Стратегии M@A (слияния и приобретения) в логистике
Глобализация рынков и усиление конкурентной борьбы требуют создания всемирных сетей предприятий для сохранения и усиления их позиций. Внутренний рост на фоне усиления конкуренции с учетом временного фактора – довольно затяжной процесс, который к тому же требует и значительных усилий. Более быстрой и многообещающей стратегией наряду с кооперацией является покупка уже имеющихся предприятий, работающих в регионах, внутри одного государства или представленных на международном рынке. За счет объединения должны использоваться значимые синергетические эффекты и преимущества крупных экономических объектов, а также укрепиться позиции в конкурентной борьбе. Однако только величина предприятия и присутствие на международном рынке не являются гарантиями экономичности и эффективности. Множество проведенных исследований показало, что почти половина проведенных слияний не привела к прогнозируемому успеху. Наряду с целым рядом мероприятий в области организации, кадров и предпринимательской культуры требуется создание высокоэффективных логистических структур с интегрированными информационными и коммуникационными системами, которые будут выполнять функции связующего элемента внутри созданной сети предприятий.
Рост как стратегическая цель предприятия
Быстрый рост является сегодня наиболее часто, иногда даже чересчур часто, обсуждаемым и исследуемым объектом как основная цель предпринимательской деятельности. Для реализации этой цели в качестве альтернативы естественному росту создаются международные сети предприятий. Так, в ходе недавно проведенного исследования основных направлений развития и предпринимательских стратегий было определено, что основной тенденцией является создание глобальных сетей предприятий. В данном случае под сетью предприятий понимались как объединения независимых в правовом отношении предприятий, так и концерны или предприятия, созданные в ходе слияния нескольких предприятий, разбросанных по разным территориям и работающих на межрегиональном уровне.
Величина предприятия и доля его присутствия на международном рынке превратились в те параметры, которые определяют будущее развитие. Отсюда можно вывести, что основной стратегией являются приобретение предприятий, слияния, кооперация, создание альянсов и совместных предприятий. Эта стратегия получила общий термин «слияние и приобретение».
С этой точки зрения, современная волна слияний и приобретений является выражением этой стратегии. И, судя по всему, эта волна еще не достигла своего пика. С точки зрения логистики особую важность имеет рост количества объединений по принципу «слияние равных» (Merger of Equals), так как в этом случае внутренние системы и процессы примерно одинаковых предприятий должны особенно эффективно объединяться с учетом анализа наиболее успешных практических случаев (Best-Practice-Analyse).
Слияния, проходившие в семидесятых и восьмидесятых годах, имели своей целью, как правило, «рассеивание» рисков путем диверсификации предпринимательской деятельности. В настоящее время диверсификация ранее приобретенных предприятий частично уступает свои позиции концентрации на основном виде деятельности и снижению доли участия в процессе создания стоимости.
Основной целью процессов «слияния и приобретения» является усиление рыночных позиций предприятий, а, следовательно, обеспечение и повышение стоимости самого предприятия. С одной стороны, на переднем плане стоит расширение географии новых рынков путем экспансии, например покупки предприятий, работающих на региональном или национальном уровне. В качестве образцовой можно назвать стратегию экспансии, проводимую «Deutsche Post World Net».
С другой стороны, зачастую покупка молодых предприятий дает доступ к современным передовым технологиям. Подобные предприятия отличаются не только предпринимательскими идеями с прогнозируемым успехом, но и, как правило, быстрым и неконтролируемым ростом. Однако, для создания необходимой четкой структуры таким предприятиям часто не хватает кадровых и финансовых ресурсов и ноу-хау. Поэтому для таких предприятий разумным мероприятием выглядит их приобретение уже хорошо зарекомендовавшим себя предприятием.
