Стратегии будущего и движущие силы перемен в логистике
Организация логистических процессов в рамках управления цепями поставок (Supply Chain Management – SCM) основывается на рассмотрении логистической цепочки, объединяющей несколько предприятий, и на той помощи, которая оказывается информационно-технологическими средствами при планировании и управлении. Огромный потенциал, которым уже сегодня обладают варианты управления цепочками поставок, может быть увеличен, если заблаговременно «ухватить» тенденции развития. Движущей силой развития являются изменения, происходящие в сфере политики, экономики и технологий. Анализ современных проектов позволяет определить пути дальнейшего развития SCM.
Сегодняшние требования SCM к организации логистики
Многие предприятия часто рассматривают некоторые направления своей предпринимательской деятельности, например снабжение, управление заказом, производство, складирование, размещение и сбыт, изолированно и с точки зрения исключительно внутренних процессов своего предприятия, а иногда даже с еще более дифференцированной точки зрения, например внутриорганизационной или функциональной (рис. 1). Сегодня этого уже недостаточно. Чтобы оставаться конкурентоспособным и увеличить свои преимущества, необходимо рассматривать все процессы в сети создания стоимости: от поставщиков сырья до сервисного обслуживания конечного потреби-теля продукта.
Никакие отношения между партнерами в этой сети не должны остаться незамеченными. Это дает возможность достичь оптимума не с позиций одного предприятия, а для всей сети в целом. Управление цепочками поставок выступает как раз за такой глобальный подход и стремится к организации, управлению и дальнейшему развитию единой цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья и кончая сервисным обслуживанием продукта у конечного потребителя.
Систематическое соединение всех процессов между предприятиями в цепочке создания стоимости содержит в себе интегрированную обработку всех видов деятельности внутри логистической цепочки, начиная с прогнозирования потребностей клиентов, распределения заказов и логистического снабжения товарами, подключая затем сюда производство и заканчивая закупками комплектующих и сырья. Таким образом перекрываются все важные логистические задачи (снабжение, производство, сбыт, размещение, перевозка).
Высшей целью является снижение запасов при одновременном повышении уровня готовности к отсылке и улучшении использования мощностей.
D. Towill показывает в своем исследовании, каких результатов за счет лучшего согласования можно достигнуть при внедрении SСМ на предприятиях в США (табл. 1).
Проведенные опросы и изучение конкретных случаев показали примерно такие же результаты, т.е. тот же потенциал.
• За счет согласованной цепочки процессов удалось снизить резервные (страховые) запасы на 20–50%, а длительность производственных циклов – на 50%.
• По всей цепочке создания стоимости удалось повысить прибыль до 30%, одновременно снизив издержки на 20%.
Однако прежде всего лучшая способность реагировать на изменившиеся рыночные условия и лучшая связь с клиентами обещают большую долю присутствия на рынке, рост оборота и одновременно прибыли. Решающими для достижения этих результатов являются следующие основные направления:
• единое ориентированное на процесс планирование и управление всеми потоками: информационными, товарными и финансовыми вдоль цепочки создания стоимости;
• изменившиеся организационные рамочные условия кооперации, т.е. интеграция всех партнеров по цепочке создания стоимости в решение этих задач;
• устранение информационных барьеров между согласованными областями планирования и управления и создание современных информационных и комму-никационных технологий, которые обеспечат бесперебойное и сквозное движение информационного потока в соответствии с потребностями.
Именно в последнем пункте можно увидеть область применения инструментария SCM, который сегодня есть на рынке (рис. 2).
Различные задачи по планированию и управлению эти системы решают как на стратегическом, так и на оперативном уровне и могут использоваться только в сочетании с операционными системами предприятий.
С помощью информационно-технологического инструментария SCM сегодня выполнено большинство требований, предъявляемых к задачам по планированию всей цепочки поставок.
Разумеется, следует обратить внимание на то, что используются далеко не все функциональные возможности инструментария. Кроме того, инструментарий SCM используется почти исключительно внутри одного предприятия и только в редких случаях совместно несколькими.
