«Команда формируется под определенную задачу»
В менеджменте часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта или у военных. Именно из этих сфер в корпоративное управление пришел командный принцип. Генеральный директор корпорации «Баркли» Леонид Александрович Казинец делится своим подходом к командообразованию.
— О чем должен подумать руководитель, когда приступает к формированию команды в своей компании? Какие проблемы чаще всего возникают при ее формировании?
— На мое понимание процессов командообразования оказал влияние наш консультант по управлению предприятиями Сергей Макшанов — известный эксперт, специалист компании «АРБ-Про». И многие мои действия — это использование теории Макшанова и его коллег...
Прежде всего, руководителю нужно осознать, что основная конкуренция сейчас разворачивается на рынке управленческих команд. Все остальное — брэндинг, деньги, связи — по сравнению с этим ничто. Если в компании есть хорошая управленческая команда, то она решит все эти вопросы. Если же нет, то даже при наличии преимуществ перед конкурентами фирма эти преимущества потеряет, причем очень быстро.
Проблема формирования хорошей управленческой команды сейчас включает, на мой взгляд, два компонента: дефицит элементов команды и структурный дефицит. Элементный дефицит — это дефицит личностей определенного плана, из которых мы формируем коллектив. Важна определенная личная философия — что человеку важно, а что нет.
В качестве примера типичных ошибок подбора кадров по этому критерию можно вспомнить одного персонажа из фильма Никиты Михалкова «Свой среди чужих, чужой среди своих». Помните командира эскадрона, который пришел работать в ЧК? Думал, что ему придется опять орудовать шашкой, а его посадили на следствие, возиться с бесконечными бумагами.
Важное замечание: нельзя ориентироваться на декларируемую философию. К примеру, человек говорит: «Для меня самое главное в жизни — познание и образование». Но на вопрос о том, сколько времени за последнее время он потратил на изучение специальной научно-технической литературы, отвечает: «Совсем не было времени». А сколько семинаров он в последнее время прослушал? Оказывается, тоже ноль... Следовательно, познание для него не главное.
Знаете, я думаю, что, первый шаг для людей, которые занимаются бизнесом, — понять собственную жизненную философию.
А дальше под свои жизненные ценности руководитель должен подбирать команду. Если пригласить людей, у которых разные картины мира, и начать их объединять в единую команду, то будет потрачено много времени, денег, и ничего не получится. Более того, когда человек начинает решать не «свои» задачи, пусть даже он думает, что это его, родное, — дело, как правило, кончается стрессом, депрессией.
Не секрет, что чуть ли не каждый третий высший менеджер пьет, курит, тиранит свое окружение. Почему? Да потому, что все, что он делает, не согласуется с его внутренним миром. И то, чего он добивается, не является для него достаточной компенсацией.
Если же вы соберете в одну команду людей, у которых ценности и картина мира совпадают, то это первый шаг к созданию команды единомышленников. А затем нужно сформировать задачи, которые команда должна решать.
В исторических романах мы читаем: такой-то вождь пришел к власти путем переворота, завоевал полмира, потом разогнал всех своих старых сподвижников и набрал новую команду, которая его в конце концов предала. Сразу же возникает мысль: «Почему он так легко расстался со старыми, преданными помощниками? Наверное, не надо было этого делать».
Но расстался он потому, что прежняя команда была хороша для завоевания полмира. А для того, чтобы его удержать, нужны другие. И не вина Александра Македонского, не вина Наполеона, что они на определенном этапе меняли свои старые команды. Просто они собирали людей под определенную задачу.
Руководитель должен понять, что та команда, которую он набирает сегодня, — под конкретные цели, которые сейчас стоят перед компанией. Если же возникнут другие цели, то нужно быть готовым поменять людей...
— А что же такое структурный дефицит?
— Дефицит отлаженной системы отношений, полномочий и взаимодействия в команде. Эту проблему вместе с первым лицом может решать директор по персоналу, руководитель консалтинговой компании, работающей с фирмой на основе аутсорсинга.
После того, как элементы команды подобраны, нужно сделать так, чтобы коллектив был отрегулирован, простимулирован должным образом. Людей надо воспитывать, дать возможность образования, возможность таких взаимоотношений между ними, которые бы отвечали их жизненной философии.