И, наконец, совместное использование ресурсов и объединение объемов сделок различных предприятий обещают снижение затрат, что объясняется использованием синергетического потенциала и преимуществами крупного экономического объекта. В этой связи придается большое значение достижению высокой способности к покупке предприятий и преимуществ крупного экономического объекта, которые возникают вследствие объединения мощностей отдельных предприятий и совместного использования дорогостоящего производственного оборудования, логистических инфраструктур или информационных и коммуникационных технологий. Современные капиталоемкие технологии требуют к тому же оптимальной загрузки мощностей, которая иногда может быть обеспечена только большими товарными потоками.
Слияние двух предприятий или приобретение предприятия представляют собой, в отличие от альянсов, в большинстве случаев необратимый процесс. Некачественное планирование и проведение процесса может легко привести к желанию прекратить работы по слиянию, хотя ранее этот процесс выглядел многообещающим. Расширение ассортимента за счет продуктов и услуг других предприятий или приобретение мест производства ведут к повышению сложности, а при недостаточно хорошо продуманной организации – к созданию непрозрачных и негибких структур.
В этой связи задачи и требования логистики заключаются в том, чтобы создать эффективные структуры и эффективно управлять ими. Таким образом, логистика способствует развитию функционирующего переплетения предприятий и реализации ожидаемых синергетических эффектов.
Развитие и прогноз процессов «слияния и приобретения»
Тенденции развития прежних лет показали, что количество объединений предприятий имеет определенную периодичность. Отличительными признаками современной волны слияний являются как величина предприятий, так и их международный характер. Так, например, почти половина всех объединений произошла на международном уровне. Большинство же приобретений или слияний происходит внутри отрасли, причем между примерно равными предприятиями, и имеют цель наращивание силы в основной сфере деятельности.
Объем международных сделок в рамках процесса «слияния и приобретения» составил в 1998 году по оценкам специализирующегося в этой области аналитического предприятия Thomson Finacial Recurities Data 2,1 млрд долларов США. В 1999 году объем слияний предприятий достиг уже 3,4 млрд долларов США. Доля участия 1800 немецких фирм составила примерно 25000 сделок. О порядке величин говорит покупка фирмы Mannesmann предприятием Vodafone Group. Сумма сделки составила почти 400 млрд марок ФРГ. За первое полугодие 2000 года был поставлен новый рекорд – 18000 приобретений. Особенно сильные изменения следует ожидать в структурах следующих сфер деятельности: автомобилестроение, инвестиции, потребительские товары, химия и фармацевтика, энергоснабжение, телекоммуникации и высокие технологии, банки, страхование и транспорт.
Показательный пример: в 1964 году существовали 52 производителя автомобилей, сегодня их всего 16. В 2005 году будет существовать примерно 10 глобальных площадок, на которых будут проводиться покупки, с ежегодным средним оборотом в 80 млрд долларов США на каждой площадке.
Значение интеграции предприятий
«Типично идеальный» процесс слияния протекает в трех фазах, представленных на рис. 1.
На фазе, предшествующей слиянию, на основе анализа фактической ситуации формируется предварительное решение и стратегии по поиску наиболее подходящих партнеров. Содержание последующих вытекающих из этих решений и стратегий фаз поиска и заключения договоров включает в себя также и поиск потенциальных кандидатов на приобретение, детальную проверку предприятий и рисков, и, наконец, само приобретение. Для определения фактической стоимости приобретаемого предприятия и возможных рисков используется системный анализ по важным экономическим, правовым, социально-культурным и конкурентным критериям. Происходит это, как правило, во время переговоров по заключению договора – на этапе «должного внимательного отношения».
В рамках третьей фазы – интеграция после слияния – протекает часто многолетний процесс комплексного объединения двух предприятий, целью которого является создание новой конфигурации или достижение соответствия организационных структур и мощностей для обеспечения эффективной реализации предпринимательских процессов.
