Универсальный рецепт – реинжиниринг
Забудьте все, что Вы знаете о том, как следует вести дела, – большей частью то, что Вы знаете, ошибочно.
Разработайте алмазную модель внутрифирменного управления
Промышленные предприятия и банки решают в основном две большие задачи (в зависимости от экономической ситуации в стране):
• если экономика на подъеме и инвестиционный климат благоприятен, то развивают свой бизнес и расширяют направления деятельности;
• если же наблюдается стагнация – занимаются реструктуризацией бизнеса, сокращая издержки.
В первом случае план действий предприятия известен: составление бизнес-плана, привлечение инвесторов, развертывание нового бизнеса. Во втором случае дело обстоит сложнее, так как Россия не располагает особым опытом успешного реинжиниринга предприятий и к тому же эта работа обычно проводится за счет внутренних ресурсов компании. Во многом ситуация усугубляется тем, что для снижения издержек компании прибегают к сокращению штатов. Для средних и крупных фирм, знания о работе которых сосредоточены в головах сотрудников, увольнение приводит к потере важных корпоративных знаний и определенных направлений бизнеса. Примером могут служить крупнейшие российские банки и компании, имевшие достаточно совершенные технологии. Расставшись после кризиса 17 августа со многими сотрудниками, они должны были предпринять значительные усилия для восстановления некоторых направлений бизнеса. В подобных случаях компании, не обладающие специальными технологиями, вынуждены будут повторять путь, пройденный раньше.
При расширении бизнеса или появлении новых направлений организации часто сталкиваются с такой проблемой, как их оптимальное вписывание в сложившиеся технологические цепочки. Могут появиться дублирующиеся звенья и функции подразделений. Процесс создания технологии нового бизнес-процесса должен быть смоделирован и всесторонне проанализирован менеджерами до его практической реализации.
При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным.
Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Теряется смысл существования функциональных отделов. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников. В соответствии с новыми стиму-лами изменяются отношения и ценности.
Обобщим изменения, происходящие в компании, проводящей реинжиниринг своих бизнес-процессов. Конечно, изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников.
Короче говоря, реинжиниринг бизнес-процессов компании обязательно изменяет практически все в этой компании, поскольку все аспекты ее функционирования: люди, трудовые задания, менеджеры и ценности – связаны друг с другом.
Авторы [1] называют их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент данной модели – это бизнес-процессы компании, то есть способ, которым осуществляется работа; второй – это ее трудовые задания и организационные структуры; третий – системы управления и оценки результатов; четвертый – организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников.
Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент алмазной модели системы внутрифирменного управления (процессы) определяет второй – трудовые задания и структуру (см. схему). Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы.
Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах.
Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.
Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу алмазной модели – типу управленческих систем, которые должна иметь компания.
Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и так далее, являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент алмазной модели. Под ценностями и убеждениями авторы понимают проблемы и заботы, которые сотрудники данной организации, считают важными и которым уделяют значительное внимание.
Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь авторы возвращаются на вершину алмаза. Они вновь утверждают, что в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента алмазной модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у компании образуются изъяны в работе, и она деформируется.
По сути, каждая компания, даже представляющая собой традиционную организацию, имеет алмазную модель системы внутрифирменного управления. Реинжиниринг может пониматься как процесс замены алмазной модели, утратившей свой блеск и великолепие, на новую.
Алмазная модель системы внутрифирменного управления (график)
Что дают бизнес-процессы и их реинжиниринг?
Для того чтобы полноценно описать возможности реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) и получаемые результаты применительно к западной практике, необходимо вводить такие понятия, как «миссия организации», «корпоративная стратегия», «стратегии по направлениям», «цели организации», «ключевые факторы успеха» и др. От их конкретного наполнения зависят формы РБП, применяемого для перехода организации от сегодняшнего состояния к завтрашнему и достижения поставленных целей. Очевидно, что в России говорить о таком «высшем пилотаже» преждевременно. Зато можно описать ряд практических задач, решаемых отечественными организациями, которые с введением понятия бизнес-процессов позволяют приблизиться к освоению метода РБП.
1. Проектирование новой организационной структуры предприятия, составление штатного расписания и оценка затрат на реструктирование. При создании технологической модели предприятия «как есть», т.е. при описании бизнес-процессов, реализующих их функций (единый справочник по предприятию), направлений деятельности/продуктов (единый справочник по предприятию) и задач подразделений, необходимо использовать РБП.
