"Российский менеджмент развивается фантастическими темпами"
Известный консультант по управлению, руководитель консалтинг-центра «ШАГ» Евгений Николаевич Емельянов поделился с заместителем главного редактора журнала Анастасией САЛОМЕЕВОЙ своими взглядами на тенденции развития менеджмента в XXI веке.
— Евгений Николаевич, что, на Ваш взгляд, ожидает менеджмент в наступившем столетии?
— У этой темы несколько аспектов. Самый простой — влияние на менеджмент технологических достижений последних десятилетий. Очевидно, что технологии, изобретенные в ХХ веке, дают менеджменту много новых ресурсов. Возможности, которые предоставляют Интернет и телекоммуникации, уже сейчас оказывают очень сильное влияние на управление бизнесом.
Ясно, что любой предприниматель стремится иметь полное и оперативное представление о том, что происходит с его делом. Известно, что все лучшие методы управления бизнесом были основаны на различных технологиях получения обратной связи. Использование технологий создает значительные конкурентные преимущества, особенно по некоторым направлениям. Теперь, в идеале, можно получать практически всю информацию о состоянии бизнеса в режиме он-лайн. И тот, кто сумеет эффективно использовать новые возможности обойдет конкурентов.
Менее простой аспект — способы организации бизнеса. С моей точки зрения, активно будут развиваться не классические механизированные структуры и формы, а сетевые и «оболочечные», или «пустые», организации. Эти структуры только намечаются сегодня.
Под сетевой формой я имею в виду не франчайзинг, региональные сети и представительства, а тот вариант организации, который активно развивается, к примеру, в Швеции. Там для многих видов деятельности экономически невыгодно создавать фирму, а проще обходиться объединениями отдельных мелких юридических лиц. Таких объединений в будущем станет много больше и в других странах.
«Оболочечные», или «пустые», организации возникают, когда небольшие группы менеджеров с помощью современных информационных систем, своих связей и знания рынков, оперативно выстраивают бизнес-цепочки от закупок до продаж для самых разнообразных коммерческих сделок и операций. Это в высшей степени мобильная структура, здесь нужен очень хороший маркетинговый нюх, но, тем не менее, она хорошо окупается, поскольку собственные издержки минимальны, а затраты, которые несет обычная бизнес-структура, здесь «разложены» на субподрядчиков, участвующих в схеме. Сейчас такие организации начинают появляться и в России, в дальнейшем, думаю, их число возрастет...
Но есть вещи, которые в наступившем веке останутся неизменными. Прежде всего это человеческий фактор. Люди не меняются на протяжении тысячелетий. Человек — существо неоднозначное, непредсказуемое, иррациональное. И я считаю, что все «прелести» менеджмента, связанные с человеческим фактором, останутся.
Вероятно, здесь кроется большая опасность, может быть и не для менеджмента как такового, но для мирового бизнеса ХХI века в целом. Она заключается в потенциальной управляемости и внушаемости человека — с одной стороны, и его одновременным стремлением к личной свободе — с другой.
Сегодня ясно, что все эффективные бизнес-стратегии, как правило, ориентируются на два направления. Первое — угадывание того, что человеку нужно, и попытки удовлетворить его потребности. Это трудный путь. Второе — убедить человека, внушить, что ему необходим определенный продукт. При больших средствах, вложенных в агрессивные рекламные кампании, такое обычно удается. Уже сейчас на рынке видно усиление этой опасной тенденции. Думаю, что в будущем подобные технологии станут еще более массированными и еще более эффективными. До какой-то поры, вероятно, бизнес будет при этом более успешен, но одновременно может нарастать и опасность резкого эмоционального, протестного взрыва против подобного давления.
Еще одна растущая проблема менеджмента и бизнеса связана с уже набившей всем оскомину темой глобализации. Глобализация — реальный процесс, от него не уйти. Посмотрите на такие гиганты, как Microsoft или Маtsushita, чьи интересы давно уже вышли за пределы США или Японии. Если подобные компании и дальше столь же целенаправленно продолжат свою экспансию, сливаясь с такими же крупными корпорациями, то в конце концов появится некое экономическое объединение, которое окажется мощнее любого национального правительства.
Крупный бизнес будет стремиться стать еще более могущественным и тем самым может превратиться в наднациональное образование, развивающееся по своим законам. Многие правительства уже сейчас осознают эту опасность и пытаются каким-то образом остановить нарастающую экспансию транснациональных корпораций, но реально они пока не могут представить какой-то серьезной альтернативы подобным структурам.
Дело в том, что бизнес более гибок, его законы более мобильны. Мне кажется, «игр» между государствами и крупными структурами в ХХI веке будет достаточно.
