Примеры

Пример 1 Программа компании McKinsey

Одна из новинок компании McKinsey – состоящий из десяти пунктов проект горизонтальной организационной структуры. Вот краткое содержание этого проекта.

1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам, – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработку нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, – становятся главными компонентами компаний.

2. Выровнять иерархию (придать ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операционные потоки.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции. Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединенных команд должны постоянно находиться в местах совершения сделок, непосредственно общаясь с партнерами и клиентами.

10. Наладить материальное поощрение не только повышения квалификации отдельных сотрудников, но и наращивания компетентности команд в целом.

Пример 2

С начала 1970-х годов государственный университет штата Огайо регулярно проводит исследования продвижения по служебной лестнице руководителей логистических служб в США.

Эти исследования выявляют тенденции, относящиеся к квалификации, профессиональной подготовке, опыту работы и демографическим характеристикам респондентов. Кроме того, в этих исследованиях оцениваются их позиции и мнения по важнейшим вопросам, касающимся организации логистических служб.

Результаты, полученные за исследуемый период, обнаружили и подтвердили несколько ярко выраженных тенденций:

1) переход от функциональной (штабной) к линейной или комбинированной (линейно-функциональной) организационной структуре;

2) рост числа руководителей логистических служб в статусе вице-президентов и директоров компаний;

3) расширение их сферы ответственности за счет включения большего числа логистических функций;

4) расширение интересов «за пределы логистики» и значительное наращивание взаимодействия со службой маркетинга, производством, финансовой службой и службой обработки данных;

5) перенос акцента с повседневных операций на более общие экономические и технологические процессы;

6) постоянный рост значимости более «научного» подхода к логистике. Все большее признание получает важность базовых аналитических инструментов, помогающих решению логистических проблем.

Пример 3

Исследования, проведенные Мичиганским университетом, подводят к общему выводу, что достижение высоких показателей в логистике обусловлено набором факторов, среди которых организационная структура занимает важное, но не главное место. Акцент в управлении сместился от структурных вопросов к совершенствованию практической деятельности. Стало ясно, что пришло время безупречной работы. Во многих исследованиях получено эмпирическое подтверждение того, что за последнее десятилетие логистические организации наращивали функциональную интеграцию, эволюционируя от фрагментарных структур к организационной стадии 3. До середины 1990-х годов считалось, что стадия 3 развития организационной структуры логистики будет господствовать в обозримом будущем и предопределять характер деловых взаимосвязей. Однако постепенно обнаружилось, что задача достижения превосходных результатов в логистике ставит компании перед необходимостью совершенствования, далеко выходящего за пределы структурирования организации. Сегодня пока еще встречаются модели стадии 2. Однако масса накопленных данных свидетельствует о том, что информационные технологии оказывают все большее воздействие на логистическую практику ведущих фирм и что в будущем организационные структуры снова могут претерпеть принципиальные изменения.

Версия для печати