Электронному бизнесу нужна логистика

Предприятия все больше общаются между собой и со своими клиентами через Интернет. Из-за этого географическая отдаленность при реализации сделок играет все меньшую роль. Одновременно растет значение физического прохождения товарных потоков: клиенты, которые делают заказ в течение нескольких секунд, ожидают более быстрой, более удобной и надежной обработки заказа и поставки, чем это происходило бы при традиционном заказе. К тому же предприятия надеются, что следование стратегиям электронного материально-технического снабжения или использование электронных торговых площадок обеспечат большую прозрачность, а следовательно, и эффективность при заключении и выполнении договоров между предприятиями. Целенаправленное и ориентированное на успехи в конкурентной борьбе электронное исполнение (e-fulfillment) является решающим фактором успеха для предприятий и торговых площадок, которые берут на себя выполнение логистических задач, уже начиная с появления предприятия в Интернете. Новые области предпринимательской деятельности открываются не только перед логистическими предприятиями, но и перед предприятими из других отраслей, которые обладают инновационными и экономически выгодными логистическими решениями. Это положение будет проиллюстрировано на примере одного химического концерна.

Задачи и модели электронного исполнения (e-fulfillment)

Классическим местом удовлетворения потребностей клиента являются места продаж. Конечный потребитель сам забирает отобранный им товар. Поставка товара в места продаж происходит в виде консолидированных единиц груза, в которые, как правило, увязываются несколько видов товаров. Если клиентские поручения получают в режиме «он-лайн», то все физические процессы и сопровождающие их информационные процессы объединяются под общим названием «электронное исполнение» (E-Fulfillment). Сюда относятся в первую очередь такие классические логистические процессы, как складирование, комиссионирование, сборка, перевозка, возврат приобретенного ранее товара, а также информационные процессы, которые сопровождают логистические услуги.

Электронное исполнение обеспечивает эффективное и выгодные выполнение заказа в условиях изменения структуры отсылок в среде, которые возникают под воздействием приемов и методов электронного бизнеса. Сильно выросло количество отсылок при одновременном падении стоимости каждой отдельной отсылки. Как показывает исследование, проведенное фирмой «Forrester Research», количество посылок в режиме «Business-to-Customer» (B2C) к 2004 году увеличится на 1000% по сравнению с сегодняшним уровнем. Следствием этого станет повышение требований к комиссионированию и более высокие затраты на этот процесс. Затраты на возврат товаров также существенно возрастут. Системы товарного обеспечения должны быть готовы в любое время дать актуальную информацию о наличии продуктов. В настоящее время стремятся достичь такой ситуации, когда клиент при заказе через Интернет должен получить справку о наличии соответствующего товара (имеющаяся перспектива – available to promiss – ATP). Добиться подобного возможно только при наличии оптимальной интеграции внешних и внутренних интерфейсов. Клиент в этом случае получает информацию непосредственно из системы, отвечающей за запасы.

Новые задачи возникают и при движении товаропотока. Минуя различные этапы в торговле, товарный поток частично напрямую направляется из центрального склада к клиенту. В этом случае очевиден потенциал, который открывается для курьерских служб и служб экспресс-доставки и доставки посылок. Некоторые модели исполнения (fulfillment) предполагают наличие множества хранилищ (депо), расположенных недалеко от клиента, например концепция комплекса ящиков-боксов, куда раскладывается товар. Отсюда возникает необходимость в новых решениях для транспортных систем в агломератах. Поэтому логистические системы будущего должны разрабатываться как индивидуальные решения для конкретных микрорынков. Подобная точечная дистрибуция потребует и значительных расходов, которые не должны напрямую отражаться в счетах клиента. Каждый он-лайновый магазин должен обладать поэтому интегрированной складской логистикой и логистикой выдачи товара. Проблемы размещения должны намного раньше и глубже интегрироваться в процессы маркетинга и сбыта, чем это было раньше. Он-лайновая рекламная кампания может, например, вызвать огромный рост потребления в течение нескольких часов после ее начала, который может привести к уменьшению готовности (отсутствие на складе – out the stock).