Проектируемая структура должна быть максимально приближена к бизнес-процессам, выполняемым предприятием. Ее звеньям назначаются функции, соответствующие требуемым направлениям деятельности (например, функции бухгалтерского учета – торговые операции банка: конверсия, межбанк, фондовый рынок). Поскольку функции входят в бизнес-процессы, при образовании новой единицы оргструктуры мы сразу видим, с какими из них они связаны. Если к функциям добавить количественные параметры, скажем, число операций, то оценить целесообразность процесса штатной расстановки будет легко. Если к штатным должностям привязать еще и данные по оплате труда, то можно планировать затраты (по расчетам с персоналом) в проектируемой структуре. Кроме этого, могут быть смоделированы этапы перехода от состояния «как есть» к состоянию «завтра» (спроектированы несколько структур) с планирова- нием мероприятий по каждому этапу и функций подразделений на каждом этапе существования предприятия (Orgware).
2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций. Как это происходит на предприятиях? Подразделение управления персоналом раздает типовые формы документов, которые заполняются, согласуются и подписываются руководством. При этом в них требуется внести данные о целях, задачах и функциях подразделений, о функциях должностей сотрудников, которые руководители каждого подразделения определяют самостоятельно. Для крупных и средних предприятий количество документов по положениям и должностным инструкциям достигает нескольких сотен. А какой анализ можно выполнить по этим бумажным документам? Практически никакого.
Что дают бизнес-процессы в этом случае? Положения и инструкции разрабатываются на основе описанных выше процессов, функций, задач и направлений деятельности. А поскольку все будут использовать единые справочники, то вполне можно провести анализ по пересечению функций между подразделениями и должностями сотрудников, выполнить оптимизацию структуры, осуществить перемещение сотрудников, выявить упущенные функции и оценить последствия. Кроме того, сами положения и инструкции могут быть получены автоматически под проектируемую структуру.
3. Ведение технологических карт и разработка нормативно-технологической документации (инструкций). По мере роста численности предприятия и расширения направлений деятельности усложняются цепочки взаимосвязей между подразделениями, увеличивается и усложняется документооборот, возникает стремление к обособлению функциональных подразделений и самоопределению функциональных обязанностей и ответственности. При сложных технологических процессах, как правило, просто некому взглянуть на все комплексно и предложить их оптимизацию и перераспределение функций сотрудников и подразделений. Чтобы упоря дочить свои внутренние технологические процессы, предприятия разрабатывают набор нормативно-технологической документации, регламентирующей выполнение операций, зоны ответственности подразделений, проведение бухгалтерских транзакций. Это очень большая и объемная работа, которая возлагается на сами подразделения; численность нормативных документов обычно достигает нескольких сотен. У данного подхода есть много недостатков, в частности такие:
• любой регламент – это в большей степени фрагмент некоторого целого бизнес-процесса, что отражает функциональную модель управления предприятием, но не показывает его целостную технологическую модель;
• процесс внесения изменений в нормативные документы в связи с изменившимися требованиями внешних регулирующих инстанций или внутренними потребностями предприятия неудобен и требует времени при ручной переработке; если в разработке документа участвовало несколько подразделений, то процедура усложняется еще больше.
При наличии базы данных бизнес-процессов можно получать регламентирующие документы автоматически. Все определяется степенью детализации описания процессов и полнотой взаимосвязей между ними. Если степень детализации доходит до описания бухгалтерских транзакций, то при необходимости можно легко вносить в базу данных изменения и получать обновленные технологические документы. Такая БД позволяет в любой момент видеть технологические карты процессов любой степени подробности с отражением документооборота, участвующих автоматизированных систем и функций сотрудников по каждому рабочему месту.
4. Функционально-стоимостной анализ бизнеса компании. Любому руководителю крайне важно знать, сколько стоит бизнес компании, какую прибыль обеспечивают продукты и клиенты, каковы границы трансфертных цен внутри предприятия. Из данных финансового учета можно оценить прибыльность предприятия в целом, а если внутренний учет детализирован, то даже узнать доходы по продуктам. А вот как оценить, какие бизнес-процессы и продукты прибыльны, а какие нет? И здесь РБП помогает найти ответ. Поскольку бизнес-процессы состоят из функций, а функции привязаны к штатной расстановке, то через штатную должность можно выйти на оклад, определить стоимость рабочего места и выявить неоперационные затраты по бизнес-процессам. С другой стороны, в рамках бизнес-процесса реализуется один или несколько продуктов. Поэтому, определив по продуктам доходы, а по бизнес-процессу – расходы, мы будем в состоянии оценить прибыльность бизнес-процесса или группы продуктов. А включив в рассмотрение стоимость ресурсов, мы достаточно достоверно построим систему, отслеживающую прибыльность продуктов, операций и уровень допустимых неоперационных затрат.
