей национального самосознания».
Подготовлено КИА центром по материалам журнала iBusiness [an error occurred while processing this directive]