Если для сбыта или снабжения используются торговые площадки, особенно на аукционах и биржах, то перед логистикой стоят особые задачи. На биржевых торговых площадках, как правило, торгуют товаром по дневным курсам, которые складываются на основе соотношения спроса и предложения на данной торговой площадке. В идеальном случае на этих площадках и на аукционах можно было бы отразить в режиме «он-лайн» и затраты на логистику. Однако сегодня эта информация не отражается в полном объеме из-за временных или географических ограничений, отсутствия необходимого оборудования, использования различных грузоносителей, различия в уровне обслуживания, а также из-за заключения рамочных договоров с экспедиторскими предприятиями. Даже если бы была полная прозрачность, то по причине анонимного участия в аукционах невозможно было бы дать прогноз о транспортных взаимосвязях. Сегодня клиент может купить на аукционе продукт, но при этом он должен нести и возникающие логистические расходы. Сравнить эти затраты с затратами традиционных путей снабжения можно лишь позже, после завершения аукциона.

На рис. 1 представлена возможная концепция для сбытовой цепочки В2С, которая была разработана для сбыта продуктов питания (ассортимент продуктов особого вида). Клиент делает заказ, который получает для выполнения логистическое предприятие – в данном случае это логистическое предприятие, являющееся 4-м участником процесса исполнения (4PL – 4th Party Logistics Provider). Логистик, как четвертый участник, управляет и контролирует общую цепочку на всем ее протяжении с точки зрения предоставления услуг. Он берет на себя также задачи расчетов с клиентом и доставку товаров.

Физическая реализация концепции предполагает, что поблизости от клиентов находятся как места расположения комплексов ящиков-боксов (депо), так и отдельные боксы. Самыми лучшими местами расположения считаются те, доступ к которым открыт для клиентов в любое время дня и ночи и во все дни недели. Таковыми могут быть как автозаправочные станции и большие комплексы офисных помещений, так и простые ящики, запирающиеся на ключ. Отсюда клиенты могут забирать заказанный ими товар по пути из дома на работу или обратно. Вероятно, в будущем появятся и такие логистические предприятия, которые будут заниматься предоставлением услуг «на последнем метре» (такое предприятие представлено на рисунке как логистик LDL4 – ЛП4), а, следовательно, предлагать и новые быстрые решения.

Очень важное значение имеют информационные процессы и интеграция информационных данных по всей цепочке, а также инструментарий для гибкого планирования, управления и моделирования. Необходимо гибко и быстро отреагировать на изменения в загрузке мощностей или на изменения сроков. Под реакцией при этом подразумеваются новые расчеты и оптимизация планирования. Внутри предприятия должны проходить интеграционные процессы, в которые включаются системы складского хозяйства, комиссионирования, отсылки, трэкинга и трэссинга, организации возврата товаров и проведения расчетов. Соединение обычной логистики и логистики электронного бизнеса с одновременным взаимодействием внутри предприятия может происходить только при нивелировании различий в системах. Все партнеры по единой цепочке поставок должны иметь возможность гибкого и централизованного управления по всей цепочке.

Так как внедрение новых моделей предпринимательства часто происходит в несколько этапов, то для логистики это означает, что разрабатываемая система должна иметь способности к расширению и сужению.

Потенциал, которым обладают логистические предприятия

Потенциал предприятия, предоставляющего услуги, сокрыт в самом процессе «сквозного» бизнеса (end-to-end-commerce). Наряду с такими физическими процессами, как ведение складского хозяйства и сбыт, требуются и другие услуги, но уже информационного характера. К таким услугам можно отнести он-лайновый прием заказа или прием заказа через электронную почту и телефонный сервисный центр (call-center), обслуживание и консультирование клиентов перед продажами и после них, инструментарий взаимосвязей с клиентами, режим работы всего сообщества, проведение платежей, инкассовые операции, слежение за выполнением заказа и перевозками, реализация возврата товара. Особую важность приобретают процессы управления по всей цепочке поставок.

