Библиотека управления

«Стремимся создать стабильную и устойчивую угольную компанию»

Андрей ДОБРОВ

Оглавление


Бизнес: Организация, Стратегия, Системы | ТЭК 2002ОАО «Белон» — одна из ведущих компаний Западной Сибири. В основе стратегии ее развития — ориентация на отечественного производителя. «Белону» удалось создать механизм эффективного взаимодействия между предприятиями угольной, металлургической и машиностроительной отраслей. Генеральный директор компании Андрей Добров считает, что при правильном менеджменте российские производственные предприятия могут приносить хорошую прибыль.

(Беседу ведет Анастасия Саломеева, фото Ивана Куринного.)

— Андрей Петрович, расскажите, пожалуйста, об истории «Белона» и сегодняшнем дне предприятия.

— Наша компания создана в 1991 году. Как вы помните, это было время разрушения всех экономических связей, развала Советского Союза, формирования нового правительства, которое не имело осознанной экономической программы.

С одной стороны, наш город, Новосибирск, в то время являлся центром наукоемких военных и машиностроительных предприятий. Все они жили за счет госзаказов, и основной удар, конечно, пришелся по ним. Многие руководители таких предприятий привыкли получать заказы от государства и не могли работать самостоятельно.

С другой стороны, на Кузбассе, также представлявшем интерес для «Белона», в это время шли первые массовые забастовки шахтеров, всколыхнувшие всю Россию. Многие угольные предприятия простаивали по полгода.

Создавая «Белон», мы решили воспользоваться нашим опытом взаимодействия с оборонными предприятиями и их потенциалом. Мы объединили представителей трех производств: в компанию вошли угольные, оборонные машиностроительные предприятия и металлургические. Одним из учредителей «Белона» стал Новолипецкий металлургический комбинат, с которым у нас сложились долгосрочные партнерские отношения.

А дальше стояла другая задача — эффективно организовать взаимодействие данных направлений. Сегодня я могу сказать, что это нам удалось.

С точки зрения финансовых показателей мы работаем достаточно успешно. «Белон» превратился в региональную группу, которая базируется в основном в Новосибирской и Кемеровской областях. Но наша филиальная сеть распространена по всей стране. В группу сейчас вливается еще около 13 предприятий.

Основная сфера нашей деятельности — работа в угольной промышленности (производство, переработка и реализация угля).

— Какое из направлений для «Белона» является стратегически важным?

— Все направления, которые мы продвигаем, для нас стратегически важны. Но главное — развитие угольного комплекса. Так было с самого начала, на этом мы строили свое развитие. В данное направление входит добыча угля (мы владеем несколькими угольными шахтами) и его переработка (у «Белона» есть обогатительные фабрики). Сейчас разрабатываем программу инвестирования отраслевой науки, чтобы заниматься глубокой переработкой угля. Мы хотим производить не полуфабрикаты, а уже готовую угольную продукцию, для чего намерены применить опыт других стран, используя вместе с тем отечественные научные разработки. В этом направлении мы активно сотрудничаем с Сибирским отделением РАН.

— А вас не пугает тот факт, что сегодня российские угольщики испытывают серьезные финансовые трудности?

— Нет. От проблем не уйти. Ведь угольная отрасль — сложная и капиталоемкая. Почти во всех странах мира она существует за счет государственной поддержки. В России дотируются неприватизированные угольные предприятия. Остальные пытаются выжить самостоятельно. Но по большому счету рентабельных угольных шахт в нашей стране очень немного. Замечу также, что проблемы отечественных угольщиков в первую очередь связаны с перепроизводством угля и отсутствием хорошо продуманной энергетической стратегии у правительства.

— Что меняется на угольном предприятии, когда «Белон» становится его собственником?

— Любой собственник будет строить работу на новом предприятии исходя из тех принципов, которые были сформированы в его компании. Так происходит и у нас. Мы не занимаемся перепродажей; приобретая предприятие, мы рассматриваем его как часть своей бизнес-цепочки. Наша цель — сформировать производственное направление. Если это предприятие банкрот либо имеет плохое финансовое положение (а так нередко бывает в угольной отрасли), то создается программа по его финансовому оздоровлению. После чего там меняется очень многое.

Например, четыре года назад мы купили обогатительную фабрику «Беловская». На ней было задействовано всего лишь 25% плановых мощностей, зарплату не выплачивали более пяти месяцев, на рынке она не была известна — таким образом, над фабрикой нависла реальная угроза закрытия.

Сегодня она стабильно работает и считается одной из лучших обогатительных фабрик в стране. Все задолженности погашены или реструктуризированы. В прошлом году фабрика впервые за 30 лет переработала объем, превышающий ее плановую мощность. Работники получают высокую заработную плату, имеют льготы, действует социальная программа.

— Вы считаете, у российского производителя есть будущее?