5. Внедрение ИСУП и автоматизированных систем. Некоторые российские компании внедрили или пытаются внедрить современные информационные системы управления ресурсами предприятия (ERP, Enterprise Resource Planning), которые призваны охватить все направления деятельности компании – управление финансами, учет, управление производством, снабжением, сбытом, учет затрат, управление персоналом. Выбор останавливается на самых совершенных западных системах – R/3, Baan, Oracle Application для крупных компаний, Syteline, MAX, Scala и т. д. – для средних. В связи с тем, что стоимость внедрения весьма значительна, закономерен вопрос: а будут ли ожидаемые результаты сравнимы с практическими? Если учесть, что оценка процесса внедрения обычно приводится в соотношении стоимость ПО/стоимость оборудования/стоимость консалтинга при внедрении и для систем R/3, Baan, Oracle Application варьируются в пределах 1/1 – 1,5/1 – 5 (при стоимости ПО $5000–$6000 за одно рабочее место, лицензия до 50 рабочих мест), то будет понятно, что задача минимизации рисков при внедрении весьма существенна.
Процесс внедрения ИСУП в России обычно проходит по следующей схеме. Предприятие нанимает фирму, специализирующуюся в области ИТ и декларирующую опыт в такого рода деятельности. Можно поручить эту работу и своей собственной ИТ-команде. Однако в любом случае должны быть четко определены персональные требования предприятия к новой информационной системе и конечные цели ее внедрения. И здесь кроется большая проблема.
Во-первых, крупной компании трудно самостоятельно сформировать интегрированные непротиворечивые требования к ИС для всего бизнеса. Можно получить отдельные пожелания от подразделений. Но как их интегрировать, как проанализировать на непротиворечивость и оптимальность бизнес-процессов? Каков должен быть уровень детализации описания, чтобы его однозначно можно было реализовать в информационной системе?
Обычно на роль интеграторов претендуют крупные консалтинговые фирмы – «Артур Андерсен», «Прайс Уотерхаус», «Эрнст и Янг«, КПМГ, «Делойт и Туш», «Юникон» и т.д. Безусловно, их специалисты являются высококвалифицированными профессионалами, однако стоимость услуг этих фирм вряд ли по карману многим российским предприятиям. А если учесть длительность процесса формирования единых интегрированных (увязанных и согласованных) требований предприятия, то задача становится непомерно дорогостоящей. Если же в процессе формирования требований необходимо выполнить элементы реинжиниринга корпорации с изменением организационной структуры, численности, функций подразделений, схем документооборота и т.д., то процесс усложняется еще больше. Между тем все это должно быть сделано до выбора и внедрения системы.
Во-вторых, необходимо четко понимать, что все современные ИСУП – это настраиваемый инструмент, а не законченное решение. А чтобы настроить, опять же надо знать требования компании. Если внедрять систему, настроенную на какое-либо стандартное решение (референтные модели), то либо корпорации придется сильно менять структуру и функции подразделений, либо возможности системы не будут востребованы и инвестиции попросту потеряются. Кроме того, многие российские фирмы, занимающиеся внедрением ERP-систем, в большей степени понимают не требования заказчика, а саму информационную систему как инструмент параметризации и настройки.
В лучшем случае они могут ответить на вопрос: «Как настроить систему?», а не: «Что должна отражать система?».
Предлагаемый ниже подход и инструмент моделирования/проектирования бизнес-процессов позволит ответить на многие сложные вопросы, сократит лишние затраты при внедрении, поможет при формировании единых интегрированных требований корпорации. В результате это даст возможность сблизить «ожидаемый» и «практический» результат внедрения.
6. Конструирование новых процессов и встраивание изменений в старые. Любая организация – это живой развивающийся организм, где постоянно приходится вносить изменения в работающие технологии или проектировать новые.
Недостатки функциональной схемы управления в такой ситуации проявляются в полной мере: много времени занимает обсуждение вопроса, кто за что отвечает, назначение ответственного, распределение работ. При этом очень трудно избежать «узкофункционального» подхода, так как каждый участник имеет свой особый взгляд на задачу.
В результате такого развития событий происходит напластование фрагментарных работ, которые с каждым разом повышают сложность системы.
Можно привести пример, когда известная западная компания проводила анализ состояния информационных технологий крупнейшего российского банка.
Вывод был такой: это сложнейшая система с множеством взаимосвязей между подсистемами, и они преклоняются перед нашими программистами, способными создавать такие шедевры, которые еще и работают. Понятно, что в данном случае сложность является недостатком, затрудняющим встраивание изменений и наращивание новых возможностей.
Для того чтобы избежать автоматизации по подразделениям, необходимо отталкиваться от анализа бизнес-процессов с моделированием предполагаемых изменений, что и будет описано ниже.