Разработки в области услуг для электронного исполнения проводятся в двух направлениях. Во-первых, создаются предприятия, которые предлагают полный пакет электронного исполнения, как форму обслуживания. Во-вторых, возникают логистические провайдеры в качестве четвертого участника (Fourth Party Logistics Provider – 4PL), которые занимаются задачами управления деятельностью многих логистических предприятий в цепочке процессов.

Провайдеры электронного исполнения в «сквозном» бизнесе

Европейский рынок логистических услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции и низкими маржами. Это приводит к процессу постоянной концентрации. Логистические предприятия вынуждены для того, чтобы выжить, создавать новые сферы предпринимательской деятельности.

Новой сферой предпринимательской деятельности, которую открыли для себя недавно некоторые предприятия, является электронная логистика, т.е. предложение логистических услуг для модели электронного бизнеса, центром тяжести которого является предоставление услуг по электронному исполнению. Требования к этим услугам, как было сказано выше, много выше, чем к обычному объему услуг, предлагаемых логистическими предприятиями: нужно разработать услуги для создания добавленной стоимости и дополнительно принять на себя выполнение некоторых этапов процессов.

Рис. 2 показывает источник происхождения провайдера услуг по электронному исполнению. Немногим отличаются от традиционных логистических предприятий службы курьерской доставки, службы экспресс-доставки и доставки посылок. Конкурентами для них стали промышленные и торговые предприятия, которые уже обладают своим собственным ноу-хау и которые целенаправленно выстроили свою собственную логистическую инфраструктуру. Они выходят на рынок со своими услугами и кооперируются с другими предприятиями. Другие поставщики услуг, особенно в секторе «business-to-business» (B2B), вышли из области провайдеров логистических услуг в качестве четвертого участника. В сегменте В2С провайдеры электронного исполнения берут на себя реализацию всех процессов, начиная с обработки клиентского заказа и вплоть до передачи товара клиенту. Наряду с такими физическими функциями, как складирование и сбыт, ими предлагаются дополнительные услуги, например услуги телефонного справочного центра, послепродажное обслуживание или выполнение финансовых операций. В экстремальном случае заказчик концентрирует свои усилия только на маркетинге и сбыте, а в конце месяца получает общий счет от логистического предприятия. Предприятие, предоставляющее услуги, помогает клиенту в его интеграции с он-лайновыми системами, при увязке систем товарного хозяйства, при внедрении новых методов расчетов и при послепродажном обслуживании и использует все это как первый шаг к дальнейшему приобретению предприятия.

Другой тип предприятия, предоставляющего услуги в сфере исполнения, занимается только частными процессами, например точечной доставкой (концепция «последнего метра»). Британское предприятие «M-Box», например, кооперируется с субпоставщиками, которые каждое утро объезжают почти все дома. Известен и пример с предприятием «Kozmo», которое ограничило свою деятельность по поставке продуктов питания несколькими крупными городами США.

С этой точки зрения принятие стратегического решения «делай-или-покупай» опять приобретает важное значение. Поэтому логистические услуги в описанном объеме до достижения определенного объема сделок могут предоставляться со значительно большей выгодой за счет эффекта крупного экономического объекта. Именно на начальном этапе такой подход приводит к незначительным расходам, связанным с началом деятельности, более краткому начальному периоду и снижению рисков. Предприятие может полностью сконцентрироваться на основном виде деятельности. В какой момент наступит критическая величина предоставления услуг собственными силами, зависит от каждого отдельного случая. Решение «делай-или-покупай» должно перепроверяться регулярно и особенно при сильном росте предприятия. Реализации этой концепции может помочь и так называемая миграционная стратегия. Тем более стоит подумать, должна ли логистика стать для предприятия, предлагающего свои товары и услуги в режиме «он-лайн», основным видом деятельности, если правильная и эффективная логистическая реализация заказов в значительной мере способствует привязке клиентов к предприятию.

