Использование метода мозгового штурма для решения межфункциональных проблем
Многие руководители признают, что наибольшие проблемы чаще всего сопровождают рабочие процессы, которые требуют взаимодействия различных подразделений. Причин тому несколько. Это и сложившаяся у линейных менеджеров привычка смотреть на организационные задачи со “своей колокольни”, и зацикленность на решении внутрифункциональных задач, и непонимание запросов смежников в сочетании с нежеланием вникать в “чужие” заботы, да и просто физическая разобщенность специалистов различных служб и отделов.
Итог? Межфункциональные задачи решаются долго и мучительно, требуют систематического вмешательства вышестоящих руководителей, бесконечных утрясок и согласований, результаты которых потом все равно игнорируются участниками.
Руководство воспринимает происходящее как неизбежное зло и смиряется с существующим положением вещей. Можно ли разрубить или хотя бы ослабить эти кажущиеся непреходящими клубки организационных проблем?
Можно. В том числе с помощью технологии, получившей название “Brain-storming” (буквально — “Мозговой штурм”). Разработанная почти полвека назад, она и поныне является эффективным инструментом групповой работы по решению проблем. Применительно к организациям ее суть состоит в том, что задействованные в “проблемном” бизнес-процессе менеджеры собираются вместе и в условиях жесткого временного прессинга вырабатывают единое согласованное решение.
Руководство кредитного блока крупнейшего отечественного банка видит резерв увеличения кредитного портфеля в ускорении процесса выдачи кредитов корпоративным клиентам. Однако помимо сотрудников кредитного управления, в этот процесс вовлечены и клиентские менеджеры, и представители службы безопасности, и юридический отдел, и бэк-офис...
Каждое подразделение отвечает за свой участок работы. Несмотря на прописанный регламент, их взаимодействие идет с известным “скрипом”. Клиент-менеджерам трудно делать оперативные выводы о перспективности заемщиков, кредитные аналитики озабочены нахождением наиболее выгодных для банка форматов кредитования, служба безопасности не дает “добро” на совершение сделки до окончания проверки благонадежности заемщиков, юристы пекутся о юридической чистоте оформляемых договоров, бэк-офис озабочен корректностью их формулировок... В итоге сроки выдачи кредитов непомерно затягиваются, и раздраженные заемщики уходят в другие банки.
Для решения поставленной задачи разрабатывается диспозиция мозгового штурма. В ходе пятичасового “марафона общения” менеджеры задействованных подразделений совместно с консультантами, направляющими ход групповой дискуссии, выявляют факторы, влияющие на скорость предоставления кредитных продуктов. Вот лишь некоторые из найденных “механизмов ускорения”.
Упрощена ставшая притчей во языцех процедура проверки службой безопасности благонадежности заемщиков; сокращен перечень документов, требовавших согласования подразделений, а право их подписи делегировано нижестоящим уровням; пересмотрены и сокращены сроки принятия решений представителями отдела рисков, юридического отдела, бэк-офиса; созданы типовые формы кредитных договоров.
Существенными резервами ускорения оказались точность и оперативность в доведении до заемщиков информации о предоставляемых кредитных продуктах, а также возможных условий кредитования. Результатом работы явился обновленный алгоритм выдачи кредитов, в полтора(!) раза сокращающий действующие сроки без потери качества работы и отражающий согласованную позицию всех подразделений. И это при том, что на нахождение рассмотренных конструктивных решений участникам понадобился всего один день. В традиционных же условиях работы банка решение данной проблемы растянулось бы на месяцы.
Рассмотренный пример наглядно демонстрирует преимущества процедуры мозгового штурма по сравнению с традиционными механизмами выработки организационных решений.
Во-первых, коллективный характер процедуры позволяет преодолеть внутриорганизационное местничество: объединенные общей целью, менеджеры различных подразделений отбрасывают существующие между ними разногласия и совместно работают на единый согласованный результат.
Во-вторых, групповой характер работы обеспечивает многократное ускорение процесса принятия решений по сравнению с традиционными процедурами парных согласований: все заинтересованные участники собираются вместе и целиком концентрируются на решении поставленных задач в условиях жесткого временного регламента. Наконец, резко возрастает и качественный уровень принятых решений, "объединяющих" наиболее удачные наработки участников.
