Маркетинговое консультирование
Обзор проекта оптимизации оргструктуры предприятия оптовой торговли с 2-мя направлениями деятельности.
Срок существования предприятия - 5 лет.
Основные направления деятельности - продажа товаров производственного назначения и продажа офисных принадлежностей.
Предпосылками решения о структурной реорганизации явилось значительное и устойчивое падение сбыта основной группы товаров производственного назначения, разрастание конфликта между 3-мя группировками сотрудников предприятия.
В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:
Формальная структура предприятия имела следующий вид:
Сбытовые отделы имели структуры:
В результате анализа целей и стратегий предприятия, выявленных проблем, кадрового потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения изменений были разработаны несколько вариантов построения организационной структуры предприятия. После их детального обсуждения Заказчик остановился на следующем варианте:
Структура сбытового отделения продукции производственного назначения планировалась следующая:
Для выбранного варианта были детально проработаны функциональные задачи подразделений и отдельных категорий работников, в первую очередь, сбытовых, разработаны рекомендации по объему и порядку изменения существующих технологий.
Для агентов предусматривалось поэтапное перераспределение территорий и сведение их к регионам. Функциональные единицы региональных менеджеров предусматривались для планирования и координации работы на территориях агентов, дилеров, оптовых баз. Также на менеджеров планировалось возложить обязанности по обслуживанию деятельности агентов: от согласования договоров и выписки счетов, до отслеживания отгрузки и контроля поступления оплаты. Неадекватное сочетание аналитического и оформительского видов работ вводилось, как временная мера: при увеличении объемов из-за расширения ассортимента планировался ввод дополнительных единиц - помощников менеджеров, на которые переключались исполнительские функции. Продавцы несли нагрузку по обслуживанию покупателей, обратившихся в офис, и демонстрации образцов товара. Менеджер специальных проектов (отраслевая обработка рынка) передавался в отделение производственной продукции, поскольку занимался именно этой частью ассортимента. Закупка, как и продавцы, была разделена на 2 группы, по одной на сбытовое отделение. Отдел качества (группа технологов) полностью передавался в ведение отделения производственной продукции без значительного изменения его функций. Его немедленная ликвидация была признана нецелесообразной по ряду причин, связанных с психологическим климатом, а увеличение полезной нагрузки - невозможным.
Структура сбытового отделения продукции офисного назначения планировалась аналогичной, за исключением отдела качества, который в ней отсутствовал. Основное отличие состояло в функциях агентов, которые работали по офисному ассортименту на автоматизированных рабочих местах. На них возлагались обязанности по самостоятельной выписке счетов и наряд-заказов на отгрузку товара. Это позволяло сократить цепочку передачи информации и ускорить процесс обслуживания покупателей.
Для обеспечения эффективного взаимодействия сбытовых отделений с транспортной и складской службами была регламентирована процедура обработки заказа.
Одной из наиболее сложных проблем представлялась ликвидация лишних центров власти, перевод предприятия на принцип единоначалия. По одной из проблемных кандидатур - заместителю директора - было сразу принято согласованное решение: увольнение. По главному бухгалтеру такое решение принято быть не могло, т.к. главный бухгалтер являлся для Заказчика эталоном профессионализма, несмотря на явные свидетельства противного. Потребность предприятия в адекватной финансовой информации была приоритетна. Для ее обеспечения, постановки финансового контроля и выполнения функции оптимизации финансовых потоков планировалось пригласить специалиста на должность финансового директора. Согласно принятой схеме, бухгалтерию планировалось передать в его подчинение. Осуществление этого плана позволяло одновременно снять проблему «финансовой слепоты» предприятия и ликвидировать лишний центр власти, лишив бухгалтерию функций универсального контролирующего органа предприятия. Возможность осуществления плана оценивалась, как 30 шансов из 100, т.к. было ясно, что главный бухгалтер постарается не допустить ограничения своей власти и появления на предприятии компетентного специалиста в своей области, как не допускал этого в других областях. Тем не менее, вариант решения был оптимальным, т.к. других возможностей не существовало.
Для обслуживающих подразделений, кроме регламентации их взаимодействия со сбытом, была необходима и организация оперативного управления, регламентирующего взаимодействие складских групп с транспортной службой. Кроме того, на предприятии прогнозировалось расширение складского комплекса. Максимально эффективная организация могла быть достигнута только с привлечением компетентного специалиста со стороны. В новой организационной структуре предприятия для этой цели вводилась должность исполнительного директора.