Здесь, видимо, есть препятствия для совместной работы, которые нельзя устранить с помощью информационных технологий. К тому же, все с большей частотой меняются рыночная ситуация, конкуренция и рамочные условия для одного предприятия. Подобные тенденции развития затрагивают и требования, предъявляемые к управлению цепочками поставок.
Ниже будут приведены движущие силы в политической, экономической и технологической сфере, которые оказывают влияние на тенденции развития цепочки поставок и которые будут характеризовать управление цепями поставок в будущем.
Структурные преобразования: от конкурента к партнеру по кооперации
Поступательное движение вперед европейской интеграции ведет к изменению политических рамочных условий. Если раньше протекционистские меры или дотации были средством, чтобы предупредить появление региональных структурных проблем, то с введением единой валюты евро основным принципом выживания стало осознание важности конкурентоспособности региона или предприятия.
Коммуникационные технологии, также как и экономическое и политическое объединение и открытие рынков, помогают преодолеть пространственные и временные границы. И для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, несмотря на возникающую в ходе этих изменений конкуренцию и растущую комплексность изделий, предприятия должны реагировать должным образом, т.е. специализировать свои предложения и углублять кооперацию друг с другом. Велением времени является создание непостоянных сетей создания стоимости, внутри которых все партнеры концентрируются на своем основном виде деятельности, и за счет кооперации друг с другом находят требуемый потенциал для освоения рынков (рис. 3).
Подобные изменения вызывают и другие силы, которые действуют в двух направлениях. С одной стороны они оказывают вполне ожидаемое продолжительное воздействие на логистические процессы в свете рыночно ориентированных требований (например, требования к логистике, вызванные глобализацией экономики). С другой стороны, эти движущие силы являются тем мотором, с помощью которого в некоторых областях только появляется логистическая деятельность (например, разработка информационных и коммуникационных технологий, новые методы и инструменты для целей оперативной логистики).
Стратегическая комиссия, созданная Федеральным министерством образования и науки Германии для определения объема научных разработок в производственной сфере в новом тысячелетии, назвала движущие силы, которые вызывают изменения в логистике.
• Глобализация и регионализация. Глобализация рынков и одновременно наблюдаемое стремление к регионализации требуют создания новых организационных форм, которые с помощью новых интерфейсов должны сильнее, чем прежде, ориентироваться на процесс.
• Ориентация на клиента. Клиент требует индивидуальных продуктов, обеспеченных высоким уровнем сервиса. Необходимый для ответной реакции производственных сетей небольшой срок требует новых методов, которые заставляют людей эффективней разрабатывать и реализовывать планирование и использование производственных и транспортных ресурсов.
• Кооперация/ориентация на услуги. Будущее принадлежит динамичной кооперации партнеров по процессу создания стоимости. Распределение функций между партнерами по альянсу требует создания моделей и методов для овладения новыми организационными структурами и организациями процессов, а, следовательно, и новыми задачами.
• Информационные и коммуникационные технологии. Кооперация внутри непостоянных логистических сетей предполагает наличие совместимых интерфейсов, обладающих интеллектом. Информационные технологии логистики все больше будут находить применение в качестве исполнителя предпринимательских процессов. При этом для повышения значимости необходимо обеспечить интуитивное удобство обслуживания, обработку сомнительных данных о процессах и последующую обработку результатов.
• Наличие ресурсов. Наличие ресурсов в значительной мере определяет логистическую стратегию и форсирует образование закрытых циклов в производственных объединениях, а также интеграцию экономических и экологических оценочных факторов, что ведет к дальнейшей дематериализации логистики (запасы/материальные потоки заменяются информацией о них).
Исходя из этого, можно наблюдать продолжительную тенденцию к созданию кооперативных объединений, например в форме непостоянных производственных сетей. Объединение подобного рода требует от предприятий организации логистических систем в сети.