Необходимо выстроить перспективу стимулов — от мелких до более существенных, личностно значимых, статусных, связанных с моральным удовлетворением. И еще надо помнить, что 70 процентов мотиваций лежит в нематериальной сфере.
— Как в Вашей компании решается вопрос стимулирования?
— Мы считаем, что удовлетворяем материальные потребности человека в достаточной мере — чтобы у него не возникало фрустрации, недовольства. А потом уже работаем в нематериальной сфере.
Естественно, наш уровень зарплаты конкурентоспособен с другими компаниями. Это нужно для того, чтобы люди не уходили от нас, потому что «за забором» платят больше.
Мы предлагаем хорошие деньги, выше среднего в нашем бизнесе. Но кроме этого, даем сотруднику возможность развиваться и зарабатывать еще больше.
Есть постоянные и переменные составляющие материальной мотивации. Постоянные — человек получает высокую зарплату, потому что он хороший специалист, имеет МВА. А переменные — когда контролируемый им проект успешно реализован. При этом у нас переменные составляющие иногда бывает больше, чем постоянные составляющие за год. Ведь нашей компании важен результат.
— Известно утверждение видного теоретика командообразования Джорджа Максвелла, что в команду должны входить только потенциальные лидеры. Вы с этим согласны?
— Согласен, однако нельзя забывать историю так называемого «лунного проекта» у американцев, когда были набраны сильнейшие специалисты, звезды в своей области, но они просто не смогли сработаться. Все по отдельности были хороши, а вместе — невыносимы.
Я считаю, что в команде есть разные роли. На некоторые из них лидеры подходят, а на другие — нет. Должно быть достаточное число лидеров и не меньшее число ведомых...
Русский способ бизнеса — когда команда работает на одного лидера. И получается, что при исчезновении этого лидера по какой-то причине, команда рушится. Тому немало примеров.
Этот риск надо учитывать, если личная философия руководителя приемлет только модель единоличного лидерства, очень ненадежную. Но, как ни тяжело, лучше всего, чтобы в команде было несколько лидеров, которые могут друг друга страховать и подменять. В такой команде устранение топ-менеджера не решит проблему конкуренции с компанией. Мы пошли по этому пути.
— А существует ли проблема неформального лидерства в команде руководителей корпорации «Баркли»?
— Наш принцип такой: мы даем людям столько власти, сколько они могут удержать. Именно удержать, а не взять. Люди, которые приходят на работу в корпорацию «Баркли», сами выбирают и находят то, что они могут делать.
Вообще человек, приходя к нам на ту или иную позицию, пишет программу, как он видит работу в компании и что намеревается сделать, что улучшить. А дальше — он должен воплотить свои намерения в жизнь. Слова — ничто, главное — результат.
— Многие специалисты утверждают, что при командном методе работы больше всего хлопот доставляет «психологический фактор». Это справедливо для Вашей компании?
— На самом деле сработается или развалится команда под действием трудностей, зависит от многих факторов, но мне кажутся важными два из них: первоначальный уровень самосознания, подготовленности и мотивированности членов команды и наличие у лидера плана по построению команды, а также готовности выполнять этот план.
— Долго ли Вы формировали команду в «Баркли»?
— Мы ее продолжаем формировать. Это непрерывный процесс. И остановка — это смерть. В результате на сегодняшний день есть команда высокообразованных интеллектуальных людей, которым я доверяю. Доверие — залог серьезных отношений в нашем бизнесе.
Однажды опросили тысячу первых лиц крупных российских компаний, какому числу своих сотрудников они доверяют, по отношению к какому числу людей они могут сказать: этот не подставит, не проболтается, не украдет. Выяснилось, что из трех руководителей только один доверяет своему помощнику!
Когда эти боссы формировали свои команды, они не подумали, что риск потерять бизнес из-за отсутствия команд гораздо ниже, чем риск потерять бизнес из-за того, что кто-то из членов команд окажется ненадежным.
В «Баркли» пошли другим путем: создали команду из людей, которым можно доверять. На данном этапе интересы членов команды совпадают, и можно быть уверенным, что никто из сотрудников быстро не изменит свой образ мыслей и не предаст.
— С какими сложностями Вы столкнулись при формировании команды?
— Трудности выбора из-за дефицита профессионалов.
— Шли ли Вы на компромисс, когда подбирали людей? Например, специалист хороший, но его мировоззрение не совпадает с Вашим?