Описанная на схеме структура маркетинга планировалась в перспективе. Первоочередными реализуемыми задачами предприятия являлись упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). Учитывая реальную комплектацию сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, было решено закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за закупкой функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру). Данные функции должны были частично переходить к маркетингу, по мере роста его возможностей. Ближайшей задачей маркетинга было проведение исследования потребностей и предпочтений покупателей в области сервиса.
Должность директора по кадрам была предусмотрена для формирования кадровой политики, корпоративной культуры, и как помощь директору в проведении реструктуризации.
Должность секретаря-референта планировалась в помощь директору по распределению его времени, которое в существовавших условиях не структурировалось, растрачивалось на решение многочисленных мелких проблем.
Группа системного анализа в связке с АСУ предусматривалась для внедрения и закрепления в программном комплексе новых технологий, отслеживания оптимальности взаимодействий и применяемых методов. В перспективе АСУ должна была связать в комплекс всю информацию для всех уровней управления.
Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планировались следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) - оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия.
Оптимизация товарных запасов должна была производиться на основе более четкого планирования сбытовой и закупочной деятельности. Квартальная премия учитывала качество планирования.
Для заполнения созданных вакансий были рассмотрены наиболее подходящие кандидатуры на предприятии. Для отделения продукции офисного назначения кандидатура управляющего не вызывала сомнений - им был назначен бывший руководитель сбыта. Для заполнения вакансии управляющего отделением продукции производственного назначения был объявлен конкурс внутри предприятия. По результатам конкурса управляющим был назначен бывший руководитель маркетинга предприятия.
По завершении фазы диагностики консультантом был составлен отчет, содержащий структурную схему предприятия и сбытовых отделений с детальной проработкой функциональных задач двух сбытовых отделений и задач остальных служб предприятия в общем виде; принципы материального стимулирования в сбытовых отделениях; описание комплекса необходимой маркетинговой информации; список мероприятий, которые можно провести, не откладывая.
Поскольку планировалось участие консультанта в фазе внедрения, была разработана программа внедрения, включающая 5 этапов, общей длительностью 5 месяцев. Внедрение планировалось проводить в максимально включенном режиме, для чего консультант был «принят в штат» предприятия на должность системного аналитика с функцией координатора реструктуризации.
Реорганизация сбытовых подразделений, закупки, технологов, продавцов с формированием 2-х новых отделений была проведена в приказном порядке с предварительным оповещением (лично директором) только одного сотрудника за 15 минут до общего собрания, на котором обнародовался приказ. Сообщение было кратким, и содержало новый порядок подчиненности, а также гарантии сохранения заработных плат перемещаемых сотрудников на прежнем уровне. Также было сообщено, что два последующих дня директор принимает персонал без ограничения в любое время для ответа на вопросы в индивидуальном порядке. После чего собрание было объявлено закрытым.
Сообщение вызвало шок и резкое несогласие большинства присутствующих. Главный бухгалтер, руководители и менеджеры реорганизуемых подразделений заняли весь первый день директора обсуждением сложившейся ситуации. Основной выставляемой претензией было отсутствие предварительного обсуждения с ними проекта реорганизации. Через два дня новое положение было принято всем персоналом, за исключением одного менеджера, ранее занимавшегося оптовыми базами, который подал заявление об уходе.
За неделю до начала реорганизации через кадровое агентство был подобран менеджер по кадрам (с перспективой на должность директора по кадрам). Двумя неделями позже - финансовый директор, а также исполнительный директор
С приходом финансового директора было объявлено о разработке и введении через месяц новой системы заработных плат для сбытовых отделений (с повторными гарантиями неуменьшения доходов); с приходом исполнительного директора - сообщено о передаче ему в подчинение обслуживающих подразделений.
Практически, перестановки на этом закончились. Более-менее по плану внедрения руководство приступило к основному этапу оптимизации - внедрению новых технологий взаимодействия. В качестве опорной методики была выбрана АСУ. В сбыте была детально проанализирована статистическая информация, исследована ее пригодность для планирования сбыта, отслеживания периодичности закупок клиентами, создания бизнес-карты, и построения на ее основе системы поиска дилеров, и т.д. Концепция программ, обеспечивающих новые технологии, была согласована с программистами, определены сроки разработки. Предполагалось, что комплекс свяжет также и всю финансовую и маркетинговую информацию, на нем будет построена система планирования. Предварительно концепция «увязки» также была детально проработана.