Этот процесс, по-видимому, — главная интрига нового века. Я не стал бы подходить к нему с оценочных позиций: плохо это или хорошо. Очевидно, что это процесс объективный, к нему подвела вся предыдущая история и у него, безусловно, будут и свои негативные, и свои позитивные результаты. Но также очевидно, что он способен повлиять не только на менеджмент ХХI века, но и на судьбы каждого из нас.
— А что ждет российский менеджмент?
— Темпы освоения менеджмента в российских компаниях высоки. И у нас есть определенные преимущества перед западными фирмами. Да, там все давно формализовано и работает отлаженный механизм бизнес-процессов. Человек, который приходит работать в иностранную компанию, как правило, имеет очень хорошее бизнес-образование, ему легче «сработаться» с уже отлаженной системой менеджмента. Но отечественные компании растут намного быстрее, процесс их развития намного интереснее.
Консалтинг-центр «ШАГ» активно сотрудничал с западными компаниями, но где-то в 1994 году мы поняли, что ничего принципиально нового там уже не увидим и ничему новому не научимся. Технологизированность, отлаженность — достижение западного менеджмента и одновременно в какой-то степени его трагедия.
В России человек не обучается менеджменту всерьез, как правило, все схватывается на лету, эмпирическим путем, через практику. Да, вначале многие управляющие делают ошибки и бывают просто оглушены тем объемом задач и информации, который на них сваливается. Но со временем появляются очень высокие результаты. Могу сказать, что наши клиенты — российские менеджеры — в своей профессиональной подготовке развиваются фантастически быстрыми темпами, а нам нужно лишь за ним поспевать. В чем-то нашим специалистам даже приходится постоянно учиться у своих клиентов.
Но, оговорюсь, все это относится только к части отечественных компаний, есть и такие, где ситуация очень запущена.
— С какими проблемами к вам чаще всего обращаются клиенты? Можно ли, основываясь на опыте консалтинг-центра «ШАГ», вывести общие закономерности и тенденции развития отечественного бизнеса?
— Обращаются к нам с самыми разнообразными вопросами. Но тенденция следующая: российский бизнес сегодня стремительно развивается, многие средние фирмы становятся крупными, они быстро растут. И проблемы их главным образом связаны с этим ростом.
Дело в том, что многие предприятия развиваются очень быстрыми темпами и просто не успевают структурировать целый ряд аспектов, связанных с собственным новым статусом, — это и кадровые вопросы, и технологические, и финансовые. Можно использовать такую метафору: российский компании сейчас похожи на подростков, которые постепенно переходят от детства к юношеству и испытывают общие дисфункциональные расстройства, обусловленные ростом организма. Какие-то организационные механизмы в подобных компаниях очень хорошо развиты, а другие же, наоборот, находятся еще в зачаточном состоянии. Но разброс этих проблем очень большой.
Например, мы сейчас работаем с двумя компаниями, сходными и по своим финансовым оборотам, и по времени работы на рынке, но в них совершенно разные ситуации. В первой положение дел напоминает начало 90-х годов: она образовалась стихийно, там несколько учредителей, у фирмы множество сфер интересов, которые менеджеры пытаются реализовать одновременно за счет постоянной переброски имеющихся ресурсов: людей, денег, времени, оборудования. Но такой способ ведения дел сегодня подошел к пределу своих возможностей и не дает фирме возможности расти дальше. Здесь нужно структурировать все бизнес-процессы.
Вторая компания, напротив, отлично организационно построена, в свое время благодаря жесткой структуре ей удалось намного обогнать конкурентов, но сейчас топ-менеджеры этой фирмы поняли, что прежняя структура ограничивает рост компании и порождает неэффективные в нынешних условиях затраты, необходимо ее менять и модернизировать. Собственно, это две крайности. Проблемы других наших отечественных клиентов находятся где-то посередине.
Ситуация усугубляется еще экономическим и политическим положением в стране. У нас собственник растущей фирмы на определенном этапе ее развития вынужден или идти в политику, или продавать свое детище. Дело в том, что в нашей стране средняя компания, становясь крупной, не может прожить без лоббирования собственных интересов на государственном уровне. В противном случае она либо прогорит, либо ее поглотят конкуренты, либо она слишком заинтересует государственных служащих. Надеюсь, что в будущем эта ситуация изменится.
Беспокоит еще и другое: сегодня малый бизнес в России чахнет, за последние несколько лет количество таких компаний сократилось на треть. Соответственно, иссякает источник для появления новых как средних, так и крупных бизнес-структур. С этим нужно срочно что-то делать.