В настоящее время под руководством Fraunhofer IML ( Институт материалопотоков и логистики во Фраунхофере) проводится работа над проектом, в котором принимают участие 15 предприятий и 5 институтов. Целью проекта является разработка и апробация программ и инструментария по управлению непостоянными производственными сетями http://wpn.iml.fhg.de. Проект имеет также своей целью повысить эффективность и производительность производственных объединений за счет проведения организационных, экономических, технических и информационных мероприятий. Предприятия-участники хотят создать такие рамочные условия, которые, с одной стороны, облегчат создание кооперативных объединений, а с другой – помогут проведению оперативных работ в подобных объединениях. На основе изначально требуемой гибкости в динамичных производственных сетях они хотят достигнуть постоянной готовности к планированию в непостоянных кооперативных объединениях. Непостоянные производственные сети достигают по сравнению с обычными формами отношений клиент/поставщик и логистистическими цепочками новой формы комплексности. Целенаправленное планирование и использование подобных сетей требует поэтому разработки новых концепций и инструментов.
Основными моментами четырех частей проекта являются следующие.
• Организационная структура и экономические инструменты. Разработанные в рамках этого проекта инструменты управления непостоянными производственными сетями содержат основные направления по созданию кооперативных объединений, инструментарий управления и контроллинга для менеджмента сетей и стимулирующие системы для региональных производственных сетей. Например, одному партнеру удается добиться за счет децентрализации сетевых логистических задач на одном из производственных «островков» высокого уровня гибкости производства. Помогают ему в этом одновременная стандартизация и интеграция соответствующим образом скоординированных процессов реализации. В другом месте внедрены логистические системы реализации и управления (например, канбан), причем сделано это в обширной кооперации с поставщиками. Благодаря использованию этих процессов снижаются запасы и повышается способность к ответной реакции. На примере управления материальной группой реализуется инструментарий показателей для объединения внутренних и внешних запасов.
• Планирование и работа логистических транспортных объединений. Прозрачные процессы в сети, согласованная деятельность и единое планирование и управление должны помочь избежать субоптимальности локальных внутризаводских оптимизаций. Целью является разработка системы управления логистической сетью, которая по коммуникационному каналу сводит вместе всех участников логистического транспортного объединения. Эта система должна обладать модулем, который помогает решать стратегические задачи по планированию и рассматривает в оперативном режиме все важные задачи, начиная с обработки заказа, размещения и вплоть до связи с транспортным парком. Вопросы стратегического планирования решаются интегрированной системой планирования, которая позволяет проводить имитационную оценку и оптимизацию структур и процессов размещения. Так, например, один партнер может оптимизировать сбыт примерно 1000 продуктов европейским клиентам через склад на месте производства. Для помощи в реализации перевозки разрабатывается система управления транспортным парком. Система вклю-чает в себя услуги и пользовательские системы ведущих производителей, работающие через Standard Fleet Application Protocol. Система обрабатывает заказ непосредственно у производителя (соединение с внутризаводскими системами) и следит за отсылками (Tracking/Tracing).
• Производственный менеджмент сетей. Система управления производством в сетях помогает провести оптимальное распределение заказа при избыточных процессах, согласовать деятельность партнеров при планировании и разделении ресурсов, провести мониторинг заказа в сети как основы для оптимальной синхронизации процессов. Целью этой части проекта является создание концепции и разработка системы управления производством и методики внедрения системы подобной конфигурации в производственные сети. Во главе угла стоит, прежде всего, развитие методов определения мощностей в производственных сетях. На основе методов производственного контроллинга через систему Fast/net происходит преобразование программно-технического обеспечения. Система обеспечивает обоснование решения о передачи определенных видов деятельности с учетом имеющихся мощностей и технологий. Это происходит на основе определения узких мест производства с помощью мощностных показателей, определения содержания передаваемой трудовой деятельности, утверждения содержания передаваемой трудовой деятельности и автоматизированной передачи.