Специальные эмпирические исследования доказали, что только 40% объединений добились успеха с точки зрения реализации прогнозируемого рационализаторского потенциала и потенциала товарооборота. Другим же не удалось добиться намеченной цели. Частично было отмечено и ухудшение прозрачности предприятия после объединения. Для успеха или неуспеха процесса слияния и приобретения решающим является показатель интеграции после слияния и связанная с этим оперативная организация недооцененных процессов внутреннего срастания. В качестве отдельных факторов неуспеха приводятся следующие: недостатки в координации и при выборе решения, противоречивые ожидания и различные культуры предпринимательства, недооценка необходимых ресурсов, недостаточная связь внутри и между предприятиями. Наряду с этими «мягкими» факторами нельзя недооценивать и такие, как организационная нестыковка, необходимость реорганизации предпринимательских процессов, согласованность между местами расположения производства и объединение их в сеть, важность хорошо продуманного управления ресурсами.
Логистика способствует успешной интеграции
Слияние побуждает к принципиальному переосмыслению имеющихся процессов и структур. Фаза интеграции после слияния есть тот самый временной период, который наиболее подходит для внедрения новых логистических процессов, так как в это время должны быть консолидированы многие процессы и по-новому организованы многие сферы предпринимательской деятельности. В ходе проведения необходимых мероприятий для реализации синергетических эффектов особенно хорошо видно, какое важное значение приобретает логистика (рис. 2).
Логистика обладает единым интеграционным подходом к рассмотрению процессов и поэтому предназначена для общего и частного управления предприятиями и сетями предприятий, работающих по всему миру. Она является связующим звеном по всей цепочке и обладает большой степенью влияния на управление, обнаруживая при этом огромный потенциал для улучшения всего процесса интеграции.
В рамках логистической стратегии по созданию и управлению сетями предприятий отдельные звенья цепочки создания стоимости передаются для исполнения в подразделения, обладающие специальными ноу-хау по данному продукту или процессу. Эти подразделения интегрируются в общую систему. Управлять системой может центральная организационная единица. Важным фактором успеха разработки логистической сети является общая координация логистических процессов.
Важной предпосылкой для успешной интеграции является и разработка сфер основной компетенции слившихся предприятий. Четкие разграничения зон компетенции и снижение доли участия в производстве конечного продукта за счет создания экономичных и ориентированных на процесс структур обеспечивают прозрачность и способствуют в значительной степени гибкости самой сети. Разделение производства в сети требует активного управления запасами и мощностями.
Очень важен и следующий шаг, когда создается не неподвижное объединение предприятий в «мега-предприятие», а организация с мощными самоуправляемыми и самооптимизирующимися единицами.
Эффективная интеграция и объединение этих единиц происходит, однако, в рамках единой системы. Задача заставить вновь созданную систему организовать производство комплексно и на всех уровнях относится исключительно к компетенции логистики.
Показателем современного развития является рост информационно-технологических сетей. Для прорыва информации в цепочку создания стоимости требуется размещение информационных и коммуникационных сетей в логистической системе, ориентированной на процесс. Информационные и коммуникационные сети образуют основу для интеграции грузовых, товарных и информационных потоков, а также предпринимательских процессов, которые увеличились в своем объеме в ходе слияния или приобретения. Управление всеми предприятиями при снабжении, реализации заказов или вывозе отходов с помощью систем планирования производственных ресурсов (Enterprise-Resource-Planning-Systeme – ERP) и систем перспективного планирования и управления производством (Ad-vanced-Planning-and-Scheduiling-Systeme – APS) представляет собой очевидную необходимость для увязывания частных предпринимательских процессов в интегрированную систему управления поставками. Имеющиеся островные решения затрудняют интеграцию. Их можно избежать, если использовать управление высшего уровня. Здесь возникает следующая задача для логистики: управление внутренними и внешними местами стыковок.