— Нет, на компромисс я не шел. Это исключено. Поэтому, как уже сказал, вплотную столкнулись с элементным дефицитом. Представляете, сколько людей надо пересмотреть, чтобы найти необходимого человека! Но мы в результате нашли очень хороших людей. У каждого из них как минимум два образования.
Известно, что самые дорогие ошибки в организации — ошибки при найме. Вы теряете деньги и время. Поэтому бюджет корпорации Intel только на то, чтобы найти необходимых специалистов среднего и высшего звена, — миллион долларов. И эти средства тратятся до того, как человек занял свою позицию в компании: на то, чтобы его найти, протестировать, заинтересовать.
— Как у Вас в компании строится делегирование полномочий нижестоящим менеджерам?
— Мы решаем задачу делегирования как передачу полномочий от группы топ-менеджеров на средний уровень управления. А в команде руководителей компании «работает» не делегирование, а разграничение обязанностей. То есть я не передаю полномочия кому-то из заместителей: у меня просто нет таких полномочий, как у них. Я не занимаюсь, например, организацией продаж: я не риэлтор; для этого в «Баркли» есть высококлассные специалисты.
У нас постоянно работает регламент делегирования полномочий, мы пытаемся описывать, кто кому и что передает. При делегировании нужно помнить одну-единственную вещь: это нужно делать по правилам менеджмента. Как только правила нарушены, возникают проблемы.
— С какими трудностями Вы сталкиваетесь при работе команды в Вашей фирме?
— Трудности создают наша неопытность в менеджменте и отсутствие специального бизнес-образования.
— Как эти проблемы решаются?
— Учимся. В нашем департаменте персонала есть программа непрерывного образования сотрудников.
Целями такой политики являются улучшение общего интеллектуального капитала компании и повышение профессиональной компетенции. Для достижения первой цели мы обучаем всех перспективных сотрудников некоторым вещам, которые безусловно полезны: искусству коммуникации, ведению переговоров. В «Баркли» есть большая корпоративная библиотека книг по менеджменту, и сотрудники могут ею пользоваться.
Достижение второй цели связано со стремлением дать дополнительные знания и навыки человеку, который нас в целом устраивает, но не обладает определенными управленческими и профессиональными компетенциями. Так, директор по персоналу у нас сейчас учится в одном из международных институтов, директор по продажам приобретает второе высшее образование — юридическое, директор по маркетингу получает степень МВА. У нас в компании также существует обучение системе ISO. Это должно повысить уровень грамотности менеджеров.
— Известно, что командный способ работы заимствован из спорта. С каким бы видом спорта Вы сравнили работу команды в Вашей компании?
— Бобслей в больших экипажах. Хотя гонщики едут в одном «бобе» и по одной трассе, они очень разные, и у каждого своя специфическая задача.
— В каких компаниях team building, на Ваш взгляд, может быть наиболее эффективен?
— В крупных, динамично развивающихся. Там, где требуется решение серьезных управленческих и инновационных задач.
Беседу вела Анастасия САЛОМЕЕВА
СПРАВКА «БОССа»
Корпорация «Баркли» работает на рынках строительства и недвижимости Москвы с июня 1993 года. Сначала только как генподрядчик. Позднее компания стала больше ориентироваться на собственные финасовые средства, выступая в качестве комплексного инвестора — застройщика. При этом, для сторонних инвесторов строительное подразделение корпорации продолжает работать генпорядчиком или субподрядчиком.
Использование современных методов менеджмента в компании началось фактически с ее основания и было связано с тем, что стратегической задачей корпорации с самого начала был выход в число лучших девелоперских компаний мира. Фирма, благодаря своему руководству и сотрудникам, смогла адекватно реагировать на любые нестабильные ситуации в стране. К восьмой годовщине своей работы «Баркли» подошла с хорошими результатами: за последнее время по договорам с московскими муниципальными и коммерческими структурами построено и реконструировано более 150 объектов, в том числе здания Прокуратуры г. Москвы, Главного управления ФСНП по г. Москве, бизнес-центры на Большой Никитской улице и в 1-м Зачатьевском переулке. Сейчас «Баркли» строит элитный жилой комплекс клубного типа в районе Остоженки.
[an error occurred while processing this directive]