• Инструментарий оптимизации логистических процессов в сетях малых и средних предприятий. В этой части проекта необходимо разработать организационные и технические мероприятия, чтобы, с одной стороны, помочь процессам формирования технических требований к изделию, важным с точки зрения логистики и кооперативных отношений, а, с другой стороны, объединить процессы планирования логистической деятельности и управления средних и малых предприятий. Работы включали в себя обширный контроллинг проекта. Контроллинг простирался от обмена данными до возможностей расчета затрат в кооперативных проектах. Кроме того, с помощью ЭВМ был разработан лист размещения и виртуальный банк данных по размещению, который частично был внедрен в системы партнеров и ассоциированных членов кооперативного объединения. Основной компетенцией архитектуры подобной системы является, во-первых, привязка к существующим системам производственного планирования, а, во-вторых, использование www-браузеров для предварительной обработки.
Работы над этим проектом и другие данные, полученные при участии Института по логистике и материалопотокам во Фраунхофере при реализации управления цепочками поставок и при создании кооперативного объединения предприятий или «виртуального» предприятия позволили определить две важных предпосылки успешной реализации будущих проектов SCM:
1. Для SCM необходимо управление кооперативным объединением;
2. Для SCM необходима методика моделирования.
Для SCM необходим менеджмент кооперативным объединением
В начале пути к доверительному сотрудничеству различных предприятий в цепочке создания стоимости речь не идет о совместном использовании инструментария SCM. Сначала необходимо определить общие цели и потенциал, достичь одинакового понимания задач и выстроить систему взаимного доверия, а уже потом дать партнеру взглянуть на процессы и данные собственного предприятия. Для успешного внедрения SCM в практику отношений между предприятиями необходима система менеджмента кооперативным объединением, которая содержит приведенные ниже этапы.
В качестве предпосылки для успешного сотрудничества в кооперативном объединении с учетом основной идеи SCM партнеры должны понять пользу для каждого из них от сотрудничества в области совместного использования общей логистической цепочки, т.е. каждый из них должен попасть в ситуацию, когда не будет проигравших (т.н. ситуация «win-win»). Различные исследования показали, что успех кооперативного объединения зависит, однако, не столько от прогнозируемого рыночного и экономического успеха, а в большей степени от «мягких» факторов, таких как доверие, надежность и увлеченность партнеров по кооперации. Поэтому, менеджмент кооперативным объединением, который хочет добиться успеха, должен создать основы взаимного доверия и в дальнейшем стимулировать совместную работу.
Менеджмент кооперативного объединения должен донести до каждого отдельного предприятия мысль, что совместная работа с другим предприятием принесет прибыль за счет экономии издержек, лучшего доступа к рынкам и увеличения предложений на изделия и услуги.
Поэтому стоит с помощью анализа предпринимательской деятельности определить шансы на успех кооперативного объединения и оценить их с точки зрения затрат и прибыли. Затем следует поиск подходящих партнеров по кооперации.
Идентификация и количественное описание целей, которых можно добиться с помощью кооперации, позволяют определить планируемый профиль деятельности будущих партнеров по следующим позициям: поле деятельности, величина предприятия, место расположения, желаемый стиль управления.
Организация кооперативного объединения происходит с помощью команды, в которой в одинаковом объеме представлены все партнеры. Эта команда берет на себя выполнение всех возникающих задач. Сначала конкретизируется, в каких областях предприятия могут кооперироваться, что является целью совместной деятельности, и при определенных обстоятельствах, как долго продлится сотрудничество.
Важным шагом является создание проекта организации процессов в кооперативном объединении. Организация хода процессов и вытекающая из этого структурная организация представляют собой основу для ежедневной совместной работы.
При дальнейшей работе с кооперативным объединением необходимо наряду с постоянным проведением согласованных процессов внутри объединения оказывать ему поддержку. В этом плане нужно согласовывать прохождение процессов через производственные циклы, как на оперативном, так и на стратегическом уровне.