Бизнес: Организация, Стратегия, Системы | ТЭК 2002— Да, но только при стабильной экономической и политической ситуации в стране. Без этого условия будущего нет ни у кого. Сегодня курс нашего правительства направлен на стабилизацию обстановки. Безусловно, есть проблемы с реализацией подобного курса на практике, но если он будет выдержан, то за российскую промышленность можно не беспокоиться.

— Насколько, на ваш взгляд, перспективно инвестирование?

— Для меня перспективность развития инвестиционного направления двояка. Инвестиции в России в первую очередь связаны с экономической стабильностью. Если мы будем жить в стабильной стране, то за инвестиции не придется переживать, но если повторится 1998 год, то можно предполагать и самые худшие варианты. Ведь тогда буквально в один день закрылись такие мощные и интересные коммерческие структуры, как, например, Инкомбанк.

Мы активно инвестируем в угольное направление, только за последнее время мы вложили в него более 35 млн.

— У «Белона», насколько нам известно, длительная история взаимоотношений с иностранными банками — редкий случай для российских компаний. Расскажите, пожалуйста, об этом.

— «Белон» является одной из первых российских компаний, которая стала работать с западными банками. Первый кредит получили в 1994 году. Инвестиции требовались для финансирования экспортных программ по продаже металлопроката, также в то время мы стремились создать собственное производство. Наши задачи заинтересовали иностранные банки, да и сама логика развития «Белона» им понравилась. Ведь мы строили и строим свою стратегию на основе поддержки российского производителя. Тогда нам удалось убедить иностранцев, что мы надежные партнеры.

А дальше все было проще: сформировалась кредитная история, появился определенный уровень доверия к компании. «Белон» ни разу не подвел партнеров, ни разу не сорвал сроков возврата денег, даже из-за дефолта, из-за которого мы потеряли десятки миллионов долларов. Сначала «Белон» брал кредиты только под экспортные программы, но три года назад нам понадобились деньги для инвестиций в дочерние предприятия. Например, сейчас через Hermes мы работаем с инвестиционной программой правительства Германии.

— Трудно ли устроиться к вам на работу? Какие требования вы предъявляете к персоналу?

— Мое основное требование — профессионализм. Сегодня, не имея этого качества, невозможно конкурировать на рынке. У нас своя система подбора кадров, и стать сотрудником «Белона» непросто. Мы отбираем специалистов на конкурсной основе. Но если человек профессионал, есть большая вероятность, что он задержится в нашей компании. Конечно, важны определенные личностные качества сотрудника — я формирую у себя команду, которая должна работать как единый механизм.

— Андрей Петрович, можно ли вас назвать руководителем-производственником?

— Сегодня уже да.

— Охарактеризуйте, пожалуйста, свой менеджерский стиль.

— Он достаточно авторитарный. Я считаю, что это и спасло «Белон», помогло выжить в той неразберихе, которая была в России в начале 90-х. Только централизованное управление позволило нам выйти на нынешний уровень. Но сейчас мы пересматриваем организацию управления — изменилось время, компания перешла на другую стадию развития. Сегодня в «Белоне» создана единая команда, есть абсолютное понимание того, как следует работать и как выстраивать бизнес, сформирован сильный коллектив профессионалов. Часть функций я уже делегировал своим подчиненным.

— Со дня основания «Белона» прошло 11 лет. Как бы вы оценили тот путь, который проделала компания за эти годы?

— Уточню: со дня создания нашей компании прошло 11,5 лет. Когда встречаюсь с иностранцами и они спрашивают, сколько лет нашей компании, то я отвечаю: «Если судить по вашим меркам, то год можно оценить за пять, так что нам не меньше полувека». Темпы роста отечественных компаний с учетом всех изменений, произошедших в России за последние десять лет, несравнимы с западными. Мы пережили два масштабных финансовых кризиса — в 1992 и 1998 годах. На Западе такое бывает раз в 50—70 лет.

Что же касается результатов нашей работы, то мы достигли того, к чему стремились. Время показало, что мы выбрали правильные цели. Во-первых, сделали ставку на отечественного производителя. Во-вторых, связали воедино три важные области производства — угольную промышленность, машиностроение и металлургию; доказали, что это сочетание возможно, что оно эффективно работает. И в-третьих, мы продемонстрировали, что и у нас в России, если правильно организовать работу и применить менеджерские навыки, вполне реально создать эффективное производство, не вывозя капиталы за границу.

— А как дальше будет развиваться «Белон»?

— Как и любая компания, мы хотим увеличить объемы производства, вовлечь в свою структуру новые предприятия. Стремимся создать стабильную и устойчивую угольную компанию, которая будет специализироваться на добыче и глубокой переработке угля. Сегодня мы выделяем все «угольные» активы в единую компанию — «СибирьУголь».

В принципе сейчас наша задача — преобразовать группу компаний «Белон» в открытое для всех, в том числе и западных партнеров, предприятие, которое будет иметь четкую стратегию и реальную стоимость. Мы хотим выйти на рынок акций как в России, так и на Западе.