Для соединения подразделений предприятий является важным и использование новых технологий, чтобы обеспечить по возможности бесперебойный процесс создания стоимости. Так, например, использование Интернета оказывает влияние на снижение времени поставок и запасов. Лучший пример этому – предприятия компьютерной отрасли. Например, производитель аппаратного обеспечения фирма Dell смогла снизить время поставок до нескольких дней, а время достижения своих запасов с 30 до 4 дней. За счет использования современных информационных и коммуникационных технологий пришлось по-новому организовать отношения между подразделениями предприятий и с конечными потребителями.
В последующем доступ к новым рынкам сбыта, открывшимся в результате слияния или приобретения, требует и изменения структуры сбыта. Требуется модульная, а следовательно, и более гибкая дистрибуторская система. Уровень компетенции логистики в дистрибуции высокий, поэтому она готова предоставить свои ноу-хау в этой области. Совместное использование сбытовых каналов – область высокого рационализаторского потенциала.
И, наконец, допуск к новым мировым рынкам снабжения и связанная с этим реструктуризация снабженческих структур требуют разработки продуманной концепции снабжения, например: стандартная цепочка снабжения и глобальная консолидация при закупках. Последнее можно осуществлять с помощью электронных закупок, что дает почти 30% экономии логистических затрат при снабжении. Изменившимися товарными и грузовыми потоками можно эффективно управлять с помощью хорошо зарекомендовавшей себя транспортной логистики.
Слияние и приобретение логистических предприятий
Предприятия довольно часто не могут предоставить необходимые ресурсы и ноу-хау для выполнения обширных задач по интеграции и координации. Эти области относятся к задачам специализированных логистических предприятий по предоставлению услуг и консультированию. Именно эти предприятия в свете тенденций слияний и приобретений играют очень важную роль. В будущем вопросы координации в сети предприятий будут в большей степени передаваться прямым логистическим провайдерам.
Задачей этих провайдеров является управление сетью предприятий на основе объединения всех ресурсов и своего собственного ноу-хау с ресурсами и ноу-хау логистического предприятия. В настоящее время эти провайдеры уже создали виртуальные и электронные торговые площадки, на которых предприятия могут очень выгодно для себя осуществлять сделки. Использование Интернета на начальном этапе сделки в качестве дополнительного канала сбыта связано с постоянными затратами и поэтому предназначено в большой степени для реализации в рамках «крупных экономических объектов».
Клиенты все больше желают получать все логистические услуги из «одних рук», что выдвигает новые требования к логистике. Всемирная дистрибуторская сеть – например, использующая центральный грузоперевалочный центр и обеспечивающая высокую частоту поставок и дополнительные услуги в виде трэкинга и трэсинга – может быть эффективной только при сведении товарных и грузовых потоков. Исходя из этого, логистические предприятия должны или отходить от существующих национальных сетей и/или ориентироваться на международные сети, или – специализироваться на регионах и осваивать ниши, открывшиеся на рынке.
Процесс слияния и приобретения предполагает, что транспортная логистика, которая сильно зависит от ресурсов и инфраструктур, а поэтому имеет и фиксированные затраты, может воспользоваться значительными синергетическими эффектами и преимуществами крупных экономических объектов. Стратегией для логистического предприятия, ориентированного на глобальный рынок, должна стать ярко выраженная политика экспансии на основе слияний и организации кооперативных объединений. Следующим важным стратегическим направлением для логистического предприятия является достижение преимуществ крупного экономического объекта, в рамках которого оно расширяет палитру своих предложений.
Компания Deutsche Post World Net обладает широкой всемирной сетью дочерних предприятий и предприятий, в которых она является долевым участником. Она может быть примером предоставления единых логистических услуг по всему миру. Она стала самым мощным представителем отрасли логистических услуг. После интернационализации транспортной сети по доставке писем и бандеролей, после расширения поля своей деятельности курьерскими и экспресс-услугами опорой в развитии бизнеса стали почта, экспресс-доставка, логистика и финансы. В рамках международной политики экспансии дочерним предприятием Global Mail были приобретены многие логистические предприятия по всему миру, например австралийские предприятия Letterbox и Skymail, американское предприятие по доставке писем International Postal Consultants. Партнерами при сделках были и другие предприятия, например DHL. Планируется проведение следующих мероприятий по приобретению. Ведущие участники мирового рынка также понимают значение глобальных стратегий. Поэтому следует ожидать продолжения концентрации в сфере курьерских доставок, экспресс-услуг и доставки бандеролей (рис. 3).