Предпосылкой для оптимального течения процессов является более высокий, чем ранее, уровень интеграции предприятия, предоставляющего услуги, в системы своего заказчика. Очень приятный побочный эффект – достигается большая прозрачность в отношении качества предоставляемых услуг, а, следовательно, и системы вознаграждения ориентируются значительно больше, чем раньше, на учет подобных факторов. Предприятие, предоставляющее услуги, кроме того, должно иметь возможность действовать более гибко, создавать структуры, способные к расширению или сужению, и предлагать особые ноу-хау в области информационных технологий.

Логистические провайдеры как четвертый участник

Концепция предоставления логистических услуг в качестве четвертого участника представляет собой развитие известных стратегий по аутсорсингу, которые позволяют очень эффективно реагировать на динамично меняющиеся требования сегодняшних сетей создания стоимости. Основной функцией провайдера логистических услуг как четвертого участника является полноценное управление распределенными ресурсами, т.е. организационными и технологическими мощностями, вплоть до управления цепочкой поставок с упором на сервис и информационные технологии. При этом провайдер логистических услуг как четвертый участник интегрирует собственную основную деятельность, т.е. менеджмент сетей и интеграцию отдельных звеньев цепочки поставок, в зависимые ресурсы прочих партнеров по цепочке. Функции сетевого интегратора распространяются на управление и контроль за всеми организационными процессами и информационными потоками, которые проходят по цепочке поставок.

Эти функции расширяются оптимизацией отдельных частных процессов внутри цепочки поставок, например использование аутсорсинга, для чего привлекаются решения, представляющие собой лучшие случаи из практики других предприятий. Таким образом, достигается повышение производительности во всей сети.

Логистическое предприятие как четвертый участник при создании собственной стоимости берет на себя исполнение в отдельных звеньях цепочки поставок и организует менеджмент всего бизнес-процесса с участием других логистических предприятий (например, традиционных логистических предприятий, как третьего участника) или информационно-технологических провайдеров. Совместно разрабатываются решения по управлению комплексной сетью или по управлению частными процессами в этой сети. Место, которое может занять логистический провайдер как четвертый участник, показано на рис. 3. В случае, представленном на рисунке, логистический провайдер как четвертый участник играет ведущую роль в менеджменте сети. Обслуживаемая им сеть охватывает всех участников одной цепочки создания стоимости, начиная с субпоставщиков, поставщиков и производителей и заканчивая торговлей и потребителями.

Концепция логистических провайдеров – четвертого участника должна соответствовать окружающей ее среде. Однако типичное взаимодействие в рамках цепочки поставок можно отличить от концепции логистического провайдера как четвертого участника. В так называемых синергетических моделях совместно работают традиционные логистические предприятияи и логистические провайдеры – четвертые участники, дополняя друг друга. Логистический провайдер – четвертый участник помогает традиционным логистическим предприятиям технологически или посредством своих умений и знаний в области стратегического управления цепочкой поставок.

Модель интегратора решений предполагает, что логистический провайдер – четвертый участник предлагает своему конкретному клиенту логистическое решение цепочки поставок, разработанное специально для него. Здесь провайдер выполняет руководящую роль сетевого менеджера и дополняет свои организационные и технические возможности знаниями других логистических предприятий. Модель промышленного новатора является самым сложным образованием логистического провайдера как четвертого участника. Здесь провайдер является координатором для многих клиентов. Основным направлением его деятельности становятся синхронизация и кооперация. Эта модель приносит наибольшую прибыль для всех участников, одновременно ставит перед всеми партнерами по сети высокие требования.

Логистические провайдеры – четвертые участники необязательно должны быть тесно связаны с промышленными, торговыми или другими логистическими предприятиями. Они предлагают независимые и полноценные услуги. Оптимизация перевозок по странам и континентам силами многих транспортных предприятий является в данном случае ключевым понятием: клиент может поручить оптимизировать транспортную цепочку с точки зрения переменных показателей, таких как затраты, сроки или безопасность. Расширение услуг за счет аутсорсинга комплексных услуг по расчетам представляет собой еще одну возможность для работы логистических предприятий.