Основные коррективы, как в программу внедрения, так и в сам комплекс оптимизации, внесла непрекращающаяся активность 2-го центра власти. Задача отладки финансовой информации была поставлена перед вступившим в должность финансовым директором, однако, реальные полномочия ему переданы не были, его статус не был определен. Главный бухгалтер с первого же дня знакомства сообщил директору о профессиональной некомпетентности специалиста, что отсрочило формирование финансовой дирекции по утвержденному плану до выяснения обстоятельств (реально - навсегда). Сохранив власть в прежнем объеме, главный бухгалтер сумел убедить директора, что применение АСУ «именно сейчас» необходимо для бухгалтерского баланса (противодействие консультанта, которому по плану была передана функция определения задач АСУ, ничего не решило). Номинально подчиняясь системному аналитику, АСУ на протяжении следующих нескольких месяцев на 99% работала только на бухгалтерию.
Занимаясь оптимизацией финансовых потоков, создавая систему финансовой информации, финансовый директор работал с карандашом и калькулятором, выбирая данные из бухгалтерского баланса. «Прозрачность» финансов для целей управления предприятием повысилась ценой ручного труда, но двухнедельная задержка поступления информации увеличилась на время ручных расчетов.
Главный бухгалтер по-прежнему оставался для директора экспертом по финансам, и по-прежнему являлся вторым центром власти на предприятии.
Планировавшиеся для сбыта технологии также были частично пересмотрены: нагрузка менеджеров выпиской счетов для агентов, наряду с аналитической функцией, продолжала вызывать противодействие, поэтому выписку вновь поручили продавцам, оставив за менеджерами обязанности по координации территориального охвата рынка.
Невозможность построения адекватной системы планирования без использования АСУ (и невозможность использования АСУ) заставила пересмотреть способ оптимизации товарных запасов. Поскольку закупка и сбыт находились под общим управлением в одной структуре, стало возможным применение материального стимулирования через формулу, связывающую величины товарного запаса, дебиторской и кредиторской задолженностей, учитывающую реальную прибыль отделения на его торговый капитал. Система оплаты была упрощена: агенты - оклад + % от реализации; продавцы - оклад; региональные менеджеры - оклад + % от валовой прибыли; руководители - оклад + % от чистой прибыли. Также всем категориям работников отделения насчитывалась квартальная премия (25% от «сверхприбыли» - разницы между полученной прибылью на капитал и возможной прибылью на тот же капитал на финансовом рынке). Активное участие финансового директора и экономиста обеспечило адекватное разнесение затрат.
Большинство из планируемых ранее технологий работы с информацией либо не были внедрены, либо внедрялись с 10-кратным отставанием от графика, т.к. основывались на предположении о доступности программных ресурсов. Тем не менее, уровень, который мог выполняться «вручную», был достигнут.
Необходимость в функциональной единице секретаря-референта отпала сама собой, т.к. проведенная реорганизация подразделений и делегирование полномочий соответствующим руководителям высвободили около 90% времени директора, которое теперь без труда организовывалось для решения стратегических задач.
Через 6 месяцев, согласно предварительному графику, работа консультанта по координации внедрения была прекращена. Нерешенными проблемами остались:
- Существование второго центра власти в лице главного бухгалтера. Его незыблемость, все же, была поколеблена - предприятие получало управленческую финансовую информацию, которую бухгалтер обеспечить не мог, финансы использовались эффективнее.
- Непрописанность статуса финансового директора и структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии.
- Неадекватное использование АСУ.
- Недостаточная работа маркетинга (компетентного руководителя вместо «выбывшего» в управляющие отделением удалось подобрать только в последний месяц).
- Недостаточная проработка рынка сбытом (объективная причина - «ручной» режим).
- Тройное подчинение АСУ: номинально - директору; в части заработных плат - финансовому директору; фактически - бухгалтерии.
На момент завершения работы консультанта предприятие имело следующую структуру:
Подводя итоги, можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации:
- Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами. Финансовая информация поступает, хотя и не в полном объеме.
- Построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком. Упорядочено взаимодействие сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия (за исключением АСУ). Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).
- Определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.
Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосредственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в финансово-экономической области.
В процессе оптимизации было задействовано 2 консультанта на этапе диагностики и выработки рекомендаций, в общей сложности, занявшем 4 недели, и 1 консультант «в штате» предприятия на этапе внедрения, продолжительностью 5 месяцев.
Результат работы был оценен консультантом и заказчиком, как удовлетворительный.