Когда внедряется реинжиниринг бизнес-процессов?
Если говорить о факторах, инициирующих процесс РБП, то не все примеры западной практики могут быть применимы в российских условиях. Для российской практики наиболее значимы:
• существенный рост бизнеса компании за счет расширения направлений деятельности (и, как следствие, экстенсивный рост затрат);
• исчерпание экстенсивного пути развития компании;
• потеря «технологической прозрачности» деятельности предприятия;
• исчерпание фрагментарного подхода к развитию технологий;
• позиция руководства компании, осознавшего необходимость изменений и развития и видящего перспективу.
Расширение деятельности компании, как правило, связано с экстенсивными методами внедрения новаций – расширением оргструктуры, увеличением численности сотрудников, закупкой (разработкой) программного и аппаратного обеспечения и т.д. Но даже при очень успешном ходе бизнеса экстенсивный путь развития имеет предел. РБП позволяет организовать внедрение и дальнейшую поддержку новых технологий наиболее оптимальным способом с учетом масштабирования.
Проведение РБП затрагивает многие аспекты деятельности компании: изменение оргструктуры, оптимизацию функций подразделений и сотрудников, перераспределение прав и обязанностей руководителей, изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций, новые требования к автоматизации выполняемых процессов и т. д. Именно поэтому доминирующую роль здесь играет позиция первых лиц предприятия. Без их понимания и поддержки проекты внедрения РБП успешно завершены быть не могут. Как показывает западная практика, проектами РБП руководят первые лица компании, освобожденные от другой деятельности.
Что такое бизнес-процессы и как ими управлять?
Бизнесменам суть бизнес-процесса (business process) интуитивно понятна, так как мышление в терминах производственных процессов – последовательной цепочки операций, приводящей к запланированному результату, – в общем-то свойственно разным категориям российских управленцев. Но существуют и точные формулировки этого определения.
Таким образом, бизнес-процесс – это поток работы, у которого есть начало, конец и границы. Он может быть описан с разной степенью детализации.
Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов? Есть мнение [1], что не существуют, потому что все предприятия уникальны и должны разрабатывать свои бизнес-процессы. Но это не совсем так, поскольку часто операции (например в банковской сфере) жестко регламентируются нормативными документами. Кроме того, современные системы управления ресурсами предприятия (R/3, Baan, Oracle Application и др.) предоставляют наборы «референтных моделей», описывающих бизнес-процессы для разных типов производств и осуществляющих настройку систем в зависимости от выбранной модели. На наш взгляд, типовые бизнес-процессы имеют право на жизнь. Мало этого, при развитии нового вида деятельности они могут существенно сократить время на осознание, проектирование и реализацию новой технологии. Затем предприятие может отойти от типового процесса, внеся в проект свою специфику.
Сегодняшняя практика такова, что менеджеры заняты улучшением функциональной структуры, а не описанием/перепроектированием самих процессов.
Подход, проповедуемый основоположниками реинжиниринга, заключается в том, что вся деятельность компании должна быть организована вокруг бизнес-процессов.
Немного переиначивая М. Хаммера и Дж. Чампи, можно сказать, что не товары/ услуги, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех.
Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП; Business Process Reengineering, BPR) относится к классу методов управления. РБП не заменяет других методов управления, но в силу его мощности в настоящее время широко используется в практике зарубежного менеджмента.
Применение РБП позволяет по-иному взглянуть на процессы, обеспечивающие деятельность компании, сделать управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) понятным, прозрачным и адекватным в быстро меняющейся ситуации. РБП направлен, с одной стороны, на улучшение качества обслуживания клиентов, а с другой – на перестройку внутренних процессов компании для повышения эффективности деятельности.
Существуют достаточно радикальные определения понятия РБП.
Например: реинжиниринг бизнес-процессов – это создание абсолютно новых и эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше [2].
Данное определение основано на том, что, привыкая к имеющейся технологии, сотрудники считают сложившееся положение нормальным и незыблемым. Проведение РБП предполагает, что все подлежит пересмотру и изменению, нет ничего неизменного. Такое понимание РБП диктует вполне определенные требования к команде людей, которым будет поручено заниматься реинжинирингом.
Можно найти и другое определение: реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [1].
Заметим, что РБП – отнюдь не панацея, не единственный метод проведения изменений в компании, поэтому мы и описываем задачи и инструмент, позволяющий решать практические задачи.
Литература
1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – СПб.: Изд-во СПбУ, 1997. – 332 с.
2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Под ред. Н. Д. Эриашвили: Пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 224 с.
[an error occurred while processing this directive]