Новая логистика химического концерна

Известное предприятие химической промышленности, также как и многие другие предприятия отрасли, задало себе вопрос, насколько электронный бизнес может изменить деятельность и саму структуру предприятия. Центральное логистическое подразделение предприятия с помощью других компаний разработало несколько различных сценариев развития логистики, целью которых было использовать с выгодой для себя возникший потенциал и конкурентные преимущества. При создании сценариев учитывались требования к рынку химической промышленности и электронного бизнеса, пути снабжения и сбыта и торговые площадки. Все эти требования уравновешивались тенденциями развития логистического рынка и новыми предложениями логистических предприятий по соединению логистики с электронным бизнесом. И, наконец, важную роль играли внутренняя точка зрения предприятия и представления центрального логистического подразделения о своих функциях. Тема электронного бизнеса помогла осознать необходимость создания новых и изменения уже существующих логистических услуг внутри предприятия.

В первом сценарии центральное логистическое подразделение предлагает сервисные услуги на интернетовском портале предприятия. Это означает, что здесь происходит концентрация задач, которая позволяет интегрировать отдельные новые виды услуг, основанных на использовании Интернета, в некоторые сферы предпринимательской деятельности. В портале продуктов и снабжения пользователю предлагаются уже готовые услуги, отвечающие спросу. Целью второго сценария является создание отдельного логистического портала. Здесь новые логистические услуги, основанные на веб-технологиях, предлагаются подразделением логистики предприятия централизованно. Данные услуги могут предоставляться после переговоров с соответствующими логистическими предприятиями, действующими как 3-й и 4-й участники. Затем они интегрируются, и происходит интегрированное информационно-технологическое исполнение заказа. По третьему разработанному сценарию логистические услуги выставляются на продажу на электронной торговой площадке. В противоположность к первым двум сценариям предлагаемые услуги должны определяться не только условиями их предоставления, о которых договорились отдельные предприятия концерна с логистическим подразделением, но и выдержать прямую конкуренцию с другими Интернет-страницами.

Чтобы придать еще больший вес ориентации на конкуренцию, в четвертом сценарии провайдер как четвертый участник был выделен вместе со всем спектром услуг. Эта единица создавала собственную торговую площадку на рынке химической продукции, за которую несла полную ответственность. Таким образом, она пыталась за счет привлекательности предложения на соответствующей веб-странице достичь и лучших условий для собственного концерна. Из разработанных сценариев ясно видно, как предприятие «старой экономики» открывает для себя новые темы и возможности, которые предоставляет электронный бизнес и электронная логистика.

Выводы

Современные тенденции развития электронного бизнеса, с одной стороны, изменяют предпринимательские процессы внутри традиционных промышленных и торговых предприятий, а с другой стороны способствуют возникновению новых бизнес-моделей для предприятий, только начинающих свою деятельность. Параллельно необходимо менять существующие логистические системы, создавать совершенно новые логистические концепции. Особое значение здесь придается процессам электронного исполнения. Хорошо зарекомендовавшие себя логистические предприятия и специализированные предприятия из других отраслей борются за новые области предпринимательской деятельности в сфере электронного бизнеса и делят между собой активно растущий логистический рынок. Ноу-хау этих предприятий позволяют создать быструю и экономически выгодную логистическую систему для новых предприятий и предпринимательских моделей.

Новым, пробивающимся на рынок логистическим предприятием можно было бы назвать и рассмотренное выше предприятие химической отрасли. Оно представило на электронной торговой площадке полный набор своих логистических услуг и выступило на рынке со своими лучшими разработками. Химический концерн получает прибыль от своей внутренней логистики, рыночную цену которой определяет конкуренция, а все другие могут использовать присутствие на рынке и ноу-хау крупного и хорошо зарекомендовавшего себя предприятия для своих процессов оптимизации.

Рубрика подготовлена КИА центром по материалам журнала «Горная промышленность», ‘Jahrbuch Logistik’ (перевод Н.Н. Ковтанюк), журнала iBusiness, книги С.Н. Колесникова «Стратегия бизнеса» [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати