Семь граней
По мнению аналитиков — как отечественных, так и зарубежных, — российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 года, теперь не работают. Многие созданные в начале 90-х годов фирмы исчезли. Другие, достигнув определенного уровня, перестали расти. Сейчас и руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки долгосрочной стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование новых целевых установок для самого предприятия и его работников.
ПОЕЗДКА В АМЕРИКУ
Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны интегрированной системы стратегического управления пока нет. В лучшем случае высшее руководство стремится к интенсификации коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии».
На мой взгляд, дело тут прежде всего в том, что многие топ-менеджеры не обладают необходимым для современных экономических условий уровнем компетентности. Главной причиной своих неудач они называют хаос в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но здесь позиция руководства должна быть не пассивной, а активной). Многие руководители любят ссылаться еще и на то, что практика и теория несовместимы.
В рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий народного хозяйства России мне довелось пройти стажировку в крупнейших американских компаниях — General Electric, Procter&Gamble и других. На всех этих предприятиях я видел практически реализованную систему стратегического управления. Концепции, излагаемые зарубежными специалистами в книгах, затем реализуются на практике или, наоборот, являются обобщением опыта успешных предприятий.
Поездка в Америку убедила меня в том, что не существует объективных причин, препятствующих успешному внедрению системы стратегического управления и в российских компаниях.
АНАТОМИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, изучив его составляющие. На мой взгляд, можно выделить семь его граней — семь «ликов».
Первую грань стратегического управления я бы определил как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей — прежде всего высшего звена.
Однако команда состоит не из одних только руководителей. Участником творческого процесса должен стать каждый сотрудник предприятия. Это, в конечном счете, и обеспечит предприятию рост его благосостояния. Но достижение творческого максимума (синергии) невозможно без реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности личных качеств сотрудников — принципа «Трех П» (рис. 1).
Вторая грань представляет собой философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии).
В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию.
Третья грань предполагает, что деятельность предприятия сообразуется с текущим эволюционным этапом развития системы корпоративного планирования (таблица). Для современной компании характерны составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.
Четвертая грань стратегического управления представляет собой совокупность процессов принятия и реализации решений с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе.
Пятая грань характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования. Необходимо добиться равновесия между стратегической и текущей рыночной ориентацией предприятия за счет координации стратегических, среднесрочных и тактических планов.
Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной — долговременной и оперативной. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы. Оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией становится в большей степени упреждающим, чем реактивным.
Шестая грань — это реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений» — всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей. (Стоит отметить, что жесткая рыночная борьба постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это, вероятно, шаг к интеграции их деятельности в будущем.)
Седьмая грань — совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятием. Сюда относятся процедуры осуществления процесса планирования; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, включающая систему отчетности и структуру совещаний.
Рис. 1
7 ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
- Профессиональное командное творчество на основе Принципа ЗП
- Процесс управления как философская категория
- Процедуры
- Процессы
- Планирование как интегрированная система
- Планирование как эволюционный процесс
- Подход, ориентированный на рынок
Рис. 2
[an error occurred while processing this directive]