Современные логистические предприятия отвечают на новые требования, используя электронный бизнес и беря на себя выполнение специальных задач. Так, например, Deutsche Post Fulfillment GmbH предлагает кроме реализации заказа и перевозки (включая возвращение) такие услуги, как складирование и проведение расчетов по сделкам, а также комплексное модульное предложение по логистическим решениям предпринимательских процессов, проводимых на интернетовских торговых площадках. Палитра предложения дополнится и такой услугой, как упаковка подарков. Пользователями таких услуг являются производители игрушек, строительных материалов, модной одежды.
Некоторые цели, которые достигаются через слияния, могут быть достигнуты и при организации более или менее переплетенного кооперативного объединения предприятий. Если, например, нужно расширить поля предпринимательской деятельности (диверсификация), то можно воспользоваться стра-тегическим альянсом или кооперацией, так как в этом случае все предприятия-участники сохраняют свою концентрацию на основном виде деятельности. Аналогично в ситуации с предприятиями, объединившимися в процессе слияния, управление логистическими системами, особенно в условиях долгосрочного сотрудничества, можно передать независимому в правовом отношении предприятию.
Во многих отраслях отмечается рост кооперативных объединений. Особенно много стратегических альянсов в сегменте логистических услуг. Примером этого может служить программа делового сотрудничества компании Lufthansa Cargo. В этой программе объединены специфические услуги нескольких экспедиторских предприятий, что позволяет предложить клиентам по всему миру логистические услуги.
Управление проектом по слиянию и альянсам
Интеграционные компоненты логистики приобретают особо важное значение в свете современных тенденций к слиянию, возникновению виртуальных предприятий, созданию глобальных кооперативных объединений и стратегических альянсов. Для деятельности по интеграции необходимо в любой момент обеспечить возможность функционирования предприятия. Для этого необходимо создать проектную команду, которая будет заниматься планированием, реализацией, контролем и документальным оформлением интеграционных процессов. Естественно, нужно пользоваться и опробованными методами управления проектом, и установить определенные временные рамки.
В самом удачном случае из процессов слияния и приобретения получаются предприятия гибкие, инновационные и обладающие определенной финансовой силой. Они должны быть в состоянии предоставлять полный сервис с учетом потенциала электронного бизнеса, увязывая начальные и конечные пункты предпринимательской операции, обеспечивая сквозное прохождение сделки. В свете этого, наиболее желательны слияния предприятий, представляющих новую и старую экономику. Это позволяет объединить преимущества обоих типов пред-приятий. Например, важными преимуществами предприятий «старой экономики» являются уже существующие глобальные сети малых и средних предприятий, финансовая мощь и хорошо зарекомендовавшая себя логистическая система. Сила предприятий «новой экономики» заключается в использовании электронного бизнеса, в наличии систем, обеспечивающих в условиях электронного бизнеса сквозное прохождение сделки, в инновационном потенциале, гибкости и плоскостной иерархической структуре с короткими коммуникационными путями.
Логистика является фактором успеха в процессах слияний и приобретений. Она действует как катализатор. Интеграционные процессы, организованные с помощью логистики, обеспечивают создание предприятия, лучшего в своем секторе, которое будет обладать большими преимуществами в конкурентной борьбе и демонстрировать рост и увеличение прибыли выше среднего показателя.
Перевод Н.Н. Ковтанюк, КИА центр
[an error occurred while processing this directive]