Дальнейшее развитие крупного производственно-торгового холдинга во многом зависит от четкости планирования главных бизнес-процессов (закупки сырья, его транспортировки, переработки, отгрузки и продажи готового продукта), а также от взаимной увязки бизнес-планов подразделений. Однако реально процесс планирования в компании почти не регламентирован: отсутствуют утвержденный срок запуска годичного цикла планирования, прописанный регламент продолжительности планирования различными подразделениями, регламентированные формы передачи информации внутри бизнес-цепочки, регламент корректировки и перезапуска процесса...
Персональным носителем всех необходимых форм и регламентов выступает менеджер отдела логистики, обеспечивающий совместимость различных планов и их оперативную корректировку. Ему не всегда удается добиться надежного “сшивания” планов. Положение усугубляется еще и тем, что руководители различных направлений — продажа, переработка, транспортировка, закупка, финансы —- имеют не вполне совпадающее видение алгоритма планирования (что, когда, куда и откуда) и не горят желанием считаться с запросами смежников. В результате компания становится заложником расторопности одного менеджера — носителя регламента планирования.
Понимая недопустимость сложившегося положения дел, владелец холдинга ставит перед привлеченными консультантами задачу “забетонировать внутриорганизационные стыки”, то есть разработать прописанный регламент бизнес-планирования, предусматривающий перенос процесса непосредственно в подразделения и ограничивающий функции отдела логистики задачами текущего отслеживания и координации работы по планированию. Как, однако, внедрить новый алгоритм планирования в работу компании, избежав сопротивления руководителей подразделений?
Вновь разрабатывается дизайн нескольких мозговых штурмов, предполагающих совместную интенсивную работу менеджеров — участников планирования. Результат? Разработаны стандартизированные форматы бизнес-планов, согласованы формы и процедуры документооборота между подразделениями — участниками планирования, предложен оптимальный период запуска процесса планирования, уточнена продолжительность составления планов подразделениями и общего цикла планирования, предложены процедуры согласования и корректировки исходных планов. Еще один немаловажный итог проекта: совместная работа позволила существенно улучшить взамопонимание линейных менеджеров — вчерашние оппоненты превратились в партнеров.
Конечно, приведенные примеры успешного штурма корпоративных проблем являются результатами серьезной работы как на этапе подготовки данного мероприятия, так и в ходе его непосредственного проведения. Нижеприведенные рекомендации позволят руководителям, решившим использовать технику мозгового штурма, успешно реализовать поставленные цели.
Четко формулируйте задачи. В противном случае обсуждение приобретает беспредметный и потому малопродуктивный характер. “Поспорят, пошумят и... разойдутся!” — таков наиболее частый финал групповых дискуссий, не имеющих четко обозначенных целевых рамок.
Настройте участников. Справиться с подобной задачей поможет вынесение в начало обсуждения заранее подготовленной разработчиками МШ шуточной житейской аналогии решаемой бизнес-проблемы. Главная задача данной процедуры — раскрепостить мышление участников, помочь им взглянуть на привычные рабочие проблемы с новой точки зрения, продемонстрировать спорность сложившихся у них взглядов и представлений.
Выделите и распределите роли. Задача Ведущего — управлять ходом групповой дискуссии (не позволяя ей отклоняться от исходно заданного курса) и обеспечить участникам равные возможности для высказывания своих идей: “притормаживать” излишне доминирующих и стимулировать молчальников. С ролью Редактора лучше всего справится участник, легко и быстро схватывающий чужие идеи, способный ясно переформулировать, уточнять, классифицировать и обобщать. Лучше, если это будет внешний эксперт.
Наконец, Регистратор должен быстро и без искажения фиксировать высказываемые идеи. Непременная заповедь мозгового штурма — запрет на критику — облегчает участникам преодоление известного психологического барьера на пути продуцирования нестандартных решений — страха оказаться непонятым и осмеянным группой.
Отберите лучшее. С формальной точки зрения безразлично, идти ли по пути отбора наиболее удачных решений или озвучивания и отсечения худших вариантов. В обоих случаях результат одинаков.
Однако психологически тактика ранжирования лучших решений предпочтительнее. Она позволяет избежать взаимных обид и конфликтов: каждому участнику гораздо легче примириться с тем , что его предложения не попали в тройку лучших, нежели оказаться зачисленным в разряд аутсайдеров.
Оформите решения. По окончании мозгового штурма необходимо назначить ответственных за итоговое оформление продукта групповой работы. Лучше всего, если это будут Редактор и Регистратор. Многие полезные начинания гибнут лишь потому, что воодушевленные достигнутыми результатами менеджеры не удосуживаются должным образом их оформить и обеспечить проведение в жизнь.