Доверие внутри кооперации не должно быть слепым. Оно может возникнуть только в результате взаимного контроля. Контроллинг в кооперативном объединении с опорой на информационные технологии позволяет определить структуру возникновения затрат и позволяет как избежать конфликтов между партнерами, так и урегулировать их. Базой такого контроллинга является опять же модель процессов в логистической цепочке.
Подобная структура менеджмента кооперативного объединения является для партнеров по цепочке создания стоимости краеугольным камнем успешного управления цепочкой поставок.
SCM необходима методика моделирования
Для реализации SCM необходимо одинаковое понимание лежащих в основе этого метода процессов и их оценка. Помощь в этом могут оказать методы и инструменты моделирования предпринимательских процессов. Создание стандартизированной модели процессов форсируется Советом по цепочкам поставок (Supply Chain Council – SCC). SCC является инициативным объединением, которое было создано в 1996 году в США и насчитывает 400 предприятий-участников (по состоянию на сентябрь 1998 года). Целью совета является разработка и техническое описание стандартных моделей процессов (SCOR: Supply Chain Operation Reference) и обмен информацией между предприятиями, включенными в цепочку поставок. С помощью SCOR-моделей должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки модели процессов внутри цепочек поставок. SCOR описывает процессы управления цепочками поставок и сравнивает их с данными бенч-маркинга (сравнение с эталоном) и функциями программного обеспечения. В качестве вспомогательного средства SCOR располагает инструкциями, стандартизированной терминологией и общими показателями для проведения бенч-маркинга цепочек поставок. Лучшие показатели для сравнения собираются по многим отраслям и предоставляются членам объединения SCC – см. http:/www.supply-chain.org.
Интегрированная в SCOR-модель цепочка поставок охватывает все цепочку создания стоимости, т.е. все материальные, товарные и информационные потоки от поставщика поставщиков до изготовления и выдачи клиенту клиента. Принципиально в модели SCOR различаются следующие основные виды деятельности и процессы:
• Планы. Сюда относятся все подготовительные виды деятельности по процессу, определение ресурсов, объединение требований служб снабжения, производство и размещение, планирование использования мощностей вплоть до распределения заказов.
• Снабжение. Процессы снабжения описывают, прежде всего, приобретение, получение, проверку и предоставление поступающих материалов.
• Производство. Сюда входят все производственные процессы, начиная с требований на сырье и его получение, само производство вплоть до монтажа и упаковки.
• Поставка. Основной вид деятельности «поставка» содержит в себе определение спроса, управление заказами и процесс сбыта, включая управление складами и транспортом.
Эти основные процессы описываются более детально на других уровнях. Так, на уровне 2 происходит дифференциация по 19 категориям процесса, которые потом на уровне 3 конфигурируются с помощью элементов процесса с учетом отраслевых стандартных рекомендаций. Это последний уровень, на котором проводится моделирование с помощь SCOR-моделей. Поэтому предлагается использовать хорошо зарекомендовавшие себя методы моделирования логистических процессов, таких, как модель цепочки процессов . Эта модель позволяет проводить дефиницию процессов в цепочке поставок на оперативном уровне в виде ограниченных частных процессов и задокументировать как временную и логическую последовательность производственных циклов выполнения заказов, так и оперативные базисные показатели. В таком виде наглядные процессы представляют собой основу для взаимопонимания партнеров и создают возможность для первого анализа таких факторов как время и издержки.
Заключение
Сегодняшнее состояние технологии SCM имеет значительный потенциал для предприятий. Во всяком случае, как показывает практика и изменения в окружении предприятий, дальнейшее совершенствование и развитие SCM необходимо.
Качество понимания нынешних планируемых процессов SCM у всех участников можно повысить путем использования имеющихся сегодня методов моделирования предпринимательских процессов. Совместная работа предприятий требует большего, чем просто использование программных приложений.
С помощью менеджмента кооперативного объединения можно целенаправленно определить потенциал объединения и создать совместно с партнерами среду доверия.
[an error occurred while processing this directive]